绩效考核讲解片ppt课件

1、建立有效的绩效考核体系丁健雄 主讲.公司的业绩来自决策层的指点才干公司运作的系统 业绩管理系统公司生存的基石员工.课程大纲建立有效的绩效管理体系 绩效考核的目的案例分享绩效考核的目的绩效考核的作用绩效考核的程序考核规范确实定考核面谈制定绩效改良方案公司绩效考核方案考核实施绩效改良辅导.一个案例职员的困惑 又是规范化，又是考核，哪有精神手抓消费，公司大了，花招也多了天天讲管理，天天谈管理，消费还搞不搞？管理体制是为消费效力的，出不了货，这管理还有什么意义？.职员的困惑这样的绩效考核究竟有什么益处？对人力资源部来说，考核产品没有得到认可。对员工来说，考核就是挑员工的错。对管理者来说，考核曾经成为日

2、常任务的“额外负担。.管理者逃避或不愿进展绩效考核的几个缘由？.我没有时间绩效考核恰恰可以为管理者节省时间.绩效考核经过授权，将组织高层的压力传送到基层 传统的管理方式是主管管理员工而绩效管理是员工进展自我管理.公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏 很多绩效考核工具无法有效运用的主要缘由，并不在于工具本身能否先进、合理、有效，而往往是由于管理者的本身所作所为。.什么是绩效考核？为什么要进展绩效考核？.绩效考核不是简单的义务管理义务管理关注任务义务本身绩效考核关注“人是真正的以人为本.绩效考核不是寻觅员工的错处，记黑帐 绩效考核的重点在于如何改良人和任务的分配和提高任务绩效。 奖惩或淘

3、汰员工只是绩效考核的负产品。.绩效考核是经过某段手段对员工任务进展评价的过程。 绩效考核要看做了什么？ 还要看是怎样做胜利的。.绩效考核是开掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决议奖惩的根据 知识不够给他培训 技艺不够给他训练 阅历不够给他时机.绩效考核目的在于提升公司的整体管理程度和全员素质用于员工的绩效改良及职业生涯规划用于公司的管理提升及运营开展战略这是绩效考核在较高层次的运用。 .本卷须知:绩效考核不只是人力资源部的任务各部门的管理者是直线管理人员。直线管理人员担任实现组织目的，是绩效考核产品的运用者。人力资源部是职能管理人员。职能管理人员担任以协助和建议的方式支持直线管理人员

4、实现组织目的，是绩效考核产品的制造者。 一线经理是真正的HR经理.绩效考核作用1:导向性考核的导向性心思作用，指的是考核的内容和规范应该是人所共知的，并且在考核开场之前比如说在一年的年初很长时间就确定下来。只需这样，员工才会自觉地用这些规范来要求本人，有效地控制本人的行为和任务结果。这要比考核时确认现实、决议奖惩有意义得多。 .绩效考核作用2:反响性考核的反响性作用，是指要把考核的结果详细地反响给员工本人，使其知道本人需求在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高任务的有效性。 .绩效考核作用3:惧怕性考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心思压力，这种压力在某种程度上起着调理员工行为的作用。

5、员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给本人带来什么不利。因此，公正地运用考核结果是建立考核威信所不可短少的重要环节。 .绩效考核的根本程序 确定任务要项 根据任务阐明书 确定考核的规范 根据任务要项 考核实施 根据考核规范 下 次 考核面谈 根据考核结果 考 核 制定绩效改良方案 根据面谈 核 绩效改良辅导 根据绩效改良方案.考核程序1:考核规范确实定 确定任务要项：一项任务往往由许多活动所构成，但考核不能够针对每一个任务活动内容来进展，由于这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的任务要项，普通是指任务结果对组织有艰苦影响的活动或虽然不很重要但却是大量反复的活动。一个任务，其任务

6、要项的选择不超越4-8个，抓住了任务要项，就等于抓住了任务的关键环节，也就可以有效地组织考核。. 例如，一个办公室的文秘任务，活动内容多而杂，比如说有速记口述文件、撰写日常文书记要、打印文书报告、活动、会议安排、挑选来访人员、挑选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些任务活动之中，速记、打字、档案、访客是比较重要的活动，可以视为任务要项。.确定绩效规范：绩效应以完成任务所到达的可接受程度为规范，不易定得过高。由于绩效规范是考核判别的根底，因此必需客观化、定量化。详细做法是将考核要项逐一进展分解，构成考核的判别基准。. 例如，办公室秘书的报表任务，可以用过失数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没

7、有计算错误和报错资料的情况； 二级：一个月中，只需一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一个月中错误平均每周四次。看起来规范过细了，非普通管理程度所能做到。当管理程度不高的时候，规范也可以适当放宽一些。.SMART原那么原则正确做法错误做法S：具体的切中目标适度细化抽象的未细化M：可度量的数量化的行为化的主观判断非行为化描述A：可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标R：相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关T：有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊时间概念.制定规范有必要这么繁索吗？要么费力制定规范，轻松管

8、理。要么轻松制定规范，费力管理。.衡量目的的工具QQTC数量：产品数量、处置零件的数量、接听的数量、约见客户的次数质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户赞扬的次数等。本钱：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时任务工资的费用数额、现款支付的数额等时效性：如符合任务进度表的百分比、在限期内完成任务的次数、按时完成产品数量等.考核程序2:考核实施 如何消除评价中的非客观要素是考核的关键环节，详细做法是将任务的实践情况与考核规范逐一对照，判别绩效的等级。 此时容易产生两个方面的问题： 一是客观效应； 二是成见效应。 .客观效应产生的缘由 受过去记录的影响：某个员工以前的任

9、务绩效很好，因此会推断如今也好；相容性：对那些见解、性格等一样的人有宽容的倾向；近期效应：由某人最近表现好而推断一向表现好；独具效应：因某人的某一特殊条件如能言会道、仪表非凡、高学位、同乡而宽容；盲点效应：因考核者本人也具有同类缺陷而看不见下属的缺陷；无怨言偏向：由于没有听见埋怨而以为没有缺陷等。.成见效应产生的缘由 完美主义：要求过高，评价过低，以致使人绝望；部下反调：对经常提意见的部下评价过低；弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改动；人格效应：当下属缺乏主管以为应具备的质量时，会被过低地评价；自我比较效应：主管用本人的任务风格、方

10、式来评价下属等。 . 考核的评价可以是单一方位直接上级，也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。多方位的考核实际上更显客观、公正，但操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。普通来说，考核应以直接上级考核为准。由于直接上级对员工一向的任务情况最为了解，容易客观地进展评价。.考核程序3:考核面谈 面谈是考核中的一项重要技术，但经常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 经过面谈，双方构成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺陷所在； 提出改良方案并对改良方案构成一致的看法； 对下一阶段任务的期望达成协议。. 在评价面谈中，有几个方面是应该留意的： 建立彼此互置

11、信任的关系，发明有利的面谈气氛； 清楚地阐明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 防止对立和冲突； 集中精神讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改良，而不是清查既往； 优缺陷并重； 以积极的方式终了面谈。 经过这样的面谈，下属在分开他的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的心情。这正是我们所追求的效果。 .考核程序4:制定绩效改良方案 一个真实可行的绩效改良方案应包括以下要点： 切合实践三个原那么：1、容易改良的优先列入方案，2、不易改良的列入长期方案，3、不急于改良的暂时不要列入方案。 方案要有明确的时间性：绩效改良方案应有时间的约束，防止流于方式。 方案要详细：列入绩效改良方案中的每

12、一个内容，都要非常详细，看得见、摸得着、抓得住才行。 方案要获得认同：绩效改良方案必需得到双方的一致认同，方为有效，才干确保方案的实现。 .绩效改良方案改良人：王X 监视人：李X 制定时间：XXXX年XX月XX日 发展需求 行动计划 需要的资源谁可帮助 成功的标志 计划完成日期 实际完成日期 掌握退料流程下两周与仓管员一起进行退料，第三周独立进行本拉的退料需要仓管员提供协助可以独立进行本拉的退料工作*年*月*日.考核程序5:绩效改良辅导 现代考核技术中，应把在任务中培育下属视为改良任务绩效的重点来抓。主管人员要经常带头与下属讨论任务，以有效地完成任务作为讨论的中心，并时常对下属的任务和绩效改良

13、予以详细的忠告和指点。对绩效改良方案的指点，要不断继续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是他本人的绩效，下属的失误就是他本人的失职。.深圳欧陆通电子绩效考核方案 1. 目的 制定管理人员绩效考核制度，表达公平、公正、公开的任务环境，提高任务效率，提高管理程度。2. 适用范围 考核对象原那么上为考核期在册的全体基层人员和管理人员以及脱产人员，以下人员除外： 1 暂时雇用人员； 2 特殊职务者。.3. 职责3.1 总经理担任整个公司考核任务的监视管理和审核同意；3.2 部门经理担任本部门考核规范的制定、实施以及绩效面谈，协助员工制定改良措施；3.3 行政部担任对各部门绩效考核任务的组

14、织、协调、培训和指点，规范考核过程。4. 定义 4.1 绩效考核：指公司对员工在一定时期内任务才干、任务态度、任务业绩等方面进展的全面的、客观的评价。 .5. 考核方式与内容 5.1两种方法：定量考核与定性考核 5.1.1 定量考核，即以各部门可以数据量化的 关键业绩目的作为考核的硬性目的，根据各部门考核给出的实践值计算得分。以为准，所占权重为70%，即70分； 5.1.2 定性考核，即针对员工的任务态度、管理程度、才干提升等难以量化的目的进展定性评价，由被考核人的上级主管在参考员工自评的根底上，给予评价和评分。以为准，所占权重为30%，即30分。.5.2 双重维度：员工自评与上级考评 5.2

15、.1 员工自评，员工根据本人的任务完成情况进展自我考评，该考评结果将作为绩效考评的重要参考； 5.2.2 上级考评，包括相关部门作出的定量考评结果和上级主管作出的定性评价结果，该考评结果经审核调整汇总后作为绩效考核的最终结果。5.3 定期考核：每月考核一次 .6详细实施方法及步骤 6.1 计算定量考核得分值 6.2 计算定性考核得分值 6.3 每月8日前，行政部计算考核总分值，并填制。 6.4 每月10日前，由行政部将提交财务部，用以核算绩效工资。 .6.5 考核结果处置：根据考核总分值进展评级和计算绩效奖金 评级累计考评公用绩效工资(元)得分级别部长/主管其他人员备注90100分A20010

16、0文员、领料、清料、保安、网管、安规搬运、员工、模具房为二期考核人员，方案另行确定。7089分B6069分C计算方法：应得绩效工资=绩效工资X得分比例如：某部长总得分为76分，那么其绩效奖金为：200*76%=152元。4059分D039分E绩效工资来源：公司和个人各承当50%。.6.6 累计考评 6.6.1 根据以下考核结果进展奖励： (1)延续三个月被评为A的管理人员，由行政部颁发“优秀奖，另行奖励其岗位对应A级别的绩效奖金，并作为提升的优先思索对象； (2) 延续六个月被评为A的管理人员，由行政部部长颁发“杰出奖，另行奖励双倍其岗位对应A级别的绩效奖金，并作为提升的首选对象或贮藏干部；

17、(3) 延续九个月被评为A的管理人员，由副总经理颁发“功勋奖，另行奖励一个月的工资，并加薪50元/月，同时提升一级，职位无法往上提升的，工资提升一级； (4) 延续一年被评为A的管理人员，由总经理颁发“栋梁奖，另行奖励二个月的工资，并加薪100元/月，同时提升一级，职位无法再往上提升的，工资提升一级； . 6.6.2 根据以下考核结果进展处分： (1) 延续三个月被评为D包括E或延续二个月被评为E的管理人员，给予降级或者调岗处置，工资相应降一级别； (2) 延续六个月被评为D包括E或延续四个月被评为E的管理人员，给予考核解雇处置； .7. 申诉 被考评人如对考核任务有艰苦疑义，可以向部门经理或行政部提出书面申诉。8. 相关文件/资料8.1 绩效考核流程图 9. 运用表单 表单编号 保管期限 9.1 KPI管理目的 X-001B 二年9.2 KPI管理目的考核表 X-002B