二、工作分析的程序与方法：总结 计划 汇报 设计 纯word可编辑

1、第二章 工作分析的程序与方法本章主要内容：工作分析的程序工作分析的方法一、工作分析根本程序准备阶段：需求分析，人员准备，调查方案和调查 提纲的设计。调查阶段：选择适宜的工作分析的方法，设计调查工具，收集工作信息；分析阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息， 形成工作分析文件。完成阶段：工作描述书、工作标准。并不断总结和 完善一需求分析。当企业出现以下情况时就说明需要进行工作分析：1、缺乏书面的工作说明书，人们对工作的职责和要求不清楚。2、刚刚进行了组织机构和工作流程的变革和调整。3、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准。4、当需要对员工进行培训时，发现难以制定有针对性的培训方案

2、。5、当需要对员工的业绩进行考核时，发现没有根据职位确定的考核标准。6、当需要建立新的薪酬体系时，发现无法将各个职位的价值进行评估。二工作分析的调查方案包括以下内容：1、工作分析的目的2、工作分析的参与人员3、工作分析的实施程序4、工作分析的时间、地点有时间表5、工作分析方法的选择6、工作分析所需的背景资料和配合工作7、工作分析提供的结果。二、工作分析职务分析的方法观察法直接观察法 阶段观察法 工作表演法访谈法工作日志法工作实践法资料分析法问卷调查法任职者根本信息、工作时间要求、工作内容调查、工作责任调查、所需的知识技能调查、工作劳动强度调查、工作环境调查观察法直接在工作场所观察任职人员的工作

3、过程，将观察的结果记录下来加以分析。注意适用于大量标准化的、周期短的体力为主的活动；观察的对象应是相对静止的，即一段时间内工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；观察时，注意客观性，不让被观察者发现，让他们表现和平时一样工作。应有详细的观察提纲；工作分析观察提纲局部被观察者姓名 日期观察者姓名 观察时间工作类型 工作部门观察内容：1、什么时候开始工作？2、上午工作多少小时？3、上午休息几次？4、第一次休息时间从到。5、第二次休息时间从到6、上午完成产品多少件？7、平均多少时间完成一件产品。8、与同事交谈几次。9、每次交谈约分钟。10、室内温度。11、抽了几次香烟。12、喝了几次

4、水。13、什么时候开始午休？14、出了多少次品？15、搬了多少原材料？16、噪音分贝是多少？访谈法适用于工作周期长，工作不易直接观察到的工作。可以了解工作态度，工作动机等较深层次的内容。需要准备一份结构化，标准化的访谈提纲。常与调查问卷法结合使用。工作实践法参与法)参与法是主试直接参与某项工作，从而细致、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求的方法。常具体使用工作日志法 任职者将工作时间内所有活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为分析对象。工作日志法工作日志 姓名 年龄 岗位名称 所属部门 直接上级 从事本业务工龄 填写日期自 月 日 至 月 日 工作日志填写说明：1、请您

5、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写，2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 工作日志填写实例正文序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备 注1复印协议文件4页6分存档2起草文件贸易代理委托书8页1.3小时报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分承办5会议讨论东欧贸易1次1.5小时参与6资料录入经营数据2屏1小时承办7请示贷款数额1次20分报批12接待参观3人35分承办调查问卷法通过问卷的方法来描述工作中的职责，获取工作信息的方法。通常结合访谈法

6、。应防止员工自己填写*问卷问题设计有两种形式：封闭式和开放式职位问卷框架 根本资料 包括:姓名、性别、年龄、职称、部门、学历、职务、直属主管直接上级)、职等、职级、入职日期等 工作时间调查 包括：正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况、工作均 衡状况 工作内容调查 包括：工作目标、工作概要、工作程度、工作事项、各事项占全 部工作时间的百分比、工作权限和结果 工作责任调查 包括：风险控制责任、本钱控制责任、协调责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结果责任、决策范围调查 任职资风格查 包括：最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学知识、工作灵活性、综合能力 工作

7、强度调查 包括：工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性 工作环境调查 工作环境舒适性、工作环境危险性等绩效考评标准 是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。 按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果。 2定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工

8、的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。 问卷设计程序: 第一步:根据调查目的设计调查工程 不同的调查目的对问卷有着不同的调查工程要求,因而有着不同的问卷设计要求 调 查 目 的 调 查 项 目 聘用管理 工作目标、工作责任、工作强度、工作时间、工作环境、 任职资格 组织设计 工作目标、工作责任、工作强度、任职资格、协作程度、工作时间、工作环境 薪资管理 工作目标、工作责任、工作强度、

9、任职资格、工作时间、工作环境 调查目的-工程对照表 第二步：根据问卷标准样本设计出问卷草案 第三步：问卷的试填和意见反响 设计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写，检查设计中的疏漏 选取假设干职位，征求任职人员对问卷的意见和建议，或由任职人员试填，检查问卷中的问题 第四步：问卷定稿 根据反响意见，对问卷草案进行修订、完善，形成正式问卷问卷形式特别说明:调查问卷可以设计成开放式问卷、封闭式问卷两种。 开放式问卷：任职人员自由答复问卷中提出的问题 封闭式问卷：任职人员从所列答案中选择最适合的答案填写 问卷也可以是开放式和封闭式的结合在经常使用并得到检验的工作分析问卷中比较著名的包括：职位分析问卷PA

10、Q Position Analysis Questionnaire,PAQ，是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个工程，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个局部：信息来源；心理过程；识别“产出；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分资料投入1. 资料投入：1.1工作资料来源：请于以下诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次1.1. 1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)

11、。2.数量性资料所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等。3.图片资料例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等。4.铸模及有关的工具模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料。5.指示器拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等。6.测度计尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具。7.机具工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具。8.在制原料零件、原料等，但凡可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。9.非在制原料未参加转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验

12、、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等。10.自然的特征风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源。11.人为的环境特征房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者。表PAQ的一页工作分析方法的选择1、根据岗位的性质外显OR内隐：是否能用外在表现衡量、工作的周期、工作行为课直接观察的程度。2、根据时间和财力选择：观察法时间多本钱较大，而问卷法本钱最低，可以很多人同时答复。思考题： 李明是夏普公司的新任人力资源经理。他希望能够立即在公司

13、中展开工作分析，在其接任后的第六个星期，他就将工作分析问卷发给员工，但是，填写的结果却令人迷惑不解。从操作员工机器操作工、技术员、抄写员等那里得到的关于其工作的反响与他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单和例行的工作职责，而一般员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常有偶然事件发生，自己必须具备多种技能才能处理好工作。管理者与员工对工作的不同理解更加坚决了李明进行工作分析的信心，他希望通过这次工作分析活动，使管理者和一般员工对工作的认识达成一致，出现的争论和错误到达最少。问题：1、你认为夏普公司是否应该进行工作分析？2、针对夏普公司的具体情况，你认为应该采取何种方案，才能使

14、工作分析的结果更加有效？延伸：工作分析与岗位评价岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据； 是在岗位分析的根底上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的奉献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和

15、就为该岗位的岗位价值 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分 专题二 从工作分析到胜任能力分析胜任特征的提出与对人的认识有关对人的认识并不容易 露出水面中层底层 外貌、经历、兴趣、体力、身体状况、智力态度、价值观 、个性动机 驱动力胜任特征分析什么是胜任特征：胜任特征是指“能将某一工作或组织、文化中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能

16、显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。Spencer, 1993。 目前，?财富?500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。 胜任特征分析的意义 选拔-基于胜任特征的选拔：围绕关键胜任特征而设计的。工作分析侧重技能和知识，比较无视动机、特质等要素。因为这些胜任特征在招聘中也难于评估。 在这些方面的合格者比比皆是，怎样从这些相同的知识、技能条件者中间，选拔出未来业绩优秀者，基于胜任特征模型的人才招聘技术，如心理测试、结构化面试和情境评价等方法显得更有价值。 培训-基于胜任特征的员工培训：是以培训对象和特定职位所需的关键胜任特征的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和开展潜能。 总之，而基于胜任特征模型的分析突出了与优异表现相关联的特征及行为，根据这些人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责和岗位要求，据此就可以为选拔、培训