【运营】碧桂园集团大运营工作宣贯课件(PPT 41页)

1、集团大运营工作组 1集团大运营工作宣贯运营中心 2017年6月第1页，共41页。集团大运营工作组 2目录对“大运营”者的要求怎么“大运营”什么是“大运营”为什么“大运营”近期出台文件与管理要求一二 三 四 五第2页，共41页。运营中心 3为什么“大运营”第一部分第3页，共41页。为2016年经营指标的达成提供保障；把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求；应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战；为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索；大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。集团大运营工作组 4背景与目的第4页，共41页。人员组织构架的搭建完善，优先内部挖潜区域各业务

2、口管控体系、流程的建立提高区域平台人员岗位胜任力资源储备完成碧桂园 集团高管会议纪要（2015年9月）力争一至两年时间管控到位 权责清晰区域平台 做实做强帮扶督导培训区域集 团协助区域完成过渡实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协助区域共同完成平台搭设及完善工作。集团大运营工作组 5背景与目的莞深区域已作为试点第5页，共41页。运营中心 6什么是“大运营”第二部分第6页，共41页。集团大运营工作组 7“1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工 作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制：通过

3、加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵 向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。“大运营”是什么第7页，共41页。运营中心 8怎么“大运营”第三部分第8页，共41页。集 团 层 面区 域 层 面质量（提升质量）进度（扭转前松后紧）成本（实施有效控制）助力营销（保供货、交楼及良 好口碑）工程管理中心制度保障 过程监督客户关系管理中心交楼管理及时维修运营中心明确计划标准 强化考核激励成本管理中心聚焦“成本策划、 合约规划”过程监管财务资金中心、人力资 源中心、采购中心、

4、研发设计中心等（包含但不限于以上中心）工程技术部客户关系 管理部运营管理部成本管理部区域其它职能部门大运营思路：横向协同、纵向打通协同 配合各版块横 向协同统筹质量、进度、成本等各版块，实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向区域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。一、管控思路集团大运营工作组 9第9页，共41页。注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目 作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现 “三完美，一助力”完美开 盘、完美交楼、完美收官、助力营销；集团大运营工作组 10重实践、轻理论，效率优先，解决问

5、题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案；横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目的是为了服务项目，以及做实做强区域。二、“大运营”如何实施第10页，共41页。各职能中心内本职工作正常开展，无需向大运营工作组提报。1对于新区域，集团大运营工作组与区域合二为一快速开展工作； 对于新项目，区域大运营工作组与项目合二为一快速开展工作。2集团工作组重点帮扶20%左右有需要之区域。3集团大运营工作组 11三、“大运营”总体要求第11页，共41页。集团大运营工作组 12成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁；组员：运营中心：夏翠微、姚云翔、林晓燕、李伟志、李龙威， 投资中心

6、： 王凌蓝 ，成本管理中心：杨玉林， 人力资源中心：赵梦 ，营销中心：梁晓珊，研发设计中心：李丹俊 ，采购中心：陈思 卓，工程管理中心：吴绍权，客户关系管理中心：袁靖 ， 财务中心：闻江波， 信息管理中心：赵刚， 沪苏区域：郑永 彦，湖北区域：文敬东， 广西区域：谢永祥， 福建区域：莫军， 安徽区域：张和平， 浙江区域：张远川 ; 工作组秘书： 运营中心 李延岭。注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当专家角色，对集团大运营工作建言献策。业务之间内在冲突打破内部壁垒工作协同的不充分集团 各中 心职 能部 门实现：对区域、项目全方位、 多角度的管控帮扶给予经集团批准之决策权重点

7、 关注管控过程中的真空地带工作原则：按集团利益最大化作为原则，以解决问题为目的，代表集团做到“及时反应，快速决策”。四、组织保障集团层面目标及战略一致性大运营工作组聚焦围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标，如何做 好前置策划，保证各项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。第12页，共41页。月度例会原则上全体参加，每月下旬首个星期二上午， 讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注“横向协同”。不定期会议由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定，解决集团层面相关专题与区域提请问题。临时动议可使用微信等方式随时跟进、解决，并形成记录，需要时报莫总、小组相关成员，重点关注“纵向打通”。集团大

8、运营工作组 13上述会议由陈斌或授权人士主持，均形成纪要，只列会议决定与结论，不记录成员发言内容。抄报莫斌总与小组成员，小组成员安排所在中心内传阅。四、组织保障集团层面运行机制第13页，共41页。集团工作组输出要求与方法论：区域工作组根据自身情况实施与落实，亦向集团上报好的经验与方法。集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。工作组下安排专题小组跟进专项工作，指定牵头人及成员，在指定时间内完成工作，过程中随时与工作组组长商议。集团大运营工作组 14四、组织保障集团层面运行机制第14页，共41页。上下联动内部管控目标协同：围绕经营目标，制定部门及项目计划目标，做好平衡，确保战略一致性策划先行：

9、确保项目目标的达成，将策划工作前置资源协同：整合内外部资源，为目标达成提供保障经营决策：协调解决各项目在经营过程中出现的问题，代表区域快速决策问题反馈：对于出现需要多个中心部门共同处理或涉 及重要经营决策等自身无法解决的问题，由区域工作 组负责统筹上报至集团工作组寻求支援经营目标达成区域大运营 工作组确保解决问题1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实施小组，由区域分管运营领导牵头（区域工作组组长具 体名单见附表），接受“集团工作组”领导，能动开展工作，发挥驱动器与罗盘的作用；2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应与决策，对于权限范围外的问题则连同处理建议一并提交总裁进行决策。定期召开

10、会议解决总部横向协同的各项议题，对综合排名落后的区域实施帮扶集团大运营 工作组直接推进集团大运营工作组 15五、组织保障区域层面运行机制提供 方法 论第15页，共41页。对项目如何实施强的过程管控，实现前紧后细，做到质量有保障、成本可控、进度正常；过程中及时发现问题，按照“二八原则”解决问题，实现所有项目问题的全覆盖；依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”与不断积累总结的方法论来开展工作；不同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务指标必须要有一定的妥协和容忍度，大运营 工作必须做好横向的牵头工作，实现综合的公司利益最大化。集团大运营工作组 16“二八原则”：项目自身解决所发现问题

11、的80%，剩余20%上报区域大运营小组解决；区域大运营小组解决项目上报问题的80%，剩下20%报区域总裁解决； 区域总裁解决掉上报的80%，而解决不了20%上报集团大运营工作组； 集团工作组解决其中的80%，剩下20%提报莫总裁决。五、组织保障区域层面管控原则第16页，共41页。各项工作包括但不限于以下几个方面：区域自行组织召开大运营工作启动会，会议需明确区域大运营工作机制与决策机制等；能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”；对于各项目提出的所有支援需求或问题请示等，立刻予以跟进及处理，做到及时反应，快速决策及“纵向打通”；按集团要求抓好各项目质量、进

12、度、成本、安全、环保、文明施工等方面工作，实施强过程管控，及时发现问题、解决问题，尽全力杜绝恶性事件的发生；对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，请立即上报集团工作组或在微信群中直 接提出；随时就该工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团工作组提出合理化建议或输出经验。集团大运营工作组 17五、组织保障区域层面管控要求第17页，共41页。运营中心 18对“大运营”者的要求第四部分第18页，共41页。对“大运营”工作者的要求作为大运营工作的一份子，必须要有：1、解决问题所需的专业的深度；2、统筹各业务板块知识专业的宽度；3、匹配公司发展全局与符合公司总体利益的经营高度。应

13、快速提升大运营工作组的组织能力，同时提升人（个体）的能力集团大运营工作组 19组织能力：1、员工思维能力，即员工必须熟知并认同集团的管理要求；2、员工专业能力，即员工 具备达成工作目标的能力；3、组织模式即公司制度允许员工发挥出其特长与能力。第19页，共41页。对“大运营”工作者的要求必须要：1、敢管，做这项工作需要严格的管理，尤其是区域的同事要敢管；2、敢决策，具备承担责任、敢于决策的能力；3、“搞得掂”（can do），交给的任务要给以解决。重则在肩，要深知使命与责任，快速成长、努力工作 让大家引以为豪，充满成就感！“三个度”解决了“能力”的问题，在此基础上，提出另一维度的工作要求以解决“

14、执行力”的问题：集团大运营工作组 20第20页，共41页。运营中心 21最近出台文件与管理要求第五部分第21页，共41页。集团大运营工作组 22综合排名：每季度由相应职能中心按要求对区域内质量、成本、进度等工作完成情况打分，通过赋予不同权 重予以综合评分并分为一级区域（含特级区域）和非一级区域（含新成立区域）2个榜单排序公布。对于持续排名靠后的区域，集团大运营将责令整改、通报批评、约谈并实施帮扶。一、集团大运营综合评分管理及考核办法（2017年修订版）质量评分成本评分进度评分综合评分排序 每季度公布持续2个季度排名后面的区域全年排名前列的区域通报批评及约谈2个榜单分别奖励40%30%工程管理中

15、心客户关系管理 中心成本管理中心运营中心30%第22页，共41页。集团大运营工作组 23一、集团大运营综合评分管理及考核办法（2017年修订版）对于一级区域（含特级区域）榜单全年排名在最前列的区域授予运营管理大奖，作为集团内综 合大奖给予最高奖赏。上述奖励将在集团年会进行颁奖，具体奖励情况以总裁审批版发文为准。注：1、以上所有奖励均按税前形式发放，奖金的分配方式由区域总裁自行确定。 2、项目数3个的区域参与季度评比，但不参与年度评优；3、若区域通过一级区域评审，且参与至少1次一级区域榜单季度评比，年度按一级区域榜单参与评优；4、若区域在本年度出现合同交楼逾期、重大业主群诉事件、重大质量、安全事

16、故、集团要求执行不力等情况，经评委会评判后将取消年度评优资格。全年排名最前列 的区域一级区域（含特级区域）非一级区域（含新成立区域）第1名“运营管理大奖”并奖励100万元第2-5名 “运营管理优秀奖”并分别给予60万、60万、40万、40万的奖励第1-3名 “运营管理新锐奖”并分别给予 “50万、30万、20万”的奖励第23页，共41页。集团大运营工作组 24编号分类具体事项2016年条款内容2017年条款内容备注1评分计算 规则板块缺项在计算综合得分时，对各板块实际 的打分利用“五档递进内部平均法”进 行折算，得分范围设在60-120，最终得 出相应的考核评分；若某区域某板块缺项，则不计算此

17、 版块权重。在计算综合得分时，对各板块实际的打 分利用“五档递进内部平均法”进行折算， 得分范围设在60-120，最终得出相应的考核 评分；若某区域某板块缺项，以该板块平均分 补齐。2奖罚办法排名方式按季度、年度公布大运营综合评分及排 名。（1）分为一级区域（含特级区域）和非一级 区域（含新成立区域）2个榜单按季度、年度 公布大运营综合评分及排名。3奖罚方法处罚制度（1） 对于连续两个季度综合排名处于后 三的区域，集团将通报批评并要求区域 总裁在次月的高管会做检讨。（1）对于两个榜单中连续两个季度排名处于 后三的区域，集团大运营将给予通报批评、 约谈等处罚。一、集团大运营综合评分管理及考核办法

18、（2017年修订版）第24页，共41页。集团大运营工作组 25编号分类具体事项2016年条款内容2017年条款内容备注4奖罚办法奖励制度（1）综合排名第二至第五的区域分别给 予90万、80万、70万、60万的奖励，综 合排名第一的区域则授予“运营管理大 奖”并奖励100万元，将在集团年会进行 颁奖。对于一级区域（含特级区域）榜单，综 合排名第一的区域授予“运营管理大奖”并 奖励100万元，综合排名第二至第五的区域 拟分别给予60万、60万、40万、40万的奖 励并授予“运营管理优秀奖”，上述奖项将 于集团年会上进行颁奖；对于非一级区域（含新成立区域）榜单综合排名前三的区域授予“运营管理新锐奖”

19、，并拟分别给予“50万、30万、20万” 的奖励，上述奖项将于集团年会上进行颁奖（项目数3个的区域参与季度评比，但不参 与年度评优）。5奖罚办法年度评分无（1）若区域通过一级区域评审，且参与至少 1次一级区域榜单季度评比，年度按一级区域 榜单参与评优。6奖罚方法评优资格（1）对各区域的大运营综合评分按年度 进行累计，对于累计得分排名前五且年 内未出现合同交楼逾期、重大业主群诉 事件及重大质量、安全事故的区域给予 奖励。（1）若区域在本年度出现合同交楼逾期、重 大业主群诉事件、重大质量、安全事故、集 团要求执行不力等情况，经评委会评判后将 取消年度评优资格。一、集团大运营综合评分管理及考核办法（

20、2017年修订版）第25页，共41页。分类区域名称特级区域（1个）莞深一级区域（18个）广清、江中、江苏、沪苏、惠深、安徽、粤东、海南、湖南、河南、湖北、贵州佛肇、福建、辽宁、浙江、广西、北京非一级（17个）河北、天津、内蒙、西北、武汉、山东、江西、宁波、重庆、四川、合肥、云南 陕西、上海、山西、苏州、广州新区域（14个）深圳、沪浙、成都、南昌、鲁东、鄂北、长哈、川北、京东、京南、京西、京北京津、环雄安集团大运营工作组 26一、集团大运营综合评分管理及考核办法（2017年修订版）附：区域清单第26页，共41页。二、集团大运营激励管理办法集团大运营工作组 272017年继续沿用16年之规定，具体

21、如下。适用范围本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块管控思路以项目成就共享奖金额的一定比例作为额外奖金，结合项目重要开发节点的完成情况进行预先分配，实现过程管 控和激励，促进项目经营目标的达成，做到新货不积存，现金流变正且持续为正奖金池设立区域大运营奖金池：以符合上述条件项目实现成就共享奖金额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运 营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本集团大运营奖金池：集团按照区域大运营奖金池的10%（即项目成就共享奖金的0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池第27页，共41页。奖励细则及要求区域大运营工作组自

22、行制定区域大运营激励方案，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。集团大运营工作组 28奖励节点奖励金额奖励条件开售项目成就共享金额1%按里程碑计划节点开售，且认购金额高于已支出土地 款现金流回正项目成就共享金额1%现金流在年内回正且可持续为正土建移交装修 作业面项目成就共享金额1%按关键节点计划标准按期完成提早完美交楼按批次面积折算项目成就 共享金额1%按里程碑计划要求且提前合同交楼时间2个月以上， 并具备实际发信条件总包结算完成按批次面积折算项目成就 共享金额1%按成本中心相应管理办法

23、要求按期保质完成结算工作， 且结算成本不得高于目标成本的105%二、集团大运营激励管理办法第28页，共41页。奖励分配与发放分配原则以贡献大小为原则，聚焦并倾斜于突出贡献成员。分配对象分配比例分配方案集团集团大运营工作组成员原则上分配比例不低于80%，组长不参与分配集团大运营组长每季度确定 分配方案并提交集团总裁审 批后发放，奖励额度为各区 域审定后奖励总额的10%其余参与大运营 工作的同事20%分配给为大运营工作做出贡献的 非工作组成员区域区域大运营工作组成员原则上分配比例不低于80%，组长可获得其中不低于25%的奖金区域大运营组长每季度拟定 奖金分配方案并报区域总裁 审批后进行发放其余参与

24、大运营工作的同事20%分配给为大运营工作做出贡献的非工作组成员集团大运营工作组 29二、集团大运营激励管理办法第29页，共41页。终止与扣回若“区域工作组”未按集团要求执行规定动作，“集团工作组”有权终止该区域此项奖金的发放若区域内出现重大质量、安全事故，或合同交楼逾期、重大业主群诉等事件，当季度所有奖励归零;情况严重且造成较大损失的，集团大运营工作组参照该问题项目当期节点奖励金额给予处罚若项目节点未按发放条件完成，则相应奖金不予发放，延迟完成亦不予补发若项目最终未实现成就共享，则按发放数额从大运营奖金池回扣所有奖金。若区域大运营奖金池剩 余金额不足抵扣，则由区域工作组组长负责追回差额各区域大

25、运营工作组拥有以下考核权和任命权：对所属区域的项目总任命有一票否决权对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重，具体的考核细则由各区域 自行确定集团大运营工作组 30二、集团大运营激励管理办法第30页，共41页。三、大运营专项处罚办法新项目（新地 块）开盘逾期 或供货不足交楼黑色 预警处罚项目总经理区域运营管 理部负责人集团大运营工作组 31取消所在项目当年评选集团卓越项目部资格项目总经理1年内不得晋升及加薪集团大运营工作组发文或高管会通报批评降职其他处罚（具体处罚方式由集团大运营工作组评审并决议）现金处罚（具体处罚金额与方式由区域大运营工作组组长请示区域总裁后确定）为保障新项目按

26、时开盘足量供货、计划交楼项目按时交楼确收，特制订此处罚办法，加强对开盘逾期或供 货不足和交楼黑色预警的负向激励。1、处罚细则第31页，共41页。集团大运营工作组 32目的：应对恶劣合作单位，及时对其恶劣行径进行识别并快速响应，降低并消除因其恶劣行径导致的不良影响，严肃处理发生恶劣行径的合作单位！四、恶劣合作单位快速响应及处理机制详见：恶劣合作单位快速响应及处理机制区域集团 恶劣行径识别系统 及快速响应机制恶劣合作单位处理机制恶劣行径发生项目部各职能部门大运营工作组 区域总裁各职能中心 大运营工作组 集团办公室 集团总裁响应及处理机制原理图：第32页，共41页。集团大运营工作组 33五、甲指、甲

27、供材料采购管理办法详见：碧桂园集 团甲指、甲供材料 采购管理办法项目部（项目材料管理责任人）区域集团甲指材料采购管理合同签订、下单、供货、收货、 扣款合同签订、供货、扣款采购中心：审核甲指甲供材付款资料成本管理中心：监督区域三方 合同签订、 材料付款及扣款管理。甲供材料采购管理下单、供货、收货、扣款扣款目的：优化集团甲指、甲供材料的采购管理流程，防范材料付款、扣款的风险，管理责任到人。项目、区域、集团采购责任划分：第33页，共41页。集团大运营工作组 34目的：加强过程管控，充分发挥大运营工作职能，统筹质量、进度、成本等方面工作，从而实现“做一个，成一个”。六、关于加强项目过程管控的通知详见：

28、关于加强项目过程管控的通知统筹做好区域内个项目全过程管理确保项目达到集团在质量、进度、成本等方面的统一要求建立区域大运营工作组巡查制度每月至少一次对区域内各项目进行巡查项目问题的及时发现与快速解决巡检组在巡查过程中发现并提出的问题，项目当场回复解决办法；项目提报解决问题申请后，区域大运营工作组在1个工作日内答复解决办法或建议第34页，共41页。集团大运营工作组 35七、“总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行”的相关安排加强集团对区域项目的管控，避免“战略末端失效”保证集团制度、指令和要求在区域项目的有效落地和准确执行实现总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行宣贯河南、江苏区域对区域的

29、项目管控经验供各区域借鉴；请各区域结合自身情况编制本区域的项目管控实施细则，于3月17日17:00前上报至集团大运营组及运营中心备案（由区域运营管理部提交至运营中心对应分部）；集团将成立大运营工作督导小组，以各区域上报备案的项目管控实施细则作为依据，重点督导 集团规定动作（如制度、指令和要求等）在区域项目的有效落地和准确执行情况。工作 要求目的详见：关于实现“总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行”的实施细则第35页，共41页。运行过程中，小组成员均有权代表集团大运营工作组进行巡查和督导。集团大运营工作组 36七、“总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行”的相关安排成立集团大运营工作督

30、导组对各区域进行专项督导，重点督查集团各项制度、指令和要求在区域项目层面的落地和执行情况。组织成员组长：运营中心夏翠微组员：人力资源中心工程管理中心成本管理中心 信息管理中心赵梦吴绍权杨玉林 赵刚第36页，共41页。1、由区域大运营工作组全面统筹，以定期或不定期（每月至少1次）方式对区域内各项目 进行巡查，可与区域已建立的各项巡查制度充分结合。过程中需重点关注各项目对于集团 “规定动作”（如制度、指令和要求等）的执行情况，并将各项目具体执行及整改处罚情 况以清单的形式（集团提供统一格式）、以区域为单位每月30日前提交至集团大运营工作 督导组进行备案，具体可由区域运营管理部统一提交至集团运营中心各运营分部