第四章-风险评估new课件

1、2022/7/191第四章 风险评估主要内容什么是风险风险对经营管理的影响风险识别风险评估风险应对2022/7/192风险与不确定性风险与信息费用2022/7/1934风险的定义What keeps management up at night?什么事情使管理层夜不能寐?What doesnt keep management up at night, but should? 什么事情应该引起管理层的注意，而实际却没有?什么是风险?Any issue which could impact an organizations ability to meet its objectives. 任何可能影

2、响某一组织实现其目标的事项。5风险的特点风险长期存在不总能被消除必须与机会同时权衡风险影响经营管理的三个层次模式变动举例：单田芳如何赚钱企业如何赢利？中航油（倒买倒卖实业衍生金融产品），反思其模式变化要与环境相适应模式实施长虹彩电转型，IBM重新定位，苏宁的转型影响决策的信息（可靠性及可信性）：信息判断的失误给企业带来重创肯德基在中国占得先机，为什么？2022/7/196不确定的三大来源环境风险：技术创新、股东关系、法律监管、金融市场变化过程风险：操作、授权、信息技术、完整性、财务决策信息风险：合同、协议、业务报告、战略2022/7/197风险识别风险描述现金流的风险效果性的风险效率性的风险资

3、产性的风险信息风险遵循性风险2022/7/1982022/7/199风险识别风险识别是风险管理的基础工作和前提条件。风险识别技术实际上就是收集有关损失原因、危险因素及其损失暴露等方面信息的的技术风险识别是指对企业面临的各种风险进行确认的一个动态化和连续不断的过程。风险识别过程中，既要考虑识别风险也要考虑识别机会。2022/7/1910风险识别的内容企业的内部风险因素人力资源因素组织机构、经营方式等管理因素研发等自主创新因素财务因素安全环保因素外部风险因素经济形势等经济因素法律法规等法律因素安全稳定、文化、信用等社会因素技术进步等科学技术因素自然环境因素2022/7/1911风险识别内部因素外部

4、因素管理因素人力资源因素财务因素安保因素社会因素环境因素科技因素法律因素经济因素其他其他自主创新因素风险识别内容图（图41）2022/7/1912风险识别的方法企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。潜在损失一览表法财务报表法事故树分析法事件清单内部分析增量或临界触发器小组讨论或访谈调查问卷和调查事件指示器过往损失事件数据法流程分析财务报表分析法财务报表分析法是根据风险主体的会计记录和财务报表为基础，分析每一会计科目，发现潜在的风险。风险主体的财务系统留有大量的关于自身各项经济活动的记录，它详细地记载着厂

5、房、机器设备、产品种类和产品成本及其他资产项目等具体情况。风险主体的财务记录也反映出风险主体内各部门之间的相互关系及对供货方、消费者的依赖程度，风险主体的财务计划与财务状况，风险主体过去处理风险的财务开支以及过去发生的风险损失规模等。财务报表是对风险主体一定期间经济活动及其经济效果的综合反映，每个风险主体的经营活动最终要么涉及货币，要么涉及财产。1资产负债表在识别风险过程中，风险管理人员需要考虑：由于意外损失可能导致价值减少的资产；可能由于事故而增加或产生的负债及事故发生后仍存在的负债；资产价值的减少或负债的增加。下面以资产负债表为例，作如下分析：（1）现金。现金从存入银行起便涉及到风险，如银

6、行的信誉不良、倒闭以及其他意外事件可能导致的损失。（2）财产。风险管理者对企业所用的各类财产，均需做定期检查。如存货放在何处，使用和储藏的货物可能有哪些风险，每一类财产由谁主管，具有特殊风险的存货有哪几种（如依然、易爆品）。这些风险项目均可从对财产目录的检查中发现。（3）建筑物和设备。建筑物和设备的现状、所处的环境，均可作为调查风险的依据。（4）应收账款。企业应收账款的损失具有隐蔽性，因此，常难以觉察到风险的存在。如债务人发生重大损失，甚至破产，都会给债权企业造成意外损失，从而影响企业利润。资产负债表反映的是会计年度末的财务状况，为了识别和分析风险，风险管理者可以检查因为发生意外事故而减少的资

7、产，也可以检查负债。例如，因为意外事故而产生或增加的负债以及不论发生意外与否都将继续增加的负债。同时必须意识到，资产负债表的负债部分反映了风险主体已经存在的负债，而不是将来可能发生的负债，所以它为风险主体提供的帮助有一定的局限性。2损益表损益表获利润表示有某一会计期间的收入、费用和利润组成。它有助于分析影响净收入的各种因素。例如，如果一个企业的损益表显示其收入主要来源于销售额和租金收入，则表明销售和出租的房屋任一处发生事故都会减少公司的收入，增加其支出。此外，对每一种收入和支出都应作出具体分析，以决定是否某一种意外损失会对他们产生负面影响。3现金流量表现金流量表能用来分析风险主体经营中的变化，

8、通过揭示净现金流的变化，反映出在报告期内资金是怎样变动的。资金使用的变化会反映风险主体潜在的重要风险。事件树分析：行人过马路无车行人过马路有车有充足时间车辆过后通过车前通过没有充足时间司机采取紧急措施司机未采取措施措施有效措施无效顺利通过顺利通过顺利通过冒险通过车祸车祸图42： 事件树分析法 2022/7/1920流程图分析法流程图分析法是将风险主体的全部生产经营过程，按其内在的逻辑联系绘成作业流程图，针对流程中的关键环节和薄弱环节调查和分析风险。流程图的类型很多，若按流程路线的复杂程度划分，可分为简单流程图和复杂流程图；若按流程的内容划分，可分为内部流程图和外部流程图；若按流程图的表现形式划

9、分，可分为实物形态流程图和价值形态流程图。总之，根据不同的条件和目的，可将风险主体的生产经营活动制作成不同的流程图，以便于识别风险。流程图分析是风险主体用以识别风险最常用的方法之一。而且，风险主体的组织规模愈大，生产工艺愈复杂，流程图分析法越能体现出优越性。1简单流程图简单流程图是将风险主体的生产经营过程以大致流程进行分析，进行风险识别时，泳联现将其主要过程的内在联系和对这个过程中可能出现的风险进行分析，明确生产经营过程中可能存在的主要风险。原料仓库生产车间1生产车间2产成品车间图4-3 简单流程图2复杂流程图复杂流程图是将风险主体所面临的风险，在风险主体的生产经营过程中的主要程序及每一程序中

10、的各个环节均进行细的分析。在一般情况下，可以通过内、外部流程图或实物形态、价值形态流程图来表示。（1）内部流程图内部流程图是以风险主体内部的生产经营活动为流程路线绘制的流程图，因而也称为生产制造程序流程图。 原料购入生产工艺1生产工艺1生产工艺2生产工艺2生产工艺2生产工艺3生产工艺3产成品组装原料生产1生产2生产3图4-4 内部流程图从上面的分析可以看出，风险管理的重点是组装环节和原料供应环节，但其他环节也不能忽视。（2）外部流程图外部流程图是以产品的销售运输过程为流程路线绘制的流程图。外部流程图用以解释企业从原料供应到制成产品，直至销售出去的全过程存在的风险。 原料供应商供应商1供应商2供

11、应商3原料仓库原料仓库工厂1工厂2工厂3工厂4外包装商1外包装商 成品仓库1成品仓库2成品仓库3零售商1零售商2零售商3零售商4图4-2 外部流程图从图4-5中对企业存在的风险可以作如下分析。原料仓库无疑应该是企业风险管理的重点，因为企业所有的原料都保存在同一个的原料仓库里，如果它发生损失，很可能会导致整个企业生产的瘫痪。在所有的外部支持者中，外包装商无疑是最为重要的，如果外包装商出现了风险问题，则企业的生产经营可能会受到损失，甚至整个生产都会因此而受到影响。一个仓库的损失会使部分零售商受到部分损失，但并不会使所有的销售渠道受到损失。（3）实物形态流程图 实物形态的生产流程图是以某种产品的生产

12、全过程为基本流程路线，将主要生产经营活动以及各种辅助活动以实物形态反映在图表中，对图中每一过程、每一环节逐步进行调查分析，从中发现潜在的风险。如果一个风险主体拥有不同的产品，则需要制作不同的流程图。一个简单的实物形态流程如图4-6所示 原料A原料B原料C初级产品1初级产品2产成品副产品高级初级产品图4-6 实物形态流程图（4）价值形态流程图 用标有价值额度的流程图线来反映生产经营过程内在联系的流程图便是所谓的价值形态流程图（见图4-7）。在这一流程图中，通过货币价值额指标，更清楚地揭示出风险主体各部门之间的相互联系程度，以及对原材料供应商和产品销售商的依赖程度，明确整个生产过程的关键部门和关键

13、环节，以及生产过程中某一程序的中断给其他程序带来的影响。 原料A 1000元原料B1000元原料C1000元初级产品1 7000元副产品 7000元高级初级产品 15000元200个零售商 23000元产成品 16000元初级产品2 4000元图4-7 价值形态流程图小结：1任何一种方法都不可能揭示出风险单位面临的全部风险，更不可能解释道之风险事故的所有因素，因此，必须根据风险单位的性质、规模以及每种方法的用途将多种方法结合使用。2由于经费的限制和不断地增加工作会引起收益下降，风险管理人员必须根据实际条件选择效果最优的方法或方法组合。3风险识别是一个连续不断的过程，仅凭一两次调查分析不能解决所

14、有问题，许多复杂的和潜在的风险要经过多次识别才能获得较为准确的答案。因此，在风险管理的实际工作中，应根据具体情况决定采取何种方法，通常同时运用几种方法，才能收到良好的效果。 2022/7/1934风险评估的意义风险评估是提高企业内部控制效率与效果的关键之一。研究内部控制不能脱离其赖以生存的环境以及企业内外部的各种风险因素。风险评估有利于维持企业生产经营的稳定、有利于提高企业的经济效益。内部控制中的风险评估过程必须判明企业完成既定目标存在的外部风险与内部风险，分析各种风险的类型和程度，为风险管理提供依据。2022/7/1935企业内部控制基本规范第二十一条 企业开展风险评估，应当准确识别与实现控

15、制目标相关的内部风险与外部风险，确定相应的风险承受度。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。风险承受度上起企业的战略目标，下开企业的风险分析和应对。 整体风险承受能力即风险偏好业务层面的可接受风险水平即风险容忍度，是指企业的某个部门、某个环节等可以容忍的风险限度。风险承受度影响着企业风险应对的策略。对风险承受度以下的风险企业可以选择风险承受，而对超过风险承受度的风险企业就应当运用风险规避、风险降低、风险分担等风险应对策略，以实现对风险的有效控制。风险偏好由董事会负责决策，定位于战略层面，具备较强的稳定性和一贯性。风险容忍度受风险偏好指导，由高管层制

16、定，可根据市场环境和经营状况的变化作出相应调整。2022/7/1936风险偏好整体风险承受能力业务层面的可接受风险水平风险分析与应对战略目标风险容忍度风险承受度2022/7/1937风险偏好的分析与界定考虑因素：哪些风险可接受准备接受更高风险的回报率要求多高对发生可能性不大而一旦发生会影响企业的生存竞争风险是否准备进行成功可能性相对小但回报较大的新项目风险偏好与战略目标之间的相关性2022/7/1938风险容忍度的研究与设定考虑因素:最大可承受损失资产组合波动性目标收益率收益分配政策企业对经济环境的敏感度风险管理与内控水平董事会要结合企业的实际情况和特定环境，综合考虑上述因素，同时还要与市场及

17、同行业标准进行比较，以保证适当。2022/7/1939确定风险承受度法律经济方面的限制控制程度（价格）风险转移机会成本无法回避风险的情况下，制定较高的风险承受度可能是唯一的可能方法2022/7/1940风险分析风险分析的结果是风险应对的直接依据，也影响到企业是否能够成功应对重要风险的重大因素。风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性、影响程度等进行描述、分析、判断，并确定风险重要性水平的过程，是风险评估的独立环节。管理者应立足于企业的战略和目标，从两个方面即风险发生的可能性和影响程度对风险进行评估。2022/7/1941风险分析的方法敏感性分析行业标杆比较法风险价值情景分析法压力测试法风

18、险指标计算机随机模拟风险级别风险坐标图当概率等级（完成），应该考虑在执行有效控制风险中进行专业的评估。（等级）定义5-经常地风险不断暴露4-很可能每天都有风险发生3-偶尔每周一次或几次风险发生2-很少每月一次或偶尔发生风险1-不可能每年一次发生风险风险的二维区位图举例：广电集团、房地产企业2022/7/19432022/7/1944风险分析的程序分析风险因素、风险事故、捕捉风险征兆、确定风险的存在分析风险的可能性，风险发生的频率分析风险发生的可能影响波及面及损失额风险二维分析法重要性大小可能性大小大大（1）、大小（2）、小大（3）、小小（4）举例：广电集团（政治风险、质量风险、播出安全）既重要

19、又可能；投资项目（相对不那么重要但可能性大）房地产企业（政策风险、资金风险、资源风险、项目决策风险、质量风险）2022/7/1945风险等级-概率/严重性图风险等级是概率等级与严重性等级的乘积。严重性概率4-非常严重3-比较严重2-轻微1-无关紧要5-经常性20151054-很可能1612843-偶尔129632-很少86421-不可能43212022/7/1947风险应对策略风险应对策略有四种：风险规避，风险降低，风险承受和风险分担。第二十五条企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风

20、险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。2022/7/1948第二十六条企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风

21、险或者减轻损失的策略。2022/7/1949风险规避风险规避是控制风险的一种最彻底，有力的措施。它彻底排除某一特定风险事故发生的可能性。（优势）同时，它又是一种消极的风险应对措施，选择这一策略也就意味着放弃了可能从风险中获得的收益。适用风险规避策略的三种情况：某种特定风险所导致的损失概率和损失程度都比较大某种特定风险太大，以至于一旦发生，其后果企业无力承担采用其他风险应对策略的经济成本超过了进行该项经济活动产生的效益。举例：长虹几十个亿的应收账款，对信用的风险漠视2022/7/1950风险降低风险降低策略是风险管理中最积极主动也是最常见的一种处理方法，包括两类措施：风险预防、风险抑制和风险集中

22、。风险预防是指在风险事故发生之前，采取消除风险因素的措施，达到降低风险发生的概率，减轻潜在损失的目的。教育法程序法工程法风险抑制是指企业针对不愿放弃也不能转移的风险，采取各种控制技术和方法来减少风险事故发生后不利后果的损失程度。分散复制风险集中就是把风险放在更大的区位中去考量。2022/7/1951人的素质不安全行为或状态事故损失人的过失多米诺骨牌理论2022/7/1952风险分担风险分担是指企业为避免承担风险损失，有意识地将可能产生的损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略。保险业务分包（转包）：管理食堂套期保值（对冲）：中石油中石化油价出售开脱责任合同合同中的转移责任

23、条款保险错误的看法正确的做法：给你保险，帮你完善规范（赊销战略、信用调查、了解账期规律）2022/7/19532022/7/1954风险承受风险承受是指企业不采取任何措施来干预风险发生的可能性和影响，即风险的自我承担。风险承受是一种最普通，最省事的风险应对策略。企业对于风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步的控制措施的，可以采用风险承受策略。将损失摊入营业成本建立意外损失基金借入资金以补偿风险损失出售有价证券，发行新股来弥补风险损失风险承受是一种消极的风险应对策略，在条件许可的情况下，企业应优先考虑前三种风险策略。如计算机信息技术相关风险2022/7/1955策略调整第二十七条

24、企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。结合企业具体情况，结合企业所处生命周期阶段综合案例：联想购并IBMPC问题1：联想为什么购并IBMPC？问题2：在购并过程中，联想可能碰到哪些方面的风险？问题3：联想如何应对？2022/7/1956分析1业界分析联想并购IBM的动因一般认为有以下几个方面：第一，扩展海外业务，获取世界一流品牌，借助IBM的品牌提升国际地位和形象；第二，获取IBM一流的国际化管理团队；第三，获取IBM独特的领先技术，并购IBM的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合；第四，获得IBM的

25、研发和技术优势，并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。2022/7/1957分析2但是舆论也普遍认为，完成收购业务后，联想在未来几年中将承担很大的风险，其整合工作将异常艰巨。柳传志也曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与

26、原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？可能存在的政治风险：美国政府有可能重构政府采购计划。2022/7/1958员工风险及其应对措施1、IBM个人电脑业务部门中经验丰富的员工，尤其是约800名常年奋斗在销售第一线，手中握有大量重要级客户的优秀人才给联想并购成功加上砝码.而能否有效的把这些核心人才留下来，是联想面临的严峻问题。首先，文化差异。中西方员工会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。其次，员工心理压力。IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区,并购后他们一时间很难接受联想的中国式企业文化及其经营理念,而且联想和IBM在业界的地位和实力相差甚远，员工难免

27、会产生失落感，对未来的不确定等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工，联想采取了以下措施：在企业文化融合过程中，有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词2022/7/1959一是坦诚，二是尊重，三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合联想以实际行动来证实他们对人才的重视，并购完成后的头18个月，联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同，联想还宣布不裁员

28、以稳定员工心态，而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬.沃德留任收购完后的联想的CEO，这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感。2022/7/1960资金风险及其治理联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金,而联想并购前全年营业收入为29亿美元，利润为1.44亿美元。联想的财务风险主要有：联想并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价，再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元，而且IBM现有PC部门一直处于亏损状态，这可能会造成原联想的短期利润下滑。联想的总债资本总额比率已由2004年极低的财务杠杆上升至29.1%。联想本次的收购大部分通过银行贷款

29、以及发行新股筹集资金，使其承担了大量债务，资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股，这些优先股可以赎回，且每季都须支付现金股利。2022/7/1961针对以上风险，联想采取了以下措施：联想在高盛和IBM的帮助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资防议(其中5亿美元为定期贷款)，用于收购支付的现金。3月份，联想又获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金,2亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对工BMPC的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中,联想这次还获得了三个国际投资公司3.5亿美元的

30、资金。根据这一投资协议,联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股,以及可用作认购2374147474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5亿美元，其中,德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元,美国新桥投资集团投资5000万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的保险。2022/7/1962客户流失风险及其治理原IBM庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入，联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有：IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体，联想的个人电脑有六到七成为个人消费者，每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商,这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌，但是一个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度，在美国人眼里Len