绩效考核基础知识培训（38页)ppt课件

1、【绩效考核根底知识培训】顾问师 ：黄明明福州恒星管理顾问.一、什么是绩效考核二、绩效考核的类型及选用三、绩效考核的意义四、实施绩效考核的要点五、绩效考核的诺干原那么目录.一、什么是绩效考核提问：大家从小到大，阅历过哪些方式的考试？参与过哪些方式的选举?.一、什么是绩效考核定义： 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩，是针对企业中每个员工所承当的任务，运用科学的定性与定量的方法，对员工行为的实践效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。业绩考评的目的是经过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目的。 .二、绩效考核的类型及选用西方绩效考

2、核的历史： 18541870年，英国进展文官制度改革，注重表现、看才干的考核制度最终建立。考核制度的实行，大大加强了政府的廉洁与效能。 1887年美国学习英国建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以任务考核为根据，论功行赏。 企业自创此做法，在内部实行绩效考核，并以此作为奖惩、培训、解雇、任用等企业行为的根底与根据。 20世纪初，企业主注重对公司进展量化考核.二、绩效考核的类型及选用目前为止，绩效考核的类型很多1、德、能、勤、绩德：思想品行。能：才干。勤：任务表现。绩：业绩2、360考核法3、关键绩效目的考核法KPI4、平衡计分卡BSC5、行为锚定等级考核法6、索尼运用的是5P评价体系

3、，即分别从Person(个人)、Position岗位、Past过去、Present如今、Potential潜力评价职工行为的实践效果及其对企业的奉献或价值； .二、绩效考核的类型及选用KPI是现代企业中遭到普遍注重的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的真实可行的KPI目的体系是做好绩效管理的关键。KPI：关键业绩目的，影响公司战略开展、总体业绩的一些关键领域的目的。它既是表达对公司各层次的动态任务义务要求，也是考核根据。其表现方式为可丈量的数值目的、工程目的。CPI：普通业绩目的，指影响公司根

4、底管理的一些目的。表达对公司各层次的履行规定与职责的根底管理要求，CPI是KPI得以实现的保证，也是考核根据。其表现方式为可评价的目的、工程要求。的绩效考核方案。.二、绩效考核的类型及选用由于根底和环境不同，企业不能对现成的绩效考核方式进展生搬硬套，不能对别的企业已胜利实施的绩效考核方案进展生搬硬套，都要结合本企业本身的特点，参照绩效考核的一些原那么，设计适宜本企业的绩效考核方案。.三、绩效考核的意义小故事：孙二娘和林黛玉的绩效考核 任务方向指点作用提高竞争认识客观评价作用奖惩根据鼓励作用生长作用总体目的的保证.三、绩效考核的意义误区：绩效考核只是一种奖惩根据 ！在很多人心中都有意无意地把绩效

5、考核与奖惩划上等号，以为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。 .三、绩效考核的意义我们可以把它们分成“管理运用和“开发运用。管理运用，指的就是将绩效考核的结果运用于人力资源管理中方案、招聘、甄选、薪酬、提升、调配、解雇等各项详细的人力资源决策中；开发运用，思索的是绩效考核可以提供员工优优势的信息，据此协助员工识别如何在现有的岗位上提高其任务业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。 .三、绩效考核的意义考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，由于：考核是直线管理者不可推卸的责任，由于员工的绩效就是他本人的绩效；仔细组织考核不仅表达了管理者

6、对员工、本身和组织的担任精神，而且反映了管理者本人任务态度。因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推进者，而不仅仅是员工业绩和才干的评定者！.三、绩效考核的意义绩效考核的根本目的在于不断提高员工的绩效，进而提高企业的绩效。 .三、绩效考核体系的控制要点1、绩效管理任务流程图2、绩效考核组织管理体系3、绩效考核的目的4、沟通环节5、绩效考核结果运用 .组织目的分解绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目的，行动方案。时间：新绩效期间开场绩效评价：活动：评价员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效，反响、讨论、指点。时间：整个绩效期间绩效反响改良：活动：主管就评价

7、的结果与员工讨论。时间：绩效期间终了时绩效管理循环评价结果适用：员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训1、绩效管理任务流程图.2、绩效考核组织管理体系组织中业绩考核的最高权益机构为公司绩效管理指点小组，常务监视、管理部门是人力资源管理部门。考核对象可以是企业高、中管理人员及普通员工。也可以只是中层管理人员及普通员工。 考评的主体为考核对象的直接上级。考核的涉及数据，由各相关数据统计部门提供。部门主管对部门团队的整体业绩担任，部门的业绩目的就是主管的业绩目的；公司的指点对公司的整体绩效担任，公司的绩效就是指点的绩效。.绩效考核目的可以从以下方式获得：公司战略目的的分解岗位职责中归纳从任务

8、方案中归纳参照标杆企业选取以绩效为主，辅以态度、才干方面要求3、绩效考核的目的目的的提取.公司战略公司年度总目的部门部门部门任务组任务组任务组员工员工员工修订修订修订“回路义务型和目的型的区别.3、绩效考核的目的目的的提取通常情况下，任务有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些任务假设不可以及时完成，将会影响到其他部门的任务，或者将会影响到这个部门的下一步任务，这样的任务应该作为考核工程。 .3、绩效考核的目的目的的提取不容易评价 容易评价 很重要普通重要尽量考核重点考核不考核选择考核.定量目的是可以用数字明确下来的目的。销售额的增长费用降低市场份额的增长人员增长新增代理为 家产品合格率到达

9、%定量目的和定性目的比较定性目的普通是用表达性语句描画的目的，不用数字阐明。 年内制定新的报销 制度财务 年内建立新的考核 制度人力资源 年内改善文档管理 的情况行政部3、绩效考核的目的定性与定量目的.目的称号：目的的中心思想能否明确，目的文字描画能否简短扼要；衡量目的或要求：能否有详细数据或绩效，即到达的程度如质量、形状；期限：能否有时间限制；根本方式：XX事情在XX时间，到达XX程度3、绩效考核的目的目的的根本方式.原那么一 SSpecific明确性所谓明确就是要用详细的言语清楚地阐明要达成的行为规范。能将目的有效的传达给相关成员。 例如：目的“加强客户认识。这种对目的的描画就很不明确，由

10、于加强客户认识有许多详细做法，如：减少客户赞扬，过去客户赞扬率是，如今把它减低到或者。提升效力的速度，运用规范礼貌的用语，采用规范的效力流程，也是客户认识的一个方面。 原那么二 MMeasurable衡量性 假设目的无法衡量，无法确定能否达成。目的的衡量规范遵照“能量化的量化，不能量化的质化。能量化规范要确定目的的计算公式以及公式中各项数据提供的详细要求。 3、绩效考核的目的SMART原那么.原那么三 AAttainable可实现性目的是要可以让执行人实现、到达的，既要使任务内容丰满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃的目的，不能制定出跳起来“摘星星的目的。 原那么四 RRelevant相

11、关性目的的相关性是指实现此目的与其他目的的关联情况。假照实现了这个目的，但对其他的目的完全不相关，或者相关度很低，那这个目的即使被到达了，意义也不是很大。 原那么五 TTime-based时限性目的特性的时限性就是指目的是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目的没有方法考核，或带来考核的不公。3、绩效考核的目的SMART原那么.目标基本形式例子判定是否合理原定目标修正意见【例1】减少破包发生【例2】节省费用【例1】控制破包率低于0.2%【例2】控制修理费用，全年不超过50万元【例3】按各单位的实际需要办理各项在职训练，提供员工素质，增加产量文

12、字太长可修正为“全年度办理员工在职训练10次”【例4】统计年产量，在各单位交稿后2日内完成【例5】2008年7月与2009年元旦于业务会议举行次日完成会议记录【例6】10月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论在短时间内完成与不需要努力即可达到的工作，不宜列为目标。可列入工作计划。【例7】拟订员工训练执行计划，以及工读、实习生名额分配与工作安排每个项目应为一件独立事件，不可包含两件性质不同的工作，应删除相对不重要的一件工作或者分别列为两个目标.3、绩效考核的目的定性与定量目的绩效考核的目的，适宜“量化的尽量“量化，定量的目的比定性的目的

13、更容易考核。“量化并不是设定绩效目的的目的，“可验证才是真正的目的。.4、沟通环节不 断沟 通协助改良谋划方案辅导实施考核评价.参与和承诺是制定绩效考核方案的前提 人们坚持态度的程度和改动态度主要取决于两个要素：能否参与方案的构成过程；能否为此进展了公开表态，即做出正式承诺。4、沟通环节绩效考核方案的认同.绩效实施与管理实施过程沟通员工能否了解绩效方案？方案能否周全、思索能否全面？鼓励人员能否可以高枕无忧的等待员工任务结果？目的：经过继续沟通对绩效方案进展调整员工需求在执行方案过程中了解有关信息经理人员需求了解有关信息.绩效面谈是考核中的一项重要技术，但经常被忽略。主管人员要时时牢记：下属的绩

14、效就是他本人的绩效，下属的失误就是他本人的失误，假设不能有效地指点下属改良任务，就是他本人的失职。 4、沟通环节绩效面谈.一、绩效面谈有五个方面的功能： 经过面谈，双方构成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺陷所在； 提出改良方案并对改良方案构成一致的看法； 对下一阶段任务的期望达成协议。4、沟通环节绩效面谈.二、绩效面谈前的预备选择适宜的时间 做好方案、不宜选择接近下班的时间。预备适宜的场所 建议面谈位置预备面谈资料 绩效评价表、各种记录4、沟通环节绩效面谈.三、面谈要点 建立彼此互置信任的关系，发明有利的面谈气氛； 清楚地阐明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 防

15、止对立和冲突； 集中精神讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改良，而不是清查既往； 优缺陷并重； 以积极的方式终了面谈。 经过这样的面谈，下属在分开他的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的心情，这正是我们所追求的效果。4、沟通环节绩效面谈.5、绩效考核结果的运用用于薪酬调整用于奖金的分配用于员工的提升调配用于员工岗位异动用于确定人员培训需求用于企业人员的汰弱留强用于员工的个人开展方案.五、绩效管理的诺干原那么以客观现实为根据，对考评对象实事求是地评价，避免人为要素使绩效评价结果与员工的实践任务绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。 适用性原那么 应充分思索企业人力资源管理的程度及企业的运营特点和行业特点，适宜员工的素质特点 。客观公平原那么公开原那么要对评价的规范、程序、方法及时间的选择等等公开宣布，使员工积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确本人的位置，本人可以确定今后的努力方向。.五、绩效管理的诺干原那么绩效考核的主体和绩效考核的对象必需对考核的要求和考核的结果达成一致性意见。这是绩效考核任务顺利推行的保证。 差别原那么 绩效考核的结果要有差别。不能一切人都好或一切人都坏 。这种结果会降低考评对象的积极性，这样失去了绩效考核的意义。较好的考评结果