第三章人力资源规划ppt课件

1、第三章 人力资源规划人力资源管理体系的各个模块构成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才保管优秀人才开展优秀人才吸引适宜人才，建立科学的人员构造培训有针对性，各类人才职业开展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效鼓励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责明晰，岗位要求明确招聘与配置考核鼓励任务分析培训与开发人力资源规划基于开展战略的人员需求与供应分析与人力资源规划方案开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么方案，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开场每年年初定方案：收入多少，利润多少，

2、产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，普通在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道该当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复消费。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名曾经退休的高级技术工人，使消费线重新开场了运转。开篇案例：手忙脚乱

3、的人力资源经理人力资源经理刚刚喘口气，地域经理又打给他说本人的公司曾经超编了，不能接纳前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业阅历的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是他本人说缺人，我才招来的，如今他又不要了!地域经理说：“是啊，我两个月前缺人，他如今才给我，如今早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需求一个懂技术有外资企业阅历的专家。还要费事他开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理分辩道：“招人也是需求时间的，我又不是孙悟空，他一说缺人，我就变出一个给他?人力资源经理感到在这家单位任务压力很大问题：人力资源经理的压力来自哪里？开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理当出现职位空缺

4、时，企业是如何应对的？多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想方法招人填补它。 应急性管理。这是不是好方法呢？好的方法：在出现职位空缺之前，就做好填补的预备。 人力资源规划。第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的定义人力资源规划，是指一个组织根据其战略目的和人力资源现状，为满足其在未来环境中对人力资源在数量和质量上的需求，而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应情况，制定人力资源获取、利用、坚持、开发的战略，以确保组织战略目的实现和个人价值表达的一系列活动。概念要点如下：1人力资源规划要在企业开展战略和运营规划的根底上来进展。2人力资源规划该当包括两个部分的活动，一是对

5、企业在特定时期内的人员供应和需求进展预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进展供需平衡。3人力资源规划对企业人力资源供应和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进展。怎样对待人力资源规划？规划是人力资源管理的根底性任务。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要任务是制定必要的人力资源政策和措施。HRP要与企业战略相符HRP要与企业开展阶段相顺应二、人力资源规划的作用1、为什么需求进展人力资源规划外部环境的不断变化和运动组织内部各种要素不断运动和变化组织内外各种要素变化日益猛烈二、人力资源规划的作用2、人力资源规划的作用保证组织开展所需的人力资源促使技术和其他任务流程变革，提高竞

6、争优势提高人员配置和运用效率优化员工队伍构造促进人力资源开发有利于管理者进展科学、有效的管理决策协助顺应并贯彻国家的有关法律和政策二、人力资源规划的作用3、人力资源规划任务搜集、整理人员档案资料进展人力资源预测制定行动方案实施控制与评价第二节 人力资源规划的内容人力资源规划的两个层次人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划对方案期内人力资源规划结果的总体描画，包括预测的需求和供应分别是多少。人力资源业务规划是总体规划的分解和详细.人力资源规划的层次和主要内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案运用方案培训开发方案人力资源管

7、理的的总体目的和配套政策中、长期内不同职务、部门或任务类型的人员的分布情况因各种缘由离任的人员情况及其所在岗位情况需求补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员提升政策，提升时间；轮换任务的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安顿费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业方案薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的运用和培育方案薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程及绩效与薪酬的对应减少和预防劳动争议，改良劳动关系的目的和措施培育费用薪酬福利的变动额诉讼费用及能够的赔偿方案工程主

8、 要 内 容预 算 内 容一、影响人力资源需求的要素经济开展程度产业构造技术程度国家总体开展规划二、影响人力资源供应的要素目前的人力资源供应形状人力资源流动情况工资要素非工资要素：任务要素、劳动者个人要素三、员工队伍建立一员工队伍建立的战略目的建立、健全人力资源开发任务机制培育和培育一批高层次、高素质、高技艺的复合型、创新型人才大幅提升组织人员的素质才干和综合实力构成精干高效、构造优化、素质高、才干强、具有较强竞争力的职工队伍构成并完善“员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的用人分配机制营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重发明的量化环境发明全体员工各尽其能、各得其所、调和相处的良好局面

9、三、员工队伍建立二我国员工队伍建立的指点思想和根本原那么1、员工队伍建立的指点思想主线：三支队伍建立运营管理、专业技术、技艺操作中心：建立充溢活力的用人分配机制2、员工队伍建立的根本原那么坚持以改革统揽人才队伍建立坚持以强化竞争为中心提升人才队伍的整体实力坚持以才干建立作为人才队伍建立和中心坚持严厉教育、从严监管，促进人才安康开展四、人才的获得与培育渠道一人才获得的渠道1、内部选拔：内部提升、员工引荐、轮岗、返聘2、外部招聘：报纸杂志招聘、校园招聘、招聘会、网络招聘、猎头公司二人才培育的渠道1、内部培训：岗前培训、在岗培训、自学2、外部培训三不同人力资源战略下获得与培育人才渠道的选择第三节 人

10、力资源规划的编制程序与方法一、人力资源规划的编制程序预测未来的人力资源供应预测未来的人力资源需求供应与需求的平衡制定能满足人力资源需求的政策和措施评价规划的有效性并进展调整、控制和更新12345.人力资源规划业务流程图确定组织使命组织内外部环境分析设定组织战略目的组织战略构成人力资源需求预测1、统计方法趋势分析、回归分析 比率分析；2、判别法头脑风暴法、估计法；供应需求？对外招聘或内部提升、职业生涯演进系统、初步方案给定离任率、提升率、人员更新率等目的在编在岗员工个人信息和职位信息各岗位、各 部门人员供给情况各岗位、各部门人员需求及素质要求各岗位人力资源供应预测 离任率预测、提升率N裁员方案Y

11、企业发展战略提供高、中、低三种方案企业战略规划.二、人力资源规划的编制方法一人力资源需求预测方法二人力资源供应预测方法三编制人力资源规划1、对人力资源情况进展调查、分析和统计人员构造分析素质调查2、调查以人员根本数据为根底，并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进展。一人力资源需求预测方法一人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法定性分析预测法管理人员判别法德尔菲法转换比率分析法回归分析法定量分析预测法适用于短期预测一人力资源需求预测方法1、德尔菲法专家意见法调查4(反响3)调查表3(反响2)调查表2(反响1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组统计调整预测结果一人力资源

12、需求预测方法2、回归分析法回归分析法，是研讨一个或几个变量的变动对另一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料，找出它们之间的关系式，用自变量的知值去推测因变量的值或范围。义务：确定变量之间的数学关系式；对关系式的可信度进展统计检验；根据关系式和知变量预测位置变量并给出其准确度。一人力资源需求预测方法2、回归分析法1一元线性回归分析法仅思索人力资源需求本身的开展情况2多元回归预测法思索时间或产量等单个要素，还思索了两个或两个以上要素对人力资源需求的影响，它注重变量之间的因果关系。一元线性回归分析法假设一个学校正教师的数量影响最大的要素是学生的数量，经过假设干年份的积累，得到以下统计数据：某学校学

13、生数与教师数统计数据学生数量200240300360390450520550590620680740800教师数量171927303642505156626973802、回归分析法 例题设学生数量是X，教师数量是Y，假设两者之间线性相关，回归方程为：Y=a+bX那么系数a和b的计算公式为别为：代入本例中得：a=-6.32 ，b=0.11 ，那么回归方程为：Y=-6.32+0.11X2、回归分析法 例题假设预测未来学生数量增长为1000人时，即X=1000，代入Y=-6.32+0.11X得Y=-6.32+0.11 1000104所以，未来学生数量增长为1000人时教师的需求量为104人二人力资源

14、供应预测方法人力资源供应来源可控性比较差可控性强，是预测的偏重点外部供应内部供应 1、外部人力资源供应的预测方法1相关要素预测法相关要素预测法，是指经过调查、分析和汇总找出影响劳动力市场供应的各种要素，分析各种影响要素对劳动力市场开展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的变化和开展规律。步骤：分析影响劳动力市场供应的主要要素，挑选、确定相关要素根据历史数据分析相关要素与劳动力供应变化之间的规律，找出相关要素与劳动力供应的数量关系预测相关要素的开展趋势和未来值预测劳动力供应的未来值1、外部人力资源供应的预测方法2市场调查预测法市场调查预测法，是指人力资源管理人员组织或亲身参与市场调查，运

15、用科学的方法和手段，系统、客观、有目的地搜集、整理、分析与劳动力市场有关的信息，在掌握最新劳动力市场动态的根底上，预测劳动力市场的开展规律和未来开展趋势。市场调查的程序选择调查方案的类型：普查、抽样调查、典型调查选择调查方法：文献查阅法、直接察看法、讯问法2、内部人力资源供应的预测方法1过渡矩阵马尔可夫分析法2人力资源清点法人事资料清查法3人力接续法【补充】1过渡矩阵马尔可夫分析法马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上普通为1年各类人员分布情况的一种动态预测方法。根本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供应的情况。马尔可夫模型例如员 工 流 动 概 率期初人数高级经理经理主管

16、文员离职率高级经理400.900.10经理800.100.700.20主管1000.100.750.050.10文员1500.200.60.20员 工 调 动 估 计期初人数高级经理经理主管文员离职率高级经理40364经理8085616主管1001075510文员150309030预计人员供应量446610595602人力资源清点法人力资源清点法，是指对现有的人力资源数量、质量、构造进展核对，掌握目前拥有的人力资源情况，对短期内人力资源供应作出预测。步骤：人力资源部门谋划、设计人力资源登记表在日常人力资源管理中，做好登记表的记录任务定期核对、清点现有的人力资源情况根据记录数据和历次清点情况预测

17、组织内部未来的人力资源供应情况2人力资源清点法3人力接续法员工交换法，是对企业现有人员的情况作出评价，然后对他们提升或者调动的能够性作出判别，以此来预测企业潜在的内部供应。3人力接续法3人力接续法现任者晋升的可能性现任者的职务现任者的年龄现任者的姓名现任者任现职年限继任者继任者1姓名年龄现任职务晋升可能性继任者2姓名年龄现任职务晋升可能性继任者3姓名年龄现任职务晋升可能性紧急继任者姓名年龄现任职务列入晋升计划的时间继任卡人力资源输入组织或职位上现有员工人数人力资源输出外部招聘内部晋升辞退辞职退休病残死亡晋升降职其他XYMABCDEFGN员工接续表二、人力资源规划的编制方法一人力资源需求预测方法

18、二人力资源供应预测方法三编制人力资源规划1、对人力资源情况进展调查、分析和统计人员构造分析素质调查2、调查以人员根本数据为根底，并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进展。第四节 人力资源规划的管理决策与效果分析人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供应和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供应和需求之后，就要对这两者进展比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 薪酬管理绩效考核需求预测供应预测供应需求供应=需求供应需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置人力资源供需的平衡一、人力资源规划的管理决策一人力资源短缺时的管理决策1、利用组织的现有人员：岗位调动、培训、提高劳动消费率2、从