第八章 巴纳德的系统组织理论ppt课件

1、第八章 巴纳德的系统组织实际一、巴纳德生平与著述简介切斯特巴纳德1886-1961，西方现代管理实际中社会系统学派的开创人。1886年出生于美国马萨诸塞州马尔登。1906-1909年在哈佛大学攻读经济学课程。1909年进入美国电报公司任务，研讨电报收费；1922年担任宾夕法尼亚贝尔公司助理副总经理，1926年升任总经理；1927年起担任新泽西贝尔公司总经理，不断到退休。此外，他还从事许多社会性任务，在各个不同的时期担任过美军效力协会会长、洛克菲德基金会会长、美国国家科学基金会会长、美国财政部长助理、结合国原子能委员会的美国代表顾问等。曾任美国科学促进会委员和美国艺术和科学院院士 。巴纳德在管理

2、方面的学术成就在于他采用系统的观念对组织问题进展研讨，从而创建了具有独创性的系统组织实际。其著作中最有名的是他在1938年出版的一书，被誉为美国现代管文科学的经典性著作。这本书连同他10年后写成的另一部重要著作，是巴纳德管理学实际的代表作。由于他在研讨企业组织的性质和实际方面作出了艰苦奉献，被誉为“现代管理实际之父，并得到过布朗大学、普林斯顿大学和宾夕法尼亚大学等七个著名大学的荣誉博士学位。二、巴纳德的系统组织实际的主要内容一组织的本质巴纳德不是仅仅从物质或人的方面对待组织，而是从人与人之间的协作关系的角度来对待组织的。他以为，社会的正式组织政府机构、军队、企业、学校、医院等都是由物质、技术、

3、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统，但组织实际只研讨其中的一部分“组织，即协作系统中“人的行为和人的协作关系。虽然巴纳德的组织概念排除了物的要素，但他没有简单地把组织了解为人的集团，而是把组织界定为 “有认识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。根据他的组织定义，我们可以看出他所说的组织具有以下特征：1组织是由人的活动或效能即人的行为构成的系统。巴纳德的组织概念所讨论的不是组织的方式而是组织的本质人的行为；2组织是一个系统，即按照一定方法进展调整的人的活动和行为的相互关系；3组织是动态和开展的，当系统中的一个部分与其他部分的关系发生变化时，作为整体的组织也要发生变化；4组织是协作系统的

4、一个组成部分，但两者糅合在一同，有时界限不太明显。协作系统各种组织由包括组织在内的四个子系统构成，其中组织起着中心作用。他以为，协作系统以组织为中心，把其它三个子系统物质子系统、人员子系统和社会子系统衔接成为一个复合的整体 。如下图人员子系统社会子系统物质子系统组织5组织任务决不仅仅限于通常所谓的“组织内部，“内部协作关系与“外部协作关系同等重要。按照巴纳德的这一思想，政府单位或部门的组织成员不仅包括本部门、本单位的“领薪人员，而且包括上级行政长官和遭到该部门管辖的一切的人，政府与民众之间的关系也是协作关系。 二组织的三要素巴纳德在把组织定义为人的行为协作系统的根底上，将组织分解为三个根本要素

5、，即协作的志愿、共同的目的和信息交流。他以为，这些要素是组织初成立的必要条件和充分条件，并且在一切的组织中都存在着，组织的产生和存在只需经过这三个要素的结合才干实现。1协作的志愿 协作志愿的涵义和作用这是一切的各种组织不可短少的第一项根本要素。巴纳德的组织实际中将协作的志愿定义为“自我抑制，对本人个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化。他以为，组织是由人组成的，但是，构成组织的应该是人的效力、行动、行为或影响，而不是人，因此人们奉献努力的志愿是协作体系所不可短少的。 影响协作志愿的要素对于个人来说，协作志愿就是参与该系统的“个人情愿与不情愿的综合结果。但从组织来看，是组织“所提供的客观诱因同

6、所加的负担的综合结果。个人参与该系统不参与其它系统，就是作出一些牺牲，组织必需在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个的这种牺牲。当然，诱因和牺牲的净结果的衡量完全是个人的和客观的。 协作志愿的培育巴纳德以为要培育组织成员的协作志愿，组织一要提供适当的诱因，这种诱因可以是物质的如金钱，也可以是非物质的如位置、权益等，还可以是社会的如调和的环境、参与决策等；二是要经过压服来改动个人的客观态度，经过教导、例子、建议来制约个人的动机。他还特别提出，培育协作志愿的不是靠强迫，而是经过思想上的反复灌输，即号召忠实、团结精神和对组织目的的信仰等。 2共同的目的 共同目的的意义与协作志愿的关系共同目的是协

7、作志愿的必然推论。巴纳德以为，组织成员协作志愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和了解组织目的的程度，假设组织成员不了解协作的目的和协作的结果，就不能够诱导出协作志愿来；同时，一个目的假设不被组织成员所接受，它自然也不会导致良好的协作活动。所以，在他看来，对组织目的的接受几乎是和协作志愿同时发生的。 共同目的了解过程中的矛盾及其抑制巴纳德把组织成员对组织的共同目的的了解可以分为协作性的了解和个人性的了解两种。前者是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地了解组织的共同目的，而后者那么是站在个人立场上客观地了解组织的共同目的。他以为，这两种了解经常会发生矛盾。在组织的共同目的比较简单、详细时，

8、发生矛盾的时机较小，反之那么较大。所以，组织中管理人员的重要义务就是要抑制组织目的和个人目的的背叛，以抑制对共同目的的协作性了解与个人性了解的矛盾。在他看来，一个目的只需在协作系统的成员并不以为他们之间的了解有严重分歧时，才干作为系统的一个要素；只需当系统的提供奉献者置信共同目的是组织的坚决目的时，这个目的才干成为协作系统的根底。为此，巴纳德特别指出：(1)要让组织成员了解和接受组织目的；(2) 要留意组织目的与个人动机的必然差别；(3) 要设法消除对目的不一致了解。他以为，管理人员的职能之一就是要向组织成员灌输共同目的确实存在的信心，进展鼓舞士气的教育任务，并力争使组织成员感到，经过组织目的

9、的实现，他们可以获得个人的满足。此论述对“目的管理实际很有协助此外，巴纳德还指出，由于组织建立起来之后需求存在和开展，所以组织的共同目的也必需随着环境的变化而改动。 3信息交流 信息交流的涵义和意义 巴纳德以为，除了协作志愿和共同目的之外，组织还必需有信息交流。所谓信息交流，指的是志愿、情报、建议、指示和命令等信息的传送。在他看来，上述两个根本要素只需经过信息交流把它们沟通起来，才干成为动态的过程。巴纳德指出，作为组织的根本要素，信息交流是不可短少和无法取代的，组织的一切活动都以信息交流为根底。 信息交流的原那么1使信息交流渠道成为惯例，使之固定化，以为组织成员所了解；2组织每个成员都有一个明

10、确正式的信息交流渠道；3信息交流渠道必需尽能够直接和短捷、减少层次；4在信息传送中应利用完好信息交流线路的每个层次，不能越级传送；5信息交流中心的各级管理人员必需称职；6信息交流的线路不能中断；7每个信息必需具有权威性。三非正式组织实际对非正式组织的的概念进展了分析和界定他指出：“当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时，依然经常接触和相互作用。这种接触和相互作用的特点是，并没有特别的有认识的共同目的而继续地或反复地进展接触和相互作用。不论这些接触、聚集和相互作用是怎样引起的，它们改动着有关人员的阅历、知识、态度和感情。非正式组织就是指人的接触、相互作用和聚集的总和。他还讲到，这种接触能够是

11、偶尔的，有组织活动所附带发生的，某些人愿望或群体天性所产生的，它能够是友好的，也能够是敌对的。在此认识根底上，他将非正式组织定义为“没有固定形状的、密度经常变化的集合体。非正式组织“是不确定的和没有固定构造的，没有确定的分支机构。可见巴纳德所了解的非正式组织具有无正式组织构造、无自觉的共同目的，只是具有一定的经过与任务有关的接触而产生的习惯、规范和情感要素等特点。对非正式组织的后果的分析巴纳德指出，非正式组织是由无认识的社会过程产生的，有着两类重要的后果：(1)它使人们构成一定的态度、了解、风俗、习惯、风俗。非正式组织的最普遍的直接后果是构成了一些风俗、品德观念、民俗、风俗、社会规范和理想。(

12、2) 非正式组织为正式组织的产生发明条件。他指出：“非正式的联络显然是正式组织构成以前所必需的一个条件。要使得共同目的可以被接受、信息交流成为能够、协作志愿的精神形状得以到达，都必需有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。当正式组织是自发地构成的时候，这点表现得特别清楚。他经过进一步的分析得出了以下结论：非正式社会的态度、风俗、风俗影响着正式组织，并且部分地经过正式组织而表现出来。它们是同一景象的相互依存的两个方面社会由正式组织所构成，而正式组织那么由于非正式组织而具有活力并受其调理。要强调的是，两者缺一不可。其中一个失败了，另一个也会解体。非正式组织的功能他以为，正式组织与非正式组织之间有着

13、相当亲密的关系，有了正式组织才有非正式组织；反过来，有非正式组织才干给正式组织以活力或给正式组织以某种限制，甚至在目的及任务方法上和正式组织进展对峙。巴纳德以为，假设关系处置得好，非正式组织能为正式组织承当一些积极功能，从而使正式组织更加稳定、健全，更有效率。 这些积极功能是：(1)可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；(2)可以经过培育组织成员的效力热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；(3)可以借助于非正式组织的互动关系，防止正式控制过多过滥，进而坚持个人自尊、人格完好和独立选择力。4经过非正式组织可以更好地了解正式组织。“他阅读一个组织的组织图，设立答应书、规那么和章程，或察看

14、甚至细察其中的人员，都不能了解这个组织或它如何进展任务。在他看来，“了解组织的窍门是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由。阅读美国宪法、法庭的判决、法令或行政法规并不能准确地确定美国政府如何进展任务的。看不见的政府这句话虽然常用于贬义，但却表达了对非正式组织存在的认识。 正确对待非正式组织管理者要擅长识别非正式组织，并正确地利用非正式组织来增进组织的安康开展。详细地说就是，一方面，非正式组织的积极作用不可忽视，管理者假设无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发扬它们的积极作用，甚至呵斥不利后果；另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织，否那么也会呵斥诸如干扰正式的责任分工等不良后果。(四

15、)组织平衡论组织生存和开展的一个根本条件就是：组织成员情愿并且确实可以进展正式协作，即参与和不情愿分开组织，为实现组织的共同目的作出奉献。这个条件包括两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的奉献。从这种观念出发解释组织生存和开展的缘由的实际，就是所谓的“组织平衡论，亦称“组织存续的实际。组织平衡的本质奉献与诱因的平衡巴纳德以为要使组织得以生存和开展，关键在于要使组织成员获得一种奉献与满足的平衡。这里所说的奉献是指组织成员为实现组织目的所做的任务或所付出的代价；与此相应的是，组织该当提供必要的“诱因以满足组织成员的个人动机和需求，这里所说的“诱因指的是组织所提供的吸引组织成员的要

16、素，例如物质待遇、声誉、位置和共同理想等等。巴纳德以为，假设组织提供的诱因与组织成员的个人奉献到达平衡或者超越其个人奉献，组织就可以实现平衡，就可以生存和开展，否那么组织就会出现衰弱乃至消亡。由此可见，所谓组织平衡，本质上就是奉献与诱因的平衡，它是组织生存与开展的关键环节。 组织平衡的实现巴纳德又把组织平衡进一步分为对外平衡和对内平衡两个方面。所谓对外平衡，是指一个组织对外部环境的顺应性。巴纳德以为，当环境发生变化时，组织也该当有所变化，这种变化是经过一系列战略决策实现的对环境的有效顺应；而对内平衡那么指的是把各种诱因有效地分配给各个组织成员，使诱因与奉献到达平衡，并调动和发扬组织成员的协作积

17、极性。在巴纳德看来，当这种内部的平衡产生时，组织成员协作的积极性才有保证。 诱因的多样性及其利用巴纳德以为，在平衡过程中，组织可以动用的诱因是多种多样的，他将诱因主要分为经济诱因和非经济诱因两个方面。经济诱因：工资、奖金、物品及物质方面的报酬；非经济诱因：提升、威信、权益、理想的满足、社会一致性、参与感、团结互助力等。在他看来经济诱因固然重要，但是假设它超越了生理学上的必要规范而没有其他方面诱因的配合，那么它就变成一种脆弱无力的诱因。因此，他以为，必需充分注重非经济诱因的作用。他将非经济诱因视为超越最低限制经济诱因的、确保个人为协作而努力的主要诱因。组织平衡的不稳定性分析及其抑制组织的平衡从来

18、都是一种不稳定的平衡。在他看来，突破平衡的缘由主要有两个：其一是外部环境恶化呵斥诱因来源缺乏，组织不能提供必要的诱因，平衡就破坏了；其二是由于组织成员的需求规范总是在缓慢地提高，由此破坏了原有的平衡。怎样才干抑制这种不稳定形状呢？巴纳德提出了一个组织开展的原那么，即经过组织的不断开展壮大来添加组织所掌握的诱团。他以为，这一点不仅适用于经济诱因，也适用于非经济诱因。与此同时，巴纳德也指出，组织的过度开展以提供不恰当的诱因能够会导致组织的解体，这一点应该引起人们的警惕。五组织权威实际权威的定义和性质巴纳德指出：“权威是正式组织中信息交流(命令)的一种性质，经过它的被接受，组织的奉献者或成员支配本人

19、所奉献的行为，即支配或决议什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。根据这个定义，他以为权威包括两个方面：一是主体方面或个人方面，把命令作为有权威的来接受；二是客体方面，命令被接受的性质。 在巴纳德看来，权威来自于组织成员对命令、指示或建议的接受与认同，当一个组织成员对另一个成员的命令、指示或建议接受了，他们之间就建立了权威关系 。自下而上地对待权威“假设一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的根底。假设他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义来说，一个命令之能否有权威决议于接授命令的人，而不决议于权威者或发布命令的人。 权威被

20、接受的条件他以为一个人只需在同时具备以下四个条件时，才会成认一个命令对他是有权威的。这四个条件是： (1)他可以而且确实了解了命令，由于“一个不能被人了解的命令不能够有权威； (2)在他作决议时，他以为这个命令同组织目的是没有矛盾的，由于“一个被接纳者以为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的；(3)在他作决议时，他以为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的，由于“假设个人以为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织作奉献的纯诱因就不存在了； (4)他在精神和肉体上可以执行这个命令，由于“假设一个人没有执行命令的才干，显然他一定会不服从这个命令，或更好的方法是不去管它

21、。管理者有效地利用权威的途径 (1)鼓励组织成员，从内心角度扩展接受范围；“接受范围也叫“无差别范围或“中性区域。它阐明的是接受人采取一种无所谓的态度对待命令，而不过问命令的权威性问题，即不按本人的价值观去衡量其是非曲直而直接予以接受的能够性。其大小取决于对个人的利诱和物质刺激超越他所作出的努力和牺牲的程度。 (2)设法培育良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力； (3)以组织目的为准作出决策，放弃个人人格，也就是要出于公心，对组织担任； (4)建立和改善信息交流渠道，使之可以准确及时地传送必要的信息； (5)不要仅仅依赖职权，要把职权和才干、威信结合起来。把职位权威与指点权威结合起来 六

22、组织决策实际巴纳德以为，组织实际不是要研讨组织成员的操作活动，而是要研讨决策活动。将决策问题作为组织的中心问题加以研讨，是组织实际开展史上的一大提高，这一提高主要归功于西蒙的决策实际，但巴纳德是第一个将决策问题提到重要位置并加以仔细研讨的人。组织决策的内涵在他看来，组织中的决策分为个人决策和组织决策，前者是指个人参与组织的决议，主要出自个人动机与目的；后者那么是指有关组织活动的决议，主要从组织目的来思索，它是出于组织意图的非人格决策，即为了实现组织目的而进展的理性决策。组织决策的客观要素巴纳德以为，组织决策有两个客观要素：一是目的，二是环境。目的是指组织目的独立于个人动机，而环境那么是对实现目

23、的起制约作用或推进作用的种种客观条件。他以为，决策的作用就是经过反复留意目的和环境，使两者越来越详细，最后确定实现目的的详细行动。因此，认清目的和环境是决策任务的两个严密相关的方面；反过来讲，决策是要使目的和环境明朗化，在详细行动上到达一致。对于环境要素，巴纳德提出了战略要素实际。所谓战略要素，实践上就是通常所说的关键环节。巴纳德以为，决策的环境主要是由战略要素来描写的，所以“决策所要分析的，现实上是一种对战略要素的探求，经过一系列的探求和决策，逐渐确定了新的详细目的和新的战略要素，最终确定了实现总目的的一系列手段，即详细行动。战略要素不是一成不变的，随着条件的变化，战略要素也会发生转移。在他

24、看来，准确稳妥地处置战略要素，是做出合理决策的必要条件。组织决策的动因和艺术方法巴纳德以为管理者做决策的时机来自三个不同的领域：(1) 来自上级权威的命令或普通要求。这些决策是关于命令的解释、运用和分派；(2) 来自下级的申诉。这是由于下级缺乏才干、命令的不确定性、新的情况、责任范围的冲突或命令的矛盾、客观权威的缺乏而要求管理者做出决策；(3) 本人自动提出做决策，依托本人的才干和自动性来了解情况，并按照组织信息交流系统的性质，来决议能否需求做或改动某些事。在他看来，前两类决策容易得到成认；第三类决策虽然是检验管理者才干的“最重要的试金石，但往往被以为是多管闲事，不被成认。他以为这是妨碍着创精

25、神的一个重要要素。为此，他主张，管理者该当积极地、发明性地发现和处置属于本人职责范围内的决策问题；但是同时必需防止事无巨细、样样过问的做法，要回绝上述范围外的琐细决策义务；他还强调指出：“决策的艺术在于：对如今还不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由他人决议的事不作决策。决策思想过程巴纳德以为，管理者的决策思想包括两种根本的思索过程：其一是“逻辑过程，即可以用言语或符号表示的自觉思索过程，也就是推理过程；其二是“非逻辑过程，即不能用言语表达的判别过程，这种过程难以表示为推理，通常表现为快速的直觉反响。在巴纳德看来，逻辑过程比较清楚，普通有明确的目的和

26、备选方案，管理者可以用明确的目的去评价各种方案能够导致的结果；而非逻辑过程很难有条理地表达但又往往比较正确。对于后一种决策思想，巴纳德以为它在决策过程中具有不可忽视的作用，管理者应该经过实际学习和研讨的途径来提高本人的直觉身手和判别才干，有效地利用非逻辑思想为本人的决策任务效力。七管理人员的职能很多西方学者以为巴纳德的中心奉献是关于经理管理人员的职能的论述。他以为，在一个组织中，管理人员的作用就是作为一个信息相互联络的中心，并对组织中的各个成员的活动进展协调，以便使组织正常运转，实现组织的目的。他提出了管理人员需具有三项根本职能，分别是： 1建立和维持信息交流系统 巴纳德以为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统 ，即管理人员组织。而管理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到适宜的人来担任这些职务两个方面的内容。第一个方面实践上是要求设计出信息交流体系的线路图，在巴纳德看来，在信息交流体系中具有重要意义的是非正式信息交流体系即非正式的管理人员组织。第二个方面就是要找到具有恰当质量和才干的人员来担任管理人员的职务，并鼓励他们来充分发扬本人的才干。巴纳德以为这样的经理人员应该具备必要的素质，要擅长领会组织的整体性和复杂性 、领会到与组织有关的整个情势和组织所承当的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判别力，遭到过专门