第五讲 工作动机

1、第五章 工作(gngzu)动机共四十三页你为什么工作(gngzu)？共四十三页你为什么工作(gngzu)？工作是生存的需要工作是对家庭的责任工作可以实现社会理想工作是与环境沟通和自我价值实现的方式(fngsh)工作意味着那份幸福感和希望还在共四十三页本章学习(xux)内容导图共四十三页动机（motivation）是指推动人去从事(cngsh)某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等。动机是行为的直接原因。动机的意义如下：动机是个人行为的动力；动机为个人行为提出目标；动机使人明确其行为的意义；动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作用。第一节 动机(dngj)概述一、动机的概念共

2、四十三页二、需要与动机需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。动机是在需要的基础上产生的。动机形成的过程模式可表达为： 需要心理紧张动机行动(xngdng)目标需要满足，紧张消除新的需要共四十三页 三、动机(dngj)的分类分类标准动机种类动机说明例证关系需要的性质生理动机是由个体的生理需要所驱动而产生的动机对水、空气、食物的需要等生理动机早于和优先于社会动机出现社会动机是人类特有的一种社会文化的需要交往、工作、成就、权力动机等产生的根源外在动机是在受到外部刺激，为了获得某种满足而产生的动机受表扬、奖励、诱惑等外在和内在动机可以相互转化内在动机是由个体的内部需要所引起的动机

3、由好奇、好胜心、兴趣引发的动机 所起的作用主导动机作用最大，支配着活动发生的方向和强度比如有人主导动机是加薪，从属动机是升职等。主导和从属动机能相互转化从属动机处于辅助从属地位，所起的作用较小共四十三页四、动机与活动(hu dng)效率动机和活动效率的关系有两种：一是内驱力理论(lln)，认为两者呈线性关系，即动机、驱力、唤醒水平提高，活动效率也相应提高；另一种是倒U型理论，即两者呈曲线性相关，即高动机或低动机与低水平活动联系，而中等动机水平与高活动效率相关。 共四十三页耶基斯-多德森定律(dngl) 在简单的工作中，工作效率随动机的提高而上升，内驱力理论是正确的；当活动(hu dng)难度加

4、大时，如需要复杂的、控制的、协调的智力活动(hu dng)中，动机强度随之降低，则倒U型理论适用。中等强度的动机最有利于发挥最佳工作效率。 共四十三页第二节 工作动机(dngj)理论工作动机(dngj)理论也称工作激励理论，按激励的侧重点不同，具体可以划分为三类：内容型激励理论：着重研究激励的原因与起激励作用的因素的具体内容。过程型激励理论：着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程（从动机的产生到采取具体行动的心理过程）。综合型激励理论：企图通过一个模式将上述几个方面的理论都包括进去的理论。共四十三页一、内容型激励(jl)理论一、内容激励理论一、内容激励理论一、内容激励理论一、内容激励理

5、论（四）赫茨伯格双因素理论（三）麦克利兰成就需要理论（二）阿尔德弗ERG理论（一）马斯洛需要层次论共四十三页（一）马斯洛(Maslow)的需求(xqi)层次理论共四十三页生理需求安全(nqun)需求社会(shhu)需求尊重需求求知需求求美需求 自我实现需求物质精神马斯洛(Maslow)的需求层次理论共四十三页需要层次理论(lln)和管理措施对应表需要层次需要的名称追求目标（诱因）管理制度与措施1生理需要薪水、健康的工作环境、各种福利休息时间、住宅建设、福利制度2安全需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、意外保险制度。3社交需要友谊、团体的接纳协商制度、奖金制度教育培训制度4尊重需要地

6、位、名分、权力、责任、与他人薪水相对高低人事考核、晋升、表彰、娱乐5自我实现能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参与、提案制度、研究发展计划、劳资会议共四十三页 对需求(xqi)层次理论的评价既有科学之处，又有局限之处。科学之处体现在： 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发(qf)意义。 局限之处体现在： 对需求层次的分析简单、机械。 共四十三页（二）阿尔德弗的ERG理论(lln)生理和物质的欲望人际关系的需要自我发展自我完善的需要生存的需要相互关系的需要成长发展的需要共四十三页对ERG理论(lln)的评价E

7、RG理论不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内作用当比较高级需要受到挫折而未能得到满足时，会产生挫折回归现象，即把更强烈(qin li)的欲望放在一个较低层的需要上。某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。共四十三页（三）麦克利兰的成就(chngji)需要理论追求卓越不断向高要求挑战影响或控制他人且不受他人控制的需要建立友好和亲密的人际关系的需要成就需要权力需要亲和需要共四十三页成就需要(xyo)理论认为：1.不同的人对这三种基本(jbn)需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为取决于期中被环境激活的那些需要。2.具有高成就需要的人的特点及激活措施（P179）

8、3.高成就需要的人对组织和国家有重要作用4.在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者5.亲和需要与权利需要和管理的成功密切相关共四十三页（四）赫茨伯格的双因素(yn s)理论保健因素，那些造成(zo chn)员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素，那些使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高工作效率。共四十三页赫茨伯格(Herzberg)的双因素(yn s)理论共四十三页赫茨伯格双因素(yn s)理论图示满意(mny) 不满意(mny)满意 没有满意没有不满意

9、不满意传统观点赫茨伯格的观点激励因素赫茨伯格的观点保健因素共四十三页 双因素(yn s)理论对管理者的启示管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升(jnshng)的机会。共四十三页 内容(nirng)型激励理论总结赫兹伯格的双因素论马斯洛的需要层次论阿

10、尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要论激励因素自我实现成长需要成就尊重权力关系需要友爱和归属保健因素安全友谊生存需要生理共四十三页二、过程激励(jl)理论人的行为如何产生？如何保持下去？强化理论目标设置理论公平理论期望理论共四十三页弗鲁姆认为：“目标”对一个人的动机激发有一定的影响，其激发力量的大小决定于期望值和效价两个因素。其理论模式为：M=f(EV) 积极性=效价期望值效价：工作完成之后的价值；期望值：成功的可能性M动机激励水平。即调动积极性，激发内在潜力的强度。它表明人为达到预期目标的努力(n l)程度。E期望概率。人根据经验，判断经过努力，实现预期目标的概率。V目标价值。实现预期目标对

11、个人的意义价值。（一）弗鲁姆（Vroom）的期望(qwng)理论共四十三页运用期望(qwng)理论第一，努力与绩效的关系如：订立(dngl)合适目标第二，绩效与奖励的关系如：取得绩效后得到合理的奖励第三，奖励与满足个人需要的关系如：金钱是否万能？正确处理三种关系共四十三页对管理者的启示(qsh)管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成员认为目标价值最大的激励措施。弄清员工的期望，树立适当目标，把绩效与奖励挂钩建立(jinl)明确的奖惩机制提高下级对“努力绩效”的期望考虑奖励的效价奖励对员工的意义需要不同，觉悟不同，要善于引导共四十三页（二）亚当斯（Adams）的公平理论 亚当斯的公

12、平理论也叫社会比较理论，于1956年提出，主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资(gngz)报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。共四十三页人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果将影响其积极性的高低。比较一般在两方面进行，即横向比较与纵向比较。 横向比较： 个人的（报酬/贡献） 他人的（报酬/贡献）纵向比较： 个人现在（报酬/贡献） 个人过去（报酬/贡献） 其中，报酬包括各种( zhn)物质和精神奖励，如工资、名誉等； 贡献包括体力、脑力的消耗与时间的投入，如技术水平、

13、智慧、经验、学历等。共四十三页经过比较，如果发现，分子与分母相等，则认为公平，其积极性就会高；否则，则认为不公平。不管分子大于分母还是分子小于分母，均会如此。如果感到不公平，个体会有反应。当分子大于分母时，会觉得占了便宜，其工作的主动性会提高；当分子小于分母时，会觉得吃了亏，其反应可能是：自我安慰、改变比较对象、采取一定的行动或改变自己(zj)的贡献与报酬或改变他人的贡献与报酬、摆脱目前的分配关系，如另谋高就等。共四十三页要求公平是任何社会的普遍现象，组织应公平奖励员工。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，也会受相对报酬的影响，应实行“按劳分配”原则，打破(d p)平均主义。教育员工选择恰当的比

14、较对象和正确理解公平意义。共四十三页（三）洛克(lu k)的目标设置理论目标难度适当目标具体目标为员工所接受员工对完成目标作出承诺特点一特点二特点三特点四共四十三页共四十三页（四）斯金纳（Skinner）的强化(qinghu)理论该理论也叫“行为修正”理论。它着重研究人的行为的结果对行为的影响(yngxing)作用。（或“操作条件反射”理论）他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能反复出现，其出现的频率也会增加。这种状况在心理学上被称为“强化”。凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。根据强化的性质，可以将其分成4种类型。 正强化 负强化 惩罚 自然消退强化的时间安排分为两种，即连续强化和

15、间断强化。 固定间隔强化，如月度奖、年终奖等； 其中：间断强化 可变间隔强化，如临时表扬等； 固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 共四十三页强化理论(lln)的启示企业要想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人(trn)的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。共四十三页三、波特劳勒的综合激励(jl)理论这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在管理态度与成绩中提出来的（见下图）。 奖酬的 能力和 对奖酬的 目标(mbio)价值 素质 公平感 内酬 努力 绩

16、效 满足感 外酬 期望概率 环境限制 波特-劳勒激励过程模式图共四十三页作业(zuy)（P198）心理测验：激励(jl)能力诊断共四十三页案例：沃尔玛的激励(jl)制度 沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 在利

17、润分享计划中，公司保证每一个在公司工作(gngzu)了一年以上，以及每年至少工作(gngzu)1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 共四十三页 在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15的价格购买股票。 损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得(hud)的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得(hud)奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼

18、此增加了信任感。 沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期六晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。其基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。案例(n l)：沃尔玛的激励制度共四十三页 星期六晨会后还会举行联谊活动，喊口号，鼓劲，联欢，减轻每一员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。 公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。 为了培训员工，公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信(xi xn)”的运动，鼓励员工给总经理写信(xi xn)。 这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。案例：沃尔玛的激励(jl)制度共四十三页EndThank you for your attention!共四十三页内容摘要第五章 工作动机。是由个体