绩效管理讲义(1)ppt课件

1、目 录新奥集团KPI目的体系构建思绪制度导读新绩效管理制度的特点与不同cnshu 精品资料网.绩效监控与KPI目的体系战略规划绩效考核运营管理目的与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励绩效监控是绩效管理体系的根底。KPI目的体系是绩效监控的中心。1经过胜利关键要素和KPI目的体系将企业的运营目的和开展方案进展分解，并且根据KPI目的体系动态的关注企业绩效变化情况。2该体系是企业进展绩效考核的根底，考核结果最终将与企业的鼓励淘汰机制挂钩。3更为重要的是，企业经过该体系进展运营检讨，发现企业运营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的运营改良方案之中。.绩效考核制度KPI体

2、系构建思绪企业愿景和使命企业战略规划CSF(胜利关键要素)财务KPI和非财务KPI目的与行为模块的对接目的体系的梳理目的库的建立 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点经过关键绩效目的KPI目的落地，公司各层管理者应该明晰了解企业战略胜利的关键，并就此达成共识，从而制定企业战略目的，并且经过KPI目的体系，将战略目的分解到各系统各部门，直至员工，最终构成以KPI目的为中心的目的责任体系。.CSF概念和设计原那么 胜利关键要素CSF，Core Success Factors是对公司擅长的、对胜利起决议作用的某个战略要素的定性描画。CSF由关键绩效目的KPI，Key Perfor

3、mance Indicators进展定量即使其可以计算和丈量。运用CSF和KPI，使得战略目的可以计测，因此，就可以控制战略目的。源自战略目的，支撑战略目的反映战略目的实现的关键价值驱动要素实现战略目的的关键对策措施所要建立的关键才干中心竞争力不可或缺的关键资源关注的是胜利的驱动要素，而不是导致失败的要素各层次的CSF设计要思索集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其所处的生长开展阶段亲密相关.KPI目的概念企业关键业绩目的(KPI：Key Process Indication)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

4、的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。.KPI设计原那么KPIKey Performance Indicators设计的SMART原那么：SSpecific，代表“明确可行MMeasurable，代表“可衡量AAttainable，代表“可达成RRealistic，代表“与关键职责相关TTime bound，代表“有时间限制.平衡记分卡概念综合平衡积分卡the Balanced Scorecard是美国哈佛商学

5、院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。平衡记分卡法的中心思想是经过财务、客户、内部运营过程、学习与生长四个方面目的之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改良以及战略实施-战略修正的目的。即一方面经过财务目的坚持对组织短期业绩的关

6、注；另一方面经过员工学习、信息技术的运用与产品、效力的创新提高客户的称心度，共同驱动组织未来的财务绩效，展现组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡，主要是这种方法经过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和客观评价之间、目的的前馈指点和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。.平衡积分卡的运用：KPI目的体系与企业战略的对接运营目的与规划什么是公司目的？与股东的要求相比较财务层面与客户的要求相比较客户层面与内

7、部管理过程的要求相比较( 过程管理层面与员工方面的要求相比较员工层面要想获得胜利，我们有什么差距？什么是胜利的关键要素？什么是关键评价目的？综合平衡积分卡愿景与战略.制度导读新绩效管理制度的特点与不同.KPI目的体系运营方案和绩效目的公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案常规KPI目的改良KPI目的企业战略分解运营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非一切的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为目的由与纳入考评的改

8、良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良KPI目的情况效力的。确定行为目的时，要思索与改良KPI目的相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为目的纳入考评。行为目的由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改良KPI目的绩效目的公司绩效目的部门绩效目的员工绩效目的KPI目的管理要项KPI目的管理要项KPI目的行为目的.绩效管理循环的内容关键绩效目的KPI企业KPI分为常规KPI目的与改良KPI目的。企业的常规KPI目的由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改良KIP目的经过对运营管理问题或短板的发现，再对运营管理问题和短板进

9、展追根溯源性的清查，直至追溯到员工的行为。部门KPI确实定：部门的KPI目的由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI目的分为管理者和非管理者。管理者企业长及部门长的KPI目的与其担任的企业或部门的KPI目的一致。非管理者个人的KPI目的根据部门承当的KPI目的及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为规范用为KPI目的的补充。关键绩效目的设目的值及挑战值。目的值是在正常的环境条件和运营管理程度下，企业和部门应该到达的绩效结果或表现，是期望值。.KPI目的体系运用案例：某成员企业绩效目的设置与分解燃气企业某成员企业，处在生长期，一方面需求进展积极的业务

10、拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程工程运作才干，并且提高和坚持客户称心和员工与称心。根据战略开展的需求，以及该城市的实践情况，我们提出2002年度该成员企业KPI目的如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解.K

11、PI目的体系KPI目的体系运用案例：某成员企业绩效目的设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门KPI分解分解员工KPI 分解.KPI目的体系运用案例：目的监控.KPI目的体系运用案例：运营检讨该成员企业2002年第一季度运营情况如下表：工程施工进度管

12、网建立工福户安装民用户安装工程预算预算及时率工程设计设计及时完成率设计损失率、错误发生数责任性设计变卦量、艰苦技术方案失误量 客户用户赞扬次数、客户称心度用户回访称心度、用户回访率用户档案完好率、品牌认知度业务员市场调研市场开发合同回款宣传谋划?新目的：重要客户达成率？.KPI目的体系运用案例：运营检讨改良KPI目的挑选KPI目的体系运营检讨员工改良KPI行为目的.组织与个人的绩效考评组织考评方式 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和运营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在57名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列

13、席人员。 各级企业年度考评由运营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向运营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门担任人分别向相应的述职评价小组述职。.类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改良目的考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业指点、季度/年度、部门担任人 专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为目的考评，两级考评直接主管季度作业类技工、操作工任务义务完成和行为目的考评，两级考评直接主管月度 1.

14、 员工分类： 管理类、专业技术类业务类、操作类三大类员工绩效考评.2.考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承当考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性担任；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监视、指点责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进展修正；但必需反响。 3.管理人员的考评-组织考评结果为主、个人单工程标为附的考评，用述职的方式进展。 一把手所担任企业或部门的KPI考评目的，也就是对他们个人的考评目的；相应地，他们所担任企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。 运

15、营班子其他人员，根据其重点分管任务和职权，从企业的KPI目的中分解出相关内容，作为他们的KPI考评目的。对他们的考评，按照同级企业的考评方法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进展的考评结果加权汇总得出。如是一把手那么由将其担任的单位考评分加权汇总得出。员工绩效考评.考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵照以下比例强迫分布： 员工绩效考评. 员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%

16、50%20% 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工绩效考评. 考评等级评定年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权或加和平均值。l 经理人员的年度考评得分=年终述职得分；l 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述职得分总和l 专业技术类员工年度得分季度得分总和；l 作业类员工的年度得分月度得分总和12。员工绩效考评.员工考评绩效积分方法考评等级优秀A良好B合格C根本合格D不合格E考评得分432101.年终考评等级对应绩效累计分数，延续两年的累计分数运用于任职资风格整，运用方法由任职资历制度规定。2. 年终考评等级与考评得分的详细对应关系为

17、：员工绩效考评.新绩效管理制度的特点与不同.新的改动组织考核目的改一年不动为部分目的可在过程自行调整。如企业的改良目的，可以根据运营检讨的结果自行调整。组织成员企业考核周期建议从月考核改动为季考核，月考核权益下放给成员企业本身。员工考核改360度考核为单向考核直接主管一次考核和主管的上级二次考核。组织考核改动下级报方案和上级认方案的被动，而是从战略目的梳理开场，并鼓励大家建立挑战性目的。员工考核脱离了普通意义上的优良中可差，也承当起KPI目的并辅之以行为规范的考核.新的六个第一第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组织运营业绩和员工任务绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目的与方案、信息反响系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。第一次从确保战略目的落地的角度来思索绩效考核。追求与战略目的相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出短期行为的开场。第一次明确绩效管理本身也