生产计划系统.ppt

1、企业生产管理第一章运作管理导论生产计划系统1学习内容案例导入：综合计划为A.B公司带来竞争优势生产计划概述（体系、内容与主要指标、要求）年度生产计划（概念、编制）生产作业计划（概述、编制）生产能力（概述、规划）2教学要求生产计划的作用，理解生产计划的体系、内容及主要指标掌握生产能力的内涵与规划方法重点掌握年度生产计划与各类企业生产作业计划的编制方法3综合计划为A.B公司带来竞争优势在美国大约40的啤酒的消费是由A.B公司提供的（ Anheuser-Busch）该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的平衡来匹配需求的波动，从而获得设备的高利用率（原料、发酵、装罐、分销）设备高利用率的有效措施精心安

2、排每个批量的衔接高效的设备维护员工的高生产率高效的设备作业计划48.1 生产计划概述优化的生产计划的特征：销售机会满足市场需求（淡旺季的平衡）盈利机会成本最低化（高、中、低档次的平衡）生产资源的高利用率设备、人力、原材料的高利用率5计划的体系和过程Figure 13.1长期计划 (时间段35年)研发计划新产品计划投资计划选址/扩张计划中期计划 (118个月)销售计划生产计划和预算招聘计划、库存计划、分包计划运作计划的分析短期计划 (6个月以下)工作分配采购与订货作业计划派工加班招聘临时工高层经理运作经理运作经理，生产计划部门、车间主任职责计划制定的内容和时间段6科龙生产计划主要内容年度销售计划

3、年度生产计划大纲专业公司年度经营计划年度新产品开发计划月度主生产滚动计划物料需求计划车间作业计划人力资源计划7数据来源:CMM宏观经济增长趋势产能销量收入支出百户拥有市场需求态势纵览格局演变高端动态畅销机型价格走势产品结构8数据来源:国家统计局、中国家用电器协会宏观经济增长趋势产能销量收入支出百户拥有市场需求态势纵览格局演变高端动态畅销机型价格走势产品结构9整体市场区域市场本章小结品牌集中度态势纵览格局演变高端动态畅销机型价格走势产品结构渠道竞争10生产计划的指标产品品种指标（高中低比例、型号数量平衡）产品产量指标（年度总产量500万台）产品质量指标（产品一次交检合格率、单台质量成本）产品产值

4、指标（50亿）产品成本指标（单台平均成本降低20元）产品利润指标（单台的毛利率大于30）11生产计划工作要点以产品销售计划为依据标准生产计划（预测、动态、应急预案）择优方案（只有多方案，才能择优。市场的多方案、生产的多方案等）协调各部门、各环节（产供销、新产品开发）128.2 年度生产计划目标是通过调整和优化，使计划期内的成本最小化生产率劳动力需求库存水平加班时间外包业务其它可控变量确定企业下一年度的生产数量和时间13年度计划要考虑的内容：销售和生产的统一度量单位（空调室内机、室外机应合称为套）对年度产品需求总量的预测成本的计算方法（统一、可行、假设）结合市场预测和成本计算，制定年度产品大纲1

5、4年度计划的例子Quarter 1JanFebMar150,000120,000110,000Quarter 2AprMayJun100,000130,000150,000Quarter 3JulAugSep180,000150,000140,00015主生产计划和MRP系统作业计划流程和能力的决策生产年度计划年度计划中各计划的关系Figure 13.2产品决策需求预测和订单市场和需求研发可供的原材料外部能力（分包）人员计划现有库存16年度计划年度计划：综合各类资源于一体（市场、生产、新品、财务）是计划大系统的一部分（上下左右）年度计划可分解为更详细的计划（如具体的产品型号、技术参数、新品上市

6、时间）分解的结果在主生产计划中体现17年度计划策略是否需要在计划期内通过库存来平衡需求波动（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）通过调整员工的数量是否能应对需求的波动（何时补、裁员？补、裁多少？）在3种劳动力调整中选择：招临时工、加班、利用空闲时间利用分包商，以便员工数量稳定（箱胆加工）是否需要改变价格或其它因素来影响需求（产品、物料）18生产能力的选择改变库存水平在淡季时多生产以备旺季销售（预测至关重要）增加库存、保险、运输、存货折旧、资本等方面的成本（财务黑洞）旺季缺货时，导致销售机会的丧失和品牌的损失19生产能力的选择通过招聘或解聘来调解劳动力的需求变化（华为）根据生产率和市场需求的

7、匹配培训和降低招聘和解聘的成本新员工初期生产率较低、质量较差解聘员工可能会降低士气和生产率20生产能力的选择通过加班或利用空闲时间来调整生产量可以维持稳定的生产员工当需求大幅增加时，这种方法是困难的加班可能会增加成本和降低生产率消化员工因生产不足的空闲时间也是困难的21生产能力的选择分包在旺季时，可暂时扩大生产量可能成本更高确保质量和按期发货可能是困难的可能曝露需求的信息给竞争对手（家电行业秘密很少的原因）22生产能力的选择使用临时工适用非技能和低技能岗位，特别是服务业 （冰箱行业的技能岗位：吸塑、侧板成型、发泡、焊接、压机装配等）23需求的选择影响需求用广告、促销、降价去增加淡季的需求（折扣

8、机票、冬节的空调更便宜）期望需求从旺季转移到淡季 （峰谷电（话）价）难以完全满足需求和产能的平衡24需求的选择在旺季时采用推迟交货的策略在不损失企业的信誉和订单的前提下，推迟交货（客户有提前量、客户市场有变化、客户的关系好）如果客户有产品和服务的替代方案，那么这种最有效的策略很少奏效通常的结果是丢失订单25需求的选择反季节产品和销售组合开发反季节产品（如空调和火炉、割草机和吹雪机）可能导致产品或服务超出公司的专业领域26制定年度计划的各种策略比较Table 13.1策略优点缺点说明改变库存水平员工数量变化小、生产量均衡库存成本增加、品种缺货可能损失销售机会主要适用制造业通过招聘和解聘来改变员工

9、的数量避免其它方案的成本发生招聘、解聘、培训的成本较高适用于劳动力市场供给充分27制定年度计划的各种策略比较Table 13.1策略优点缺点说明 通过加班或让员工空闲来调整生产能力 满足季节变化，而不需要招聘和解聘员工加班费、疲倦的员工可能不满足需求可使年度计划的柔性增加分包提高生产的柔性，并保持产量稳定质量较差、利润降低、可能损失未来的商业机会适用于制造业28制定年度计划的各种策略比较Table 13.1策略优点缺点说明使用临时工成本更低，比全职员工更柔性员工的流动率和培训成本较高、质量波动、制定计划困难适用于非技能岗位和临时工市场供应量大影响需求利用过剩产能、折扣带来新的顾客需求不确定、难

10、以准确的使需求和产能匹配需要营销有新的创意29制定综合计划的各种策略比较Table 13.1策略优点缺点说明在旺季时采用推迟交货可以避免加班、保持产能的稳定客户必须同意等待、公司声誉受到损害在年度计划范围内允许推迟反季节产品和服务的销售组合能充分利用各类资源、保持员工数量的稳定可能需要企业专业能力之外的技术存在开发反季节产品和服务的风险30编制年度计划的方法混合策略可能是成本最小化的最佳选择有很多种组合的混合策略寻找最佳的混合策略有时是很困难的31计划编制的组合策略追踪策略为每个计划期内需求预测和产能匹配（提高匹配的精度）匹配劳动力和产能的水平适用于服务业32计划编制的组合策略均衡策略每日产量

11、的均衡（JIT）使用库存或空闲时间做为缓冲器稳定的生产导致更好的质量和更高的生产率员工更有经验、计划更容易、设备更稳定组合策略可能是最好的选择33年度计划的常用方法图表法常用的方法容易理解和使用是反复试验的方法，不能保证寻找到最优解只需要有限的计算34图表法在每个计划期内，分别确定：正常生产、加班生产、分包生产的生产能力确定每个计划期的需求计算工时费、招聘和培训费、解聘费、维持库存费 分析与员工和库存水平有关的规章制度制定各种备选计划方案、比较各方案的总成本35年度计划的例子Table 13.2月份需求预测生产天数每天的需求 (计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138

12、Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124= = 50 （件/天）6,200124平均需求量=总需求预测总生产天数36年度计划的例子（方案1：库存）Figure 13.370 60 50 40 30 0 JanFebMarAprMayJune=月份221821212220=月度生产天数每个生产日的产量利用月均产量来平衡生产需求预测类似冰箱的淡旺季需求分布37年度计划的例子（方案1）成本信息库存成本$ 5 /件/月单件分包费用$10 /件平均工时费用$ 5 /小时加班费用$ 7 /小时单件生产工时1.6 小时/件增加产量时招聘费用 (招聘和培训)

13、$300 /人减少产量时解聘费用 (解聘)$600 /人38年度计划的例子（方案1：库存）Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost

14、of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit月份按每天50件计算产量需求预测每月库存变化量期末库存Jan1,100900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,1001,500-400100June1,0001,100-10001,850累计库存数量为= 1,850 件50（件/天）/

15、（8小时.人/天 / 1.6小时/件）= 10 工人39年度计划的例子（方案1：库存）Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of

16、 increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unitMonthProduction at 50 Units per DayDemand ForecastMonthly Inventory ChangeEnding InventoryJan1,100900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,10

17、01,500-400100June1,0001,100-10001,850累计库存数量为= 1,850 件50（件/天）/（8小时.人/天 / 1.6小时/件）= 10 工人成本计算库存成本$9,250(= 1,850 units carried x $5 per unit)正常工时成本49,600(= 10 workers x $40 per day x 124 days)其它成本 (加班费、招聘费、解聘费、 分包成本)0总成本$58,85040年度计划的例子（方案1：库存）Figure 13.4累计需求量7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 J

18、anFebMarAprMayJune累计预测需求按照平均需求量生产的累计产量减少的库存多余的库存41年度计划的例子（方案2：外包）月份需求预测生产天数每天的需求 (计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124最小的需求量 = 38 件/天 38（件/天）/（8小时.人/天 / 1.6小时/件）= 7.6工人最小42年度计划的例子（方案2：外包）70 60 50 40 30 0 JanFebMarAprMayJune=月份221821212220= 工作天数每个工作日的产量用月度最小

19、预测需求做为生产产量的水平预测需求43年度计划的例子（方案2：外包）Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasi

20、ng daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit内部生产量=38 件/天 x 124 天 =4,712 件 外包生产量=6,200 - 4,712=1,488 units44Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage

21、 pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit年度计划的例子（方案2：外包）In-house pro

22、duction=38 units per day x 124 days=4,712 unitsSubcontract units=6,200 - 4,712=1,488 units成本计算正常工时费$37,696(= 7.6 workers x $40 per day x 124 days)外包费用14,880(= 1,488 units x $10 per unit)合计$52,57645年度计划的例子（方案3：招/裁）月份需求预测生产天数每天的需求 (计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 205

23、56,200124生产量 = 预测需求 41（件/天）/（8小时.人/天 / 1.6小时/件）= 8.2工人46年度计划的例子（方案3：招/裁）70 60 50 40 30 0 JanFebMarAprMayJune=月份221821212220=工作天数每个工作日的产量需求预测和生产产量47年度计划的例子（方案3 ：招/裁）Table 13.3Cost InformationInventory carrying cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per h

24、our ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit月份预测数 (件)每日产量所需工人基本生产成本 (预测数 x 1.6 小时/件 x $5/

25、小时)提高产量的额外成本 (招聘成本)降低产量的额外成本 (解聘成本)总成本Jan900418.2/9$ 7,200$ 7,200Feb700397.8/85,600$600 (= 1x $600)6,200Mar800387.6/86,400_6,400Apr1,2005711.4/129,600$1,200 (= 4x $300)10,800May1,5006813.6/1412,000$600 (= 2 x $300)12,600June1,10055118,800$1,800 (= 3 x $600)10,600$49,600$1,800$2,400$53,80048图表法三种方案的对

26、比Table 13.5成本Plan 1Plan 2Plan 3库存成本$ 9,250$ 0$ 0正常工时49,60037,69649,600加班费000招聘费001,800解聘费002,400外包费014，8800总成本$58,850$52,576$53,800方案2是成本最低的选择方案库存、外包、 招/裁493种编制年度计划的方法小结方法求解方法要点图表法反复试验法 便于理解，方便应用。但会有多个结果，不一定得到最优解线性规划的运输问题方法优化求解 已有线性规划软件，可以进行敏感性分析，可以增加新的变量。但线性方程可能偏离实际较多管理系数模型启发式 简单，容易实施，试图模拟管理者的决策过程，

27、使用回归分析50盈亏平衡分析法（量本利法）应用于过程和设备等选择决策评估目标是寻找在成本和收入相等时，产量和成本的数量需要对固定成本、变动成本、收入做估算51盈亏平衡分析法（量本利法）固定成本是指即使不生产产品，也要持续发生的成本折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等变动成本是指哪些随着生产产品的数量变化的成本劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产量而增加的（模具等）售价与变动成本之间的差值为贡献52盈亏平衡分析法（量本利法）成本和收入是线性的关系在实际中并非都是如此在实际中这些成本较难获得忽略了资金的时间价值假设53盈利区亏损区盈亏平衡分析法（量本利法）总收入线总成本线变动成本固定成本盈亏平衡点

28、总成本 = 总收入900 800 700 600 500 400 300 200 100 |010020030040050060070080090010001100成本产量（件）Figure S7.554盈亏平衡分析法（量本利法）BEPx=盈亏平衡点产量BEP$=盈亏平衡点金额P=单位产品售价 (所有折扣后)x=生产产品的数量TR=总收入 = PxF=固定成本V=变动成本TC=总成本 = F + VxTR = TCorPx = F + Vx在平衡点上：BEPx =FP - V55盈亏平衡分析法（量本利法）BEPx=盈亏平衡点产量BEP$=盈亏平衡点金额P=单位产品售价 (所有折扣后)x=生产产

29、品的数量TR=总收入 = PxF=固定成本V=变动成本TC=总成本 = F + VxBEP$= BEPx P= P= F(P - V)/PFP - VF1 - V/PProfit= TR - TC= Px - (F + Vx)= Px - F - Vx= (P - V)x - F56盈亏平衡分析法的例子固定成本：F = $10,000 材料成本 = $.75/件直接成本 = $1.50/件 售价：P = $4.00 /件BEP$ = =F1 - (V/P)$10,0001 - (1.50 + .75)/(4.00)= = $22,857.14$10,000.4375BEPx = = = 5,7

30、14FP - V$10,0004.00 - (1.50 + .75)57盈亏平衡分析法的例子50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 |02,0004,0006,0008,00010,000DollarsUnits固定成本总成本线总收入线盈亏平衡点58盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子BEP$ =F 1 - x (Wi)ViPi多产品的情况式中：V= 单位产品变动成本P= 单位产品售价F= 固定成本W= 每种产品占销售额的百分比i= 每种产品59盈亏平衡分析法 在快餐店多个产品中应用例子年预测品种售价成本销售量三明治$2.95$1.257,000软饮料.80.30

31、7,000烤土豆1.55.475,000茶.75.255,000色拉吧2.851.003,000固定成本 = $3,500 /月60盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子Annual ForecastedItemPriceCostSales UnitsSandwich$2.95$1.257,000Soft drink.80.307,000Baked potato1.55.475,000Tea.75.255,000Salad bar2.851.003,000Sandwich$2.95$1.25.42.58$20,650.446.259Soft drink.80.30.38.625,600.121.

32、075Baked 1.55.47.30.707,750.167.117 potatoTea.75.25.33.673,750.081.054Salad bar2.851.00.35.658,550.185.120$46,3001.000.6251234567加权后的变动年预测 销售额贡献率品种(i)售价(P) 成本 (V)(V/P)1 - (V/P)销售额 $占比 % (5列 x 7列)Fixed costs = $3,500 per month61盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子Annual ForecastedItemPriceCostSales UnitsSandwich$2.95$

33、1.257,000Soft drink.80.307,000Baked potato1.55.475,000Tea.75.255,000Salad bar2.851.003,000Fixed costs = $3,500 per monthSandwich$2.95$1.25.42.58$20,650.446.259Soft drink.80.30.38.625,600.121.075Baked 1.55.47.30.707,750.167.117 potatoTea.75.25.33.673,750.081.054Salad bar2.851.00.35.658,550.185.120$46

34、,3001.000.625AnnualWeightedSellingVariableForecasted% ofContributionItem (i)Price (P)Cost (V)(V/P)1 - (V/P)Sales $Sales(col 5 x col 7)BEP$ =F 1 - x (Wi)ViPi= = $67,200$3,500 x 12.625Daily sales= = $215.38$67,200312 days.446 x $215.38$2.95= 32.6 33sandwichesper day年盈亏平衡点的收入每天盈亏平衡点的收入三明治每天盈亏平衡点的销售量62线

35、性规划法要点：用于资源分配的决策问题；约束对资源水平或资源组合的限制；目标函数资源组合的限制和目标评价结合的一组数学表达式；求解目标函数最大值（收益指标）或最小值（损失指标），即是优选决策；若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是线性规划。63线性规划的例子 以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入最大为例：车间风冷冰箱单台人时直冷冰箱单台人时每天可用人时预装车间06061200总装车间08041200设Xf、 Xz分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为： 预装约束 06 Xf 06 Xz 1200 总装约束 08 Xf 04 Xz 1200 单台利润120元100元每天总利润：TP

36、120 Xf 100 Xz 64线性规划的例子由上表得目标函数：06 Xf 06 Xz 120008 Xf 04 Xz 1200Max（TP） Max（ 120 Xf 100 Xz）由1、2两式解出： Xf 1000； Xz 1000显然，当Xf 、 Xz 取最大值1000时，利润最大：Max（TP）220000元22万元（图形法的解释：交点的解，见教案）注意：品种市场导向、排产综合评价65服务业的年度计划控制劳动力的成本是关键严密的安排劳动时间，确保对顾客需求的快速响应需要有临时工的资源，以便应急培养“多面手”员工，增加柔性（顶岗工）使员工在产量和工作时间方面具有一定的柔性（拥挤时加快节奏、

37、清淡时提前下班）665类服务业的计划要点餐饮业使产出的速度均衡（淡旺季时段可能以小时而论、库存调解能力有限）确定合适的员工数量医院对病人需求的快速响应（预测、兼职队伍、退休医师）675类服务业的计划要点小型服务公司的国内连锁店协调总计划和分店计划（统一广告和集中采购）其它服务企业（财务、运输、通信、娱乐）人力资源管理需求管理685类服务业的计划要点航空业计划问题非常复杂包括航班的数量、乘客的数量、空中和地面的服务人员资源的调度涉及到整个系统69收入管理的特点对顾客通过价格分配资源，以求收入或利润的最大化产品和服务可以在消费前进行销售需求变化较大产能相对固定需求可以细分变动成本低/固定成本高70

38、需求曲线收入管理的例子（单一价格150、售出50间房）物有所值的旅客阔绰的旅客愿意支付大于 $15 但小于$150 房费的旅客愿意支付大于 $150 房费的旅客收入=(价格) x (50间)=($150 - $15)x 50=$6,750价格客房销售的数量10050$150每间房的价格$15变动成本71总收入 =(1st 价格) x 30 间 + (2nd 价格) x 30 间 =($100 - $15) x 30 + ($200 - $15) x 30 =$2,550 + $5,550 = $8,100需求曲线收入管理的例子（两种价格100/200，售出60间）价格客房销售数量1006030

39、$100第一种价格$200第二种价格$15每间房的变动成本72收入管理矩阵资源使用期间不可预测 可预测价格倾向于固定倾向于变动象限1:象限2:电影院酒店露天运动场/剧场航空公司会议中心租车服务宾馆会议室豪华邮轮象限3:象限 4:餐厅医院的高尔夫球场持续保健服务互联网供应商Figure 13.773收入管理的要点不同层次的价格体系可行，从顾客角度是符合逻辑的（航班头等仓）预测需求和资源使用的时间（经济舱位的数量、保龄球的折扣时段）应对需求的变化74Figure 15.18.3生产作业计划新工厂的能力计划生产能力计划年度计划主生产计划作业计划各种自行车的年度计划自行车各型号产品生产计划将具体的工作

40、分给具体的工人和工位75达美航空公司（Delta Airlines） 在不利的天气条件下制定飞行计划达美航空公司每年有10的航班延误，其中有一半是气候原因因此损失 $4.4 亿, 包括机票收入、加班费、食宿安排费用投资 $3300万，开发了运作控制中心来调整变更和安排新的航班（18人收集和处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）每年节约 $350076作业计划的战略重要性有效果和有效率的作业计划可以为企业带来竞争优势通过设施使生产的产品快速流动，意味着资产的更有效利用和更低的成本快捷的生产导致了额外的产能，从而通过快捷的交货改善顾客的满意度好的作业计划使交货期更可靠77编制作业计划的问题作

41、业计划涉及到作业的时间任务是确定需求的分配和优先顺序重要的意义在于：作业计划的类型：顺排、倒排优先顺序的规则78作业计划的决策组织决策内容A.P医院手术室的使用收治病人医护人员、保安人员、设备维护人员的工作安排门诊患者的诊治密苏里大学教室和音像设备安排学生和教师的安排研究生和本科生的课程安排洛克希德马丁公司产品的生产物料的采购工人的工作安排硬石餐厅厨师、招待、酒吧服务人员的工作安排新鲜食物的交付娱乐活动的安排餐厅服务时间达美航空公司飞机的维护起飞时间表空乘人员、餐饮服务、检票人员的工作安排79顺排和倒排作业计划顺排是指一旦明确需求，就开始编排计划常用医院、餐厅、机床制造商制定可实施的计划，但有

42、不能按期交货的可能性通常会导致在制品库存预期时间现在80顺排和倒排作业计划倒排是从完工期限开始，先确定最后一道工序，再逆向编排计划到第一道工序常用OEM生产、承办宴会、手术安排等作业计划是通过流程的逆向编制的因资源不能保证，可能影响进度完工期限现在81作业计划的准则完成时间最短设备利用率最高在制品库存量最少顾客等待时间最少资源的最优化配置得到满足82不同工艺流程/ 不同的作业计划工艺专业化设施（单件小批、印刷厂）顺排作业计划MRP 产生初步计划有限能力作业计划工作单元（零件族）顺排作业计划MRP 产生初步计划使用工作单元生成详细计划优先规则重复性实施（装配线、摩托车）用装配线平衡生成顺排作业计

43、划用拉动方式传递信息产品专业化设施（连续作业、轧钢厂）具有稳定需求和固定设施的顺排作业计划产能、建立和运行时间是已知的能力受限于长期的资本投资83工艺专业化的 作业计划聚焦于设施使每个生产指令都有计划可循，并且不超出设施的约束在下达工作指令前，先检查工具和物料是否落实为每一项工作确定完工期限，并检查进度检查在制品的的库存建立运行状态信息的反馈提供工作的效率和监控时间84工艺专业化（单件小批） 作业计划的编制方法：生产周期法步骤：为每一项订单编制生产周期进度表为每一项订单编制订货生产说明书（p101）编制月度计划初稿，按车间归类汇总任务与能力平衡后，下达正式作业计划85计划文件和控制文件单个零件

44、文件：包括关于零部件的技术信息（产品）工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程（线）工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和效率（点）计划文件控制文件根据计划来跟踪每项工作的实际进度86有限能力作业计划MRP 数据主生产计划BOM库存优先规则专家系统仿真系统工艺文件工作中心信息工装和其它资源调整准备和运行时间Figure 15.5交互式有限能力作业计划87重复式生产作业计划（1）物料计划平准化按JIT要求，组织频繁、高质量、小批量的用料方式物料计划平准化能帮助重复式生产企业更好地满足顾客的需求更低的库存水平减少每批的数量更好地利用设备和设施88重复式生产作业计划（1）优点:更低的库存

45、水平更快的生产提高零部件质量减少在制品占地面积改善沟通生产过程更顺利89重复式（成批）生产作业计划（2）提前期累计编号法累计号就是累计产量数同一时点看：近装配的编号小；远装配的编号大提前量提前期平均日产量本计划期量计划期末累计量计划期初累计量公式 M出M后T出N日 M投M后T投N日90重复式（成批）生产作业计划（2）例：某厂A产品年产1000台，周产量20台。求第10周末的产品和部件的投入累计数、出产累计数 相关数据表批量生产周期出产提前期（ T出）投入提前期（ T投）生产间隔期A产品20台1周0周1周1周所属部件20台1周2周3周1周91重复式（成批）生产作业计划（2）A产品：M后20102

46、00 M投M后T投N日=200+120220部件：M出M后T出N日=200+220240 M投M后T投N日=200+32026092重复式（成批）生产作业计划（2）A产品、部件投入产出累计数量表名称工艺阶段（车间） 时间（周）12345678910产品A总装配出产本期20202020202020202020累计20406080100120140160180200投入本期20202020202020202020累计406080100120140160180200220部件部件装配出产本期20202020202020202020累计6080100120140160180200220240投入本期2

47、0202020202020202020累计8010012014016018020022024026093大批大量生产作业计划制品定额法在制品定额和在制品结存量变化倒排顺序，由最后工序的车间逐个推算各车间的投入、出产任务公式 ： N出N后投 N售（Z末库 Z初库） N投N本出 N废（Z末内 Z初内） 949596服务业作业计划 和制造业作业计划的对比制造业服务业重点是机器和物料重点是员工库存可以平衡产能和需求难以库存机器密集型、需求相对平稳劳动密集型、需求相当变化大计划可能受工会的约束法律对柔性工作时间会有约束社会和行为因素不重要社会和行为因素很重要97服务业的作业计划医院具有复杂的作业计划系统

48、以应对复杂的过程和物料需求银行用交叉培训、多面手和临时雇员航空公司必须满足安全相关规定和使用线性规划来优选作业计划全天候运作（24/7 Operations） 用柔性员工和计算机系统来安排计划98需求管理预约和订票系统先到先服务的规则折扣和其它促销手段当需求管理不可行时，通过员工的柔性化来管理产能是有用的99服务业的循环排班法目标是使用最少的员工且满足员工的轮班需求作业计划既要平稳，又要使员工开心有许多方法可用，从简单的算法到复杂的线性规划求解100循环排班法的例子（需求不均衡）确定员工的需求量识别员工需求最少的相邻2天（上5休2），并安排No1员工在这2天休息新的需求是上一行的数字减1（除已

49、打圈的），因为这一天已经安排No1员工上班了用步骤2重复循环重复步骤3和步骤4，至到所有人员的需求都有安排101循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433能力超额的能力102循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333能力超额的能力103循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333员工 33343233能力超额的能力104循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333员工 33343233员工 42232232能力超额的能力105循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454

50、333员工 33343233员工 42232232员工 51122221能力超额的能力106循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333员工 33343233员工 42232232员工 51122221员工 61111110能力超额的能力107循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333员工 33343233员工 42232232员工 51122221员工 61111110员工 71能力超额的能力108循环排班法的例子MTWTFSS员工 15565433员工 24454333员工 33343233员工 42232232员工 51122

51、221员工 61111110员工 71能力5565433超额的能力0000010周六需：1）雇佣临时工1人、2）加班1人、3）全职工除周六任休2天，其余4天超需求1人1098.4 生产能力生产能力是指在一定的时期内，一个工厂所持有的设施生产和储存产品的数量确定了固定成本确定需求是否能被满足分为3种时期的生产能力110科龙冰箱 生产能力扩张的案例适度扩张阶段（19961998）：合资建厂成都、营口。3个基地，产能（150万300万）过度扩张阶段（20022004）：合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。8个生产基地，产能（300万1000万）海信入主调整阶段（20042007）：过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为6个生产基地，产能（800万）111改变能力使用能力不同时期的能力计划类型侧重点中期计划分包增加人员增加设备积累或消化库存 增加班次短期计划作业计划人员排班 机器调度 *长期计划增加实施增加订货期较长的设备* 表示此选择是有限的Figure S7.1112设计能力和有效能力设计能力是指在给定的时期内，一个生产系统的理论最大产出量通常用比率表示（产量/月、产量/年）有效能力是指在现存生产限制下的预期生产能力（产品组合、设备状态、质量标准）通常低于设计