绩效管理与优化ppt课件

1、绩效管理现状 及优化思绪.初稿运城制版绩效管理现状章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪绩效 管理2-绩效 辅导3-绩效 考核1-绩效 方案4-绩效结 果运用 部门及个人绩效结果主要反映在 短期鼓励层面，且与薪酬、提升、 人才开展等方面的挂钩缺乏，考 核结果尚未得到有效运用 月度考核结果与薪酬的挂钩一定 程度上呈现以“扣罚为特点的 负向鼓励方式 考核周期以月度为主，使员工更易关注企业的短期利益 绩效评分有平均化的趋势，无法 表达部门员工的绩效表现差别 对于职能管理类人员尚无行之有 效的考核方法 绩效方案主要基于往年的运营数 据和考核结果，缺乏总体战略目 标的牵引 考核目的细碎，缺乏体系性和对

2、 权重的有效界定，既不利于反映 员工客观的业绩情况，也难以发 挥考核的导向作用 组织层面没有建立定期的绩效回 顾与反响机制 员工在绩效目的达成的过程中如 有疑问或困难无法得到针对性的 绩效辅导 对于绩效辅导的参与者，集团层 面缺乏必要的文件支持和指点.初稿运城制版绩管理优化方向 建议运城制版未来的绩效管理体系应在绩效管理的四个环节作出相应优化，实现绩效考核向绩效管理的转变， 以更好地发扬绩效管理在落实企业战略目的、衡量企业与个人绩效方面的作用。章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪绩效方案绩效辅导绩效考核绩效运用 以层层分解的方式制定绩效方案：新的绩效管理体系应由公司战略目的推导出公司关键胜

3、利要素，再 将关键胜利要素分解到公司级、部门级和岗位级关键绩效目的，从而支撑战略目的落地 从多维度进展全面考核：为保证新的绩效管理体系既兼顾企业短期与长期考核目的，建议采用平衡记 分卡作为考核工具，从财务、客户、内部运营及学习开展四个维度对公司及部门进展考核目的的详细 设定，以确保业绩考核的全面性、系统性与长期性 以定性与定量目的相结合的方式进展考核：在目的设置方面，应坚持定性目的与定量目的设置相结合的原那么，减少考核客观性 建立绩效回想与辅导机制：建立公司与个人绩效定期回想机制，对公司、个人绩效进展反思、调整与 改良 优化考核频率：根据不同岗位类别与性质采取不同的考核周期进展考核 强化考核结

4、果的奖优罚劣效果：建议将考核结果区分为A优秀、B良好、C合格、D待 改良四档，且对四档的比例进展控制，以强迫化区分员工绩效表现的优劣 拓展绩效考核的运用途径：考核结果不同，对应绩效奖金系数不同，薪酬调整幅度也应该不同，同时 出现职位空缺时根据绩效考核结果择优提升，将绩效差别在薪酬、职业开展等方面进展充分表达，创 造优劳优得的绩效文化绩效体系管理 完善绩效考核流程体系：撰写绩效管理手册，建立从绩效目的设定、绩效考核过程到绩效反响与继续 改良的全流程绩效管理体系，明确各阶段管理程序、职责分工及表单，提高绩效管理系统性与科学性.初稿绩效方案环节优化点1，以层层分解的方式制定绩效方案，绩效方案环节由公

5、司战略目的 推导出公司关键胜利要素，再将关键胜利要素分解成公司级、部门级和岗位级关键绩效指 标，从而支撑战略目的落地章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪实施和控制组织 绩效各部门的目的和战略公司开展战略目的和年度方案公司关键胜利要素公司关键业绩目的各部门关键业绩目的各部门关键胜利要素实施和控制岗位关键绩效目的各 部 门公 司岗 位员工 绩效监控和指点.初稿我们的内部运营管理如何？绩效方案环节优化点2，以多维度进展全面考核，从财务、客户、内部运营、学习开展四 个角度进展定性和定量考核目的的设置 短期财务的角度我们给集团带来何种报答？章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪客户的角度学习生长的

6、角度我们的员工觉得如何，其长 期的生长与提高？长期外部我们以何种笼统展现给客户？内部内部运营的角度.初稿绩效方案环节优化点3，以定性与定量目的相结合的方式进展考核，减少考核的客观性定量目的与定性目的的定义及特点章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪分类定义方法定义定量指标是指以数字信息 作为评价依据的 评价指标一票否决法百分比率法层差法 加减分法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成正向指标实际值/标准值100权重分数 逆向指标（1（实际值目标值）/目标 值）100%根据计分原则按区间进行划分分数，对应区 间设计大致的计算方法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性

7、 指标是指以非数字信 息作为评价依据 的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置 不同的等级进行描述，不同级别对应一定的 评分范围.初稿绩效辅导环节优化点1，建立绩效辅导与回想机制，强化员工的有效行为，指点其未来的 任务业绩审议会议A 业绩报告章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪B 进展绩效辅导C 赞同新的行动方案业绩报告绩效辅导行动方案 建立监视系统 搜集与目的相关的数据 预备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本缘由 制定初步处理方案 质询员工完成不好的业绩目的 针对业绩差的领域确定差距及根本原 因 经过讨论，制定最终的处理方案 制定处理的行动方案 赞同行动方案并执行KP

8、I 1驱动力根本原 因及时生成报表, 指出问题以协助 业绩监视保证足够的管理人员留意力以解 决问题在全年都能迅速采取行动矫正问 题.初稿绩效考核环节优化点1，根据不同的考核目的及考核人群优化考核频率，以此强化考核的 可操作性章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪绩效考核频率确定的原那么进展阶段性月度/季度/ 半年度考核的目的： 数据获取较为容易、短 期内绩效表现容易出现 艰苦差别、可经过阶段 性监控促使年度目的达 成如销售收入目的仅进展年度考核的目的： 数据获取较为困难、短 期内绩效表现不易出现 艰苦差别、即使严密监 控也不一定能对年度目 标达成呵斥显著影响如客户称心度目的、 研发成果类目的

9、考核频率季度考核各序列中层人员高层管理人员半年度考核一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月表示性.初稿绩效考核环节优化点2，为防止考核者出现“打分趋同的景象 ，可对部门内部人员的考核 结果采取强迫分布考核分级/结果计算将个人绩效得分归为4档将考核级别作为考核结果公布和沟通，不公布分数，淡化员工对绝对分数细微差别的比较章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪绩效得分定量目的合计得分将综合绩效得分划分区间，对应绩 效考核等级定性目的合计得分-扣分值绩效等级定义绩效系数人数分布比例描述A优秀1.45%实际绩效经常显著超出预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面均取 得特别优

10、异的成绩B良好1.220%实际绩效经常达到或部分超过预期计划/目 标要求，在计划/目标要求所涉及的主要方 面取得比较突出的成绩C合格165%实际绩效达到预期计划/目标要求,无明显的失误D待改进0.810%实际绩效基本达到预期计划/目标要求，在 某些方面仍存在不足和改进空间.初稿绩效运用环节优化点1，根据公司、部门及个人绩效考核得分核算综合绩效考核系数及绩 效奖金，将绩效考核结果与浮动薪酬兑现挂钩在目的奖金制下，根据公司、部门、个人当年绩效目的达成情况来确定员工个人实践发放奖金，将绩效考核 结果与员工个人奖金支付相链接。奖金绩效系数挂钩机制：章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪目的支付的绩效

11、奖金根本工资鼓励奖金的作用目的全面现金薪酬鼓励奖金机制实践支付全面现金薪酬绩效优良 绩效较差+公司权重X公司绩效系数个人权重X个人绩效系数部门权重X部门绩效系数高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效 奖金基本工资.初稿部门内员工 个人奖金部门内员工 个人奖金绩效运用环节优化点2，综合考核主体对利润的奉献度、对应绩效系数及考核结果等方面， 对利润分享奖金池进展额度分配总公司可分 配奖金总额章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思绪子公司A 奖金总额各部门担任人 个人奖金额度部门B销售奖金总额各部门担任人 个人奖金额度部门A奖金总额480%由部门利润 奉献决议，20 由部门整体年度 工资

12、和部门绩效 等级系数决 定32由部门整体年度工资 和部门绩效系数决议4 由部门担任人在部门整体年度工资的 占比决议部门担任人 个人奖金部门担任人 个人奖金部门员工奖 金总额4部门员工奖 金总额55由部门担任人按 员工绩效分配， 人力资源部备案5子公司B 奖金总额子公司C 奖金总额按各子公司对 利润的奉献度 和公司绩效系 数决议1132.初稿绩效运用环节优化点3，将绩效考核结果运用在员工的职业开展、培训重点等方面 近期：根据绩效考核结果协助识别员工的优势与潜力，明确进一步的培训需求，制定个人开展方案 远期：搭建适宜于员工的职能开展通道，包括建立序列内和跨序列提升通道章节 1 运城制版绩效管理现状

13、及优化思绪不合格良好优秀良好能 力超 出 期 望符 合 期 望尚 需 发 展完成目的超越目的没有完成任务业绩合格合格合格合格合格绩效考核结果反响讨论 确认才干缺口员工开展方案企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划人员提升/转岗调查.部门层面 绩效目的梳理.初稿部门层面绩效考核目的分解的思绪：采用自上而下、自下而上相结合的方式，将战略开展 要求及部门职责中的重点任务在绩效目的中均给予充分思索，构成部门绩效目的库章节 2 运城制版部门层面绩效目的梳理公司目的分解部门关键职责当期重点任务 方案部门绩效指标库其他部门要求在开发部门绩效目的时，通常采用“自上而下和“自下而上相结合的方式：自上

14、而下：向下承接公司层面绩效目的思索该部门对实现公司各关键绩效目的的影响程度将其可以影响到的公司KPI进展相应承接自下而上：从本部门职责和当期重点任务方案/义务出发，确定部门 职责中须重点考核的关键职责领域确定本部门当期的重点任务方案/义务根据本部门关键职责和重点任务方案/义务，设计可以进 行衡量的绩效目的综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效目的进展 合并.初稿在实施过程中，根据各部门阶段性任务重点，选取重中之重的目的作为当期关键绩效考核 目的部门关键绩效目的库章节 2 运城制版部门层面绩效目的梳理该目的能否表达本年度部门 任务重点？该目的能否可以衡量？衡量该目的的数据能否可以 获取？该目

15、的能否与公司战略开展 导向相一致？部门关键绩效目的绩效考核 目的不宜 过多，一 般3-8个为 宜，选取 重中之重 的绩效指 标进展管 理，表达 阶段性重 点.关键绩效目的库例如.初稿销售部关键绩效目的库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效目的库指标 类别部门关键 绩效指标指标定义数据 提供考核 频率说明财务销售产值完成率销售产值完成率=（考核期内实际销售产值/目标销售产值）x100%财务部月度销售产值增长率销售产值增长率=（考核期内销售产值/上一考核期销售产值）x100%财务部月度销售产值利润率销售产值利润率=（考核期内总利润/当期实际销售产值）x100%财务部月度销售回款完成率销售回款完成率

16、=（实际回款额/计划回款额）100 %财务部月度部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%财务部月度客户大客户流失数量考核期内确因销售人员原因造成流失的大客户数量： 考核期内流失大客户 个，扣 分销售部季度扣分项大客户占有率大客户占有率=（考核期内为大客户提供的制版量/当期总制版 量）x100%销售部季度客户满意度客户对公司产品以及销售员服务的满意程度（由市场部设计问 卷并组织相关人员收集客户评分）市场部季度内部 运营销售计划完成率销售计划完成率=（实际销售量/计划销售量）100% 总得分为各产品销售计划完成率得分平均销售部月度对账及时率对账及时率=（及时对账的

17、账单数/当月总对账数）x100%财务部月度对账准确率对账准确率=（准确的账单数/当月总对账数）x100%财务部月度学习 成长员工主动流失率员工主动流失率=（员工主动流失人数/部门员工总数）100%人力资源 部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/部门员工人数人力资源部年度.指标 类别部门关键 绩效指标指标定义数据 提供考核频 率说明财务产值完成率产值完成率=（考核期内实际完成产值/目标产值）x100%财务部月度单位发版面积生产成本单位发版面积生产成本=生产成本/发版面积生产部月度部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%财务部月度客户

18、产品投诉率产品投诉率=（当期因生产周期问题投诉次数/当期订单总数）100%销售部月度内部 运营新制版生产计划完成率新制版生产计划完成率=（实际新制版数量/计划新制版数量）x100%生产部月度外返版生产计划完成率外返版生产计划完成率=（实际外返版数量/计划外返版数量）x100%生产部月度产品质量合格率产品质量合格率=（质检合格产品数量/全部产品数量）x100%品控部月度返工率返工率=（各车间返工产品数量/全部产品数量）100%品控部月度6S检查合格率各车间6S检查合格率的平均值生产部月度重大事故起数考核期内生产安全事故发生 起，扣 分生产部月度扣分项TPM活动出勤率TPM活动出勤率=（部门员工实

19、际参加TPM活动次数/TPM活 动要求参加次数）100%设备部每周学习 成长员工主动流失率员工主动流失率=（员工主动流失人数/部门员工总数）100%人力资源 部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/部门员工 人数人力资源 部年度初稿消费部关键绩效目的库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效目的库.初稿品控部关键绩效目的库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效目的库指标 类别部门关键 绩效指标指标定义数据 提供考核频 率说明财务部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%财务部月度客户产品质量投诉率/外返率产品质量投诉率=（当期因质量问题投诉

20、次数/当期订单总数）100%外返率=（外返产品数量/全部产品数量）100%销售部月度二选一内部 运营总返工率总返工率=（当期全部返工产品数量/全部产品数量）100%品控部月度质量异常处理及时率质量异常处理及时率=（累计及时处理次数/质量异常总次数）100%品控部月度质量事故损失由于质量因素造成退货等重大问题带来的经济损失金额超过 元，扣 分财务部月度扣分项质量体系建设子公司生产质量体系的建立与执行情况，由子公司总经理进行 综合评分子公司总 经理季度TPM活动出勤率TPM活动出勤率=（部门员工实际参加TPM活动次数/TPM活 动要求参加次数）100%设备部每周学习 成长员工主动流失率员工主动流失

21、率=（员工主动流失人数/部门员工总数）100%人力资源 部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/部门员工 人数人力资源 部年度.初稿设备部关键绩效目的库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效目的库指标 类别部门关键 绩效指标指标定义数据 提供考核频 率说明财务部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%财务部月度维修费用（单位面积）维修费用=实际维修费用/维修面积财务部月度客户车间对设备保养、维修 处理工作的满意度设备部设备保养和维修工作的及时性和有效性，由生产部经理 进行评分生产部月度内部 运营设备有效利用率设备有效利用率=设备有效利用

22、时间/（设备有效利用时间+故 障维修停机时间）100%设备部月度返工率返工率=（因设备问题造成的返工产品数量/全部产品数量）100%品控部月度设备维修一次成功率设备维修一次成功率=（一次维修成功的设备台数/当期总维修 的故障设备台数）100%设备部月度设备保养计划完成率设备保养计划完成率=（实际保养次数/计划保养次数）100%设备部月度TPM计划完成率TPM计划完成率=（实际完成的TPM项目数/计划完成的TPM项目数）100%设备部月度TPM级别评定子公司设备部通过集团IE部TPM考评的级数，每通过1级，加 分（建议通过的级别越高，加分酌情增加）集团IE部年度加分项学习 成长员工主动流失率员工

23、主动流失率=（员工主动流失人数/部门员工总数）100%人力资源 部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/部门员工 人数人力资源 部年度.指标 类别部门关键 绩效指标指标定义数据 提供考核频 率说明财务单位发版面积生产成本单位发版面积生产成本=生产成本/发版面积财务部月度车间预算控制率车间预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%财务部月度客户产品投诉率产品投诉率=（当期因自身工序问题投诉次数/当期订单总数）100%销售部月度内部 运营生产计划完成率生产计划完成率=（当期实际完成产品数量/计划完成产品数量x100%） 生产部月度一次通过率一次通过率=（一

24、次交检合格的产品数/全部产品数量）100%品控部月度返工率返工率=（返工产品数量/全部产品数量）100%品控部月度因车间操作不当导致的 设备故障次数因车间员工操作不当而导致的设备故障次数，发生 次，扣 分设备部月度扣分项一保项目检查合格率一保项目检查合格率=（合格项目数/总检查项目数）100%设备部每周TPM活动出勤率TPM活动出勤率=（车间员工实际参加TPM活动次数/TPM活 动要求参加次数）100%设备部每周现场6S检查合格率现场6S项目检查合格率=（合格项目数/总检查项目数）100%生产部、设备部每周生产安全事故起数考核期内重大安全事故发生 起，扣 分 考核期内一般安全事故发生 起，扣

25、分生产部月度扣分项学习 成长员工主动流失率员工主动流失率=（员工主动流失人数/车间员工总数）100%人力资源 部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/车间员工 人数人力资源 部年度初稿电镀、机加、凹样、电雕车间关键绩效目的库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效目的库今年可以添加环保考核目的.绩效管理体系 实施建议.初稿绩效管理流程是一个从制定绩效方案、进展绩效辅导、开展绩效评价、运用绩效结果的闭 环系统章节 3 绩效管理体系实施建议绩效 管理1-绩效 方案2-绩效 反响和辅导3-绩效 考核4-绩效 结果运用 浮动奖金兑现发放 年度薪酬程度调整 职业生涯开展 培训与辅

26、导 组织绩效回想方法、周期 及流程 定期的绩效跟踪、里程碑 回想、绩效调整 基于业务战略的绩效目的 设定与分解 衡量目的与行动方案 绩效考核目的从部门分解到岗位/员工个人 绩效考核周期 目的评价方法 各目的成果计算方式 绩效等级分布确定 考核人和各方职责集团总体战略绩 效 管 理 体 系 框 架 员工绩效、组织绩效展现 业务战略实现.初稿章节 3 绩效管理体系实施建议绩效方案绩效辅导绩效考核反响改良绩效任务指点小 组/公司高管 对公司的目的分解进展 监控，确保组织目的在 个人绩效方案中得以有 效落实 对公司的绩效阶段性回想实施管理与监控，了解进程情况，并提 出指点意见 对公司的绩效评价结 果进

27、展监控，并根据 管理需求，对公司绩 效分布情况进展指点 对公司的绩效评价的 结果运用进展监控， 并对薪酬调整等详细 任务提出指点性建议人力资源部 向管理人员提供绩效管 理相关咨询和培训 组织、协助管理人员完 成各部门的个人目的设 定 为管理人员和员工提供相关咨询 督促该项任务的执行 制定月度/年中/年度 绩效考核方案时间 表并推进该项任务 的实施 为管理人员提供相关 咨询和培训 搜集和汇总绩效评价 结果，落实绩效奖励 结果，包括奖金发放 和薪酬调整等 处置绩效申诉各部门管理人员 确定下属员工的绩效目 标及方案，并与员工沟 通达成一致 监视个人绩效方案实 施进展情况 协助员工分析差距， 提出改良

28、绩效建议 对员工个人绩效完成 情况给予评分并根据 目的值和权重计算出 员工考核期的绩效总 分 与员工沟通绩效考核 结果，并指点下一步 改良方案 配合人力资源部落实 绩效奖励结果员工 确认本人绩效目的及计 划 对个人绩效方案的完 成情况进展自我评估 ，积极获取反响意见 分析差距，修正个人 开展目的和行动方案 按时完成年度总结、 自我总结 按时、规范的提供绩 效考核所需信息和资 料 及时反映合理的意见 和建议在绩效管理任务中，各机构/部门承当着不同的职责，在整个绩效管理流程中不同人员的 分工与作用也不同.初稿1、绩效方案 结合公司战略、管理重点、部门职责及行业通行目的自创等方面构成部门关键绩效目的

29、库章节 3 绩效管理体系实施建议公司战略承接管理重点匹配部门职责分解行业目的自创绩效目的设定- SMART 原那么： 详细的、可衡量的、可到达的、结果导向的、有时限的采购本钱控制率 营销本钱控制率 人工本钱控制率 预算控制率 单位发版面积消费本钱销售产值 净利润率重点客户销售比率 大客户占有率 人均培训小时数应收账款周转率 交货周期 方案完成率 对账及时率客户称心度 内部客户称心度 质量合格率 返工率 事故发生次数本钱数量时间质量关键绩效目的库输入四类主要业绩衡量目的目前建议的绩效目的库中已涵盖上述四种不同的目的类型，管理层可根据阶段性管理重点进展选择运用.初稿1、绩效方案 设置各考核主体的绩

30、效目的时，应在定性与定量目的相结合的原那么根底上，尽量以定量指 标为主，以减少评价的客观性章节 3 绩效管理体系实施建议目的 类别部门关键 绩效目的目的定义数据 提供考核 频率阐明财务销售产值完成率销售产值完成率=考核期内实践销售产值/目的销售产值x100%财务部月度产值增长率销售销售产值增长率=考核期内销售产值/上一考核期销售产值x100%财务部月度销售产值利润率销售产值利润率=考核期内总利润/当期实践销售产值x100%财务部月度销售回款完成率销售回款完成率=实践回款额/方案回款额100 %财务部月度扣分项部门预算控制率部门预算控制率=实践发生的本钱费用/预算本钱费用100%财务部月度客户大

31、客大客户流失数量考核期内确因销售人员缘由呵斥流失的大客户数量： 考核期内流失大客户 个，扣 分销售部季度扣分项户占有率大客户占有率=考核期内为大客户提供的制版量/当期总制版 量x100%销售部季度客户称心度客户对公司产品以及销售员效力的称心程度由市场部设计问卷并组织相关人员搜集客户评分市场部季度内部运营销售方案完成率销售方案完成率=实践销售量/方案销售量100% 总得分为各产品销售方案完成率得分平均销售部月度对账及时率对账及时率=及时对账的账单数/当月总对账数x100%财务部月度对账准确率对账准确率=准确的账单数/当月总对账数x100%财务部月度定量目的定性目的.初稿1、绩效方案 针对所选取的

32、绩效目的，明确定义、考核权重、目的值、数据来源等中心内容章节 3 绩效管理体系实施建议对目的的解释清楚明确，不会引起歧义目的定义客观性及时性准确性本钱低数据来源权重之和等于100越重要的权重越高权重比例没有绝对权重普通为5的倍数权重 根据不同目的的取数特 点，思索目的本身的波 动性和取值本钱 根据与业务目的之间的 关系严密程度确定考核频率根据整体目的要求根据历史值根据预测根据标杆比较可以运用否决目的或加 分目的目的值百分制/10分制/5分制评分规范明确明晰评分规范.初稿1、绩效方案 同时，对年度绩效管理的主要任务及时间周期进展详细规划章节 3 绩效管理体系实施建议示意性序号绩效管理工作内容11

33、月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月一、绩效计划1成立绩效管理小组，组织研讨确定本年度集团、 总公司及子公司组织层面绩效考核指标和目标2组织研讨、确定部门层面的年度绩效指标和目标3各级人力资源部组织各部门设置员工个人的绩效指标与目标4绩效计划的执行二、绩效辅导5年中的绩效回顾，总结与反馈半年度的绩效结果6绩效计划的执行，如果需要，经批准可以对绩效 目标进行修订7年终的绩效反馈，管理者与员工沟通和反馈绩效 考核结果三、绩效考核8绩效管理小组组织各部门收集相关信息，进行年 终绩效评估工作9汇总和计算绩效评估结果10确定并公布年度各级绩效考核结果四、绩效结果的应用1

34、1年终绩效评估结果的应用.初稿1、绩效方案 最后与员工沟通绩效方案内容并签字确认，在此根底上，员工才有明确的绩效指点方向， 在考核周期末才有明晰的考核内容与考核根据员工绩效合同模板章节 3 绩效管理体系实施建议2015年度绩效合同文件编号：发约人姓名:受约人姓名:职位: 市场部部长职位:合同有效期:2013年 1月 1日 至 2013年 12月 31日编号衡量指标定义/公式权重数据来源目标值实际完成值目标完成率该项指标加权得分1营销成本控制率2部门预算控制率3重点客户比率4分析报告计划完成率5营销计划完成率6人均培训小时数编号工作目标评估标准（里程碑）权重数据来源指标评分该项指标加权得分7客户

35、满意度8分析报告质量9客户数据管理编号扣分项指标评估标准权重数据来源该项指标得分（扣分）10子公司市场销售工作培训个人综合绩效得分：绩效等级：确认绩效合同指标、目标、权重确认个人综合绩效得分、等级发约人姓名及签字日期：发约人姓名及签字日期：受约人姓名及签字 日期：受约人姓名及签字 日期：年月日年月日.初稿2、绩效辅导 建议建立公司与个人绩效定期回想机制，对公司、个人绩效进展反思、调整与改良章节 3 绩效管理体系实施建议运城制版员工层面阶段性绩效回顾表模板被考核人姓名_所属部门名称：_阶段性回顾周期：至考核人姓名：_部门经理名称：_关键绩效指标阶段性目标值当期完成绩效结果偏差描述偏差原因改善举措

36、和 实施计划备注阶段性总体绩效表现小结及改善建议：业绩汇报日程安排19：00-9：30公司领导讲话29：30-10：00公司季度业绩达成 情况310：00-12：00各部门就季度业绩情况进行汇报414：00-16：00各部门讨论改进优 化方向516：00-17：00公司整体下季度工 作计划617：00-18：00各部门下季度工作计划.初稿3、绩效考核 根据不同员工层级与序列的特点及差别化管理需求，设定不同的绩效挂钩方式、权重及考 核频率章节 3 绩效管理体系实施建议阐明： 从绩效挂钩方式来看，除了总经理及副总层级须同时关注公司及个人业绩之外，其它层级的阶段性考核主要以个人业绩为主， 年度考核那

37、么适度结合公司、部门及个人三者的绩效 建议针对不同层级的员工采取月度、季度、半年度的考核机制，级别越高，考核频率相对越低；相对车间消费及销售人员，职 能管理序列的员工岗位其绩效数据较难在月度内获取，因此建议该类岗位采取季度考核的方式 基于奖金核算的可行性及便利性，奖金发放的频率既可与考核频率坚持一致，也可适度低于考核频率员工层级描述月度/季度/半年等阶段性考核 挂钩权重年度考核挂钩权重考核频率奖金发放 频率公司绩效 考核部门绩效 考核个人绩效 考核公司绩效 考核部门绩效 考核个人绩效 考核高级管理层总经理、副总50%/50%50%/50%半年度半年度中级管理层部门部长/100%20%20%60

38、%季度季度主管级部门主管/资 深专业人员/100%15%15%70%季度季度基层员工1职能管理及 生产支持类 员工/100%10%10%80%季度季度基层员工2车间生产人 员及销售人 员/100%10%10%80%月度季度.初稿3、绩效考核 明确定量目的与定性目的的计分方式章节 3 绩效管理体系实施建议表1定量目的绩效得分换算表定量目的的计分方式见表1 分段计分：在一定的绩效范围内对应固定的得分 延续计分：根据绩效目的的 达成率一一对应转化出得分， 可以详细区分绩效程度的差 异 延续计分方式可更客观地反映考核主体的业绩表2定性目的绩效得分换算表定性目的的计分方式见表2 根据绩效表现情况对应绩

39、效等级的定义描画直接进 行打分对打分者来说，5分制比 百分制更易判别绩效等级定义绩效得分全面超越绩效目标要求5符合绩效目标要求，在某些方面超越目标要求4符合绩效目标要求3不完全符合绩效目标要求，需要改进2与绩效目标存在很大差距1没有履行岗位职责0目标达成率分段计分 方式连续计分 方式连续计分方式的说明130%55110% 130%44.04.9目标达成率每增加1%绩效得分增加0.04590% 110%33.03.9目标达成率每增加1%绩效得分增加0.04570% 90%22.02.9目标达成率每增加1%绩效得分增加0.04550% 70%11.01.9目标达成率每增加1%绩效得分增加0.045

40、季度/半年度预算奖金池 如不能突破预算奖金池，那么一切员工奖金都乘以X%进展折算 X=季度/半年度预算奖金池/所需奖金池 所需奖金池季度/半年度预算奖金池 由运城制版高管层确定剩余奖金额度的二次分配方式 不进展分配，并入年度绩效奖金一同发放.2021年5月55初稿4、绩效结果运用 作为绩效鼓励的直接表现方式，浮动奖金的发放应与公司、部门、个人三个层面的绩效执 行情况挂钩，并以此表达在奖金分配的流程中年度奖金分配 建议运城制版员工的奖金方案由季度/半年度绩效奖金及年度绩效奖金组成，采取月度考核频率的员工合并到季 度一并发放章节 3 绩效管理体系实施建议季度/半年度目的 奖金分配年度目的奖金 分配

41、 年度绩效评价年度实践奖金总 盘确定部门实践奖金总 盘确定个人实践奖金额 度确定 年度实践奖金总盘=预算奖金总盘x(1-a%)x公司绩效系数由董事会评定 预算奖金总盘= 公司一切员工目的奖金 根据流程评价各组织层面公司、部门及员工的绩效考核结果及相应的绩 效系数，评价终了后由各级总经理审批后报人力资源部 确定部门绩效等级系数各部门在各等级的分布比例可在不同的公司业 绩情况下适度微调 部门预算奖金总盘=部门目的奖金总盘x(1-a%) x 部门绩效等级系数 部门总盘调整系数=公司年度实践奖金总盘/ 各部门预算奖金总盘 部门实践奖金总盘=部门奖金预算总盘x部门总盘调整系数 确定部门经理及员工绩效奖金

42、 部门经理绩效奖金=部门经理目的绩效奖金x(1-a%)x部门绩效等 级系数x部门总盘调整系数 部门可分配绩效奖金总盘=部门实践奖金总盘-部门经理绩效奖金 员工个人绩效奖金=个人目的绩效奖金x(1-a%)x个人绩效奖金系 数x个人奖金调整系数 个人绩效奖金系数=公司绩效系数x公司绩效权重+部门绩 效系数x部门绩效权重+个人绩效系数x个人绩效权重 个人奖金调整系数=部门可分配绩效奖金总盘/ 各人绩效预算奖金总盘.初稿4、绩效结果运用此外，在确定员工年度薪酬调整时，需综合思索个人绩效等级及薪酬现状确定其薪酬调整 幅度员工目前薪酬程度在对应薪酬构造中章节 3 绩效管理体系实施建议的位置与绩效评价结果050最小值中位值最大值100752