6四组织架构ppt课件

1、基于战略的组织架构设计 “智慧零售业绩提升训练营天道讲师：唐韶娟二零一四年三月敬请配合：请把手机调整到震动位置或封锁；请不要随意走动；积极思索，自动参与；他是学习的主人；重在运用。知道的是知识，运用的是智慧。 老总的困惑连锁超市总部应该设哪些部门？门店又应该设哪些部门？总部管得太紧，那么没有活力，不能及时应对市场变化； 总部放得太松，那么没有次序，容易失控，怎样办？ Hr总监的困惑营采部门老是打架，终究两个部门的责权益是什么？二者如何既严密协作，又科学分工？防损部终究应该放在门店还是总部？为什么？招商部的详细任务是什么？民营企业组织构造的特点和问题集权化程度高规范化程度不高专业化程度不高职业化

2、程度不高规范化程度不高内部关系复杂特点问题432516目 录一、组织架构设计的整体思绪二、连锁零售企业组织架构的几种方式三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控方式研讨五、组织架构设计几个值得注重的问题什么是组织？ 为了到达某个特定目的，既有分工又有协作及不同层次的权益和责任制度而构成的人的组合。 家庭 社会组织 政府 企业什么是 “组织构造？组织构造Organization Structure, 指的是对于“任务使命和战略总目的的硬性分工和整合的系统，服从与企业的战略规划，开展目的，产品构成，顾客需求四个艰苦导向。组织设计需求处理的五大中心问题1、集权与分权的问题；2、管理层

3、级与管理幅度的问题；3、职能划分与职能描画的问题；4、任务饱和度分析与岗位编制的问题；5、职位开展通路的问题；达成战略目的提高任务效率降低本钱 管理层级与管理幅宽管理层级纵向层级管理幅宽 横向跨度问题：1、假设每个管理者的管理幅度为4，让我们来计算一下，要管理4096名基层员工需求的管理层级是多少？同时需求多少管理人员？72、假设每个管理者的管理幅度为8，让我们来计算一下，要管理4096名基层员工需求的管理层级是多少？同时需求多少管理人员？5 连锁企业组织架构设计到达的目的：1、效率更高；2、本钱更低；3、效益更好；4、流程更顺畅；5、反响更快；6、资源更共享；7、更顺应战略的开展；连锁最重要

4、的是资源的最优化整合，是资金资源、人力资源、品牌资源、供应商资源等的共享，但是管理应该是最正确的资源配置，管理的目的是提高任务效率。组织设计九大原那么战略导向原那么平衡原那么分工协作 原那么与员工素质匹配原那么不设管理 副职原那么权益下移 原那么组织扁平化原那么分工专业化原那么权责对等 原那么目 录一、组织架构设计的整体思绪二、连锁零售企业组织架构的几种方式三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控方式研讨五、组织架构设计几个值得注重的问题零 售 业 态 的 十 七 种 分类零 售 业 态 定 位有店铺零售业态无店铺零售业态食杂店 便利店折扣店 超市 大型超市仓储会员店 百货店专

5、业店专卖店家居建材商店购物中心工厂直销中心电视购物邮购网上商店自动售货亭购物 不同业态门店组织架构研讨大卖场门店组织架构标超门店组织架构便利店组织架构 连锁企业总部组织架构同业态多门店组织架构同业态跨区域多门店组织架构不同业态同区域多门店组织架构跨区域多业态连锁组织架构 知名连锁超市企业组织架构自创沃尔玛组织架构家乐福组织架构目 录一、组织架构设计的整体思绪二、连锁零售企业组织架构的几种方式三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控方式研讨五、组织架构设计几个值得注重的问题 新情势下重点部门职责热议之一人力资源部 综合办人事部人力资源部人力资源开展部战略性人力资源管理请列举人力资

6、源开展部的详细任务内容战略性人力资源管理人力资源管理战略1人力资源规划薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系员工关系管理体系人事事务管理体系能力素质体系招聘甄选体系培训教育体系职业生涯规划体系职位体系组织体系2567891011121343人力资源管理制度 与流程人力资源管理理念推行人力资源管理信息化141516 新情势下重点部门职责热议之二培训部人力资源部培训专员人力资源部培训主管人力资源部培训主任培训学院院长培训部经理系统化培训体系的构建 新情势下重点部门职责热议之三采购部 谈判部采购部商品部商品中心 新情势下商品部的组织变革商品中心 新情势下商品部的组织变革商品中心品类管理部采购部库存管理

7、部自有品牌管理部 什么叫做品类管理？给每个品类建立角色并运用这个角色来进展品类管理。在决议和管理商品种类时，了解顾客是怎样做出购买决议的，同时关注整个市场及竞争环境将品类视作一个业务单位，由品类经理担任品类的销售额，利润，营销和有关品类的各个方面。将采购与销售结合起来，包括商品组合、定价、促销、存货管理、货架管理等零售商与供应商建立协作同伴关系，共同来方案、管理和开展业务。品类管理详细指什么？以销定采，完全以消费者为中心，营销界的一次革命！ 商品中心各部门职责零售商品类战略的提出零售商品类战略的制定零售商品类规划与单品配置各品类数据分析品类空间配置与管理品类管理部职责按照商品组织构造进展新品开

8、发、滞销品淘汰、节日商品与季节性商品的组织与调整合同的谈判、签署、执行与管理价钱与毛利政策的执行定价、调价等陈列的安排或建议促销商品的谈判与组织供应商开发、管理与考核结算的协助采购部 商品中心各部门职责订单的跟进新品促销品首单、续订单的跟进库存分析与考核高库存商品与缺货商品处置及跟进供应商到货情况跟踪退换货协调与缘由分析库存管理部职责库存管理终究是在商品中心？营运部？物流配送部？ 商品中心各部门职责自有品牌开发品类、种类确实定自有品牌商品的市场调查自有品牌商品的市场定位自有品牌商品消费供应商的开发自有品牌商品的消费质量控制自有品牌商品的定价自有品牌商品的品牌推行与营销谋划自有品牌商品的促销谋划

9、、组织与落实自有品牌商品的销售自有品牌管理部职责企业到了多大规模可以设置自有品牌管理部？ 新情势下重点部门职责热议之四营运部：大店长？督导：优秀员工即可胜任？营运部各部门职责督导部1、担任对一切门店日常管理进展有效的监视与指点；2、确保各连锁店的任务形状和营运规范到达总部要求；3、传达公司的要求和政策。4、及时准确地向营运总监汇报各门店情况；5、经常提出合理化建议；6、一些大型连锁公司会设立专项的技术督导，如生鲜督导；7、便利店的督导对运营目的担任；3个大卖场配一个督导，或者设立更多的专业技术督导；5-7个标超配置一个督导；10个便利店配置一个督导；督导的职级？ 营运部各部门职责营运管理部1、

10、规范规范建立规范的营运规范，并且经常修订，完善2、规范培训对一切门店运营营运规范、劳动技艺的培训；3、数据分析对一切门店的运营数据进展每天、每周、每月的分析；4、评选考核对一切门店的运营目的进展考核，每周、每月、每季进展排序及评选；5、活动组织经常组织各门店进展各项提高劳动消费力，活泼员工生活的竞赛与活动.营运支持部1、担任新店开业筹备任务的指点与实施；2、担任问题门店的有效治理与整改； 新情势下重点部门职责热议之六配送中心1、配送中心的隶属关系 商品部？营运部？独立部门？2、企业多大规模的时候可以设立配送中心？ 配送中心收货组 配送组票据录入组库存组生鲜加工组分拣组 新情势下重点部门职责热议

11、之七防损部 保安部营运防损部总部防损部 保安部营运部防损部总 部防损部沃尔玛2021年更名为“资产维护部防损职责营运防损内容：损耗控制 风险控制 营运平安 平安管理消防平安总部防损内容：高管背景调查商品采购稽核工程稽核行政采购稽核流程稽核防损行业的新定位：损耗控制平安控制本钱控制程序控制风险控制 新情势下重点部门职责热议之八超市招商部 招商部：专业化管理的另一个实际1、隶属于门店还是总部？2、隶属于营运部还是商品部？目 录一、组织架构设计的整体思绪二、连锁零售企业组织架构的几种方式三、连锁零售企业重点部门职能研讨四、连锁零售企业组织管控方式研讨五、组织架构设计几个值得注重的问题强门店运作资金压

12、力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对总部人员素质要求较高控制的间隔很长，信息反响不通畅。一次性风险集中 对总部组织构造的要求高 (混合型组织构造)对品牌获得的要求相对较低, 在资金有保证的前提下才干实现迅速扩张更符合区域消费观念很强为特征的市场在细分市场竞争过度时, 更容易经过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险门店应对竞争更为灵敏品牌延续效应高，容易培育更多的品牌对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图资金压力相对较小有效整合同类资源，促进人才、品牌和信息的共享管理本钱低有利于公司的集中管理，防止了门店间的无序竞争目前业界单一强总部 /单一强门店的优优势分析强总部运作华堂、

13、沃尔玛太平洋、家乐福例子强总部运作进展集中式管理，即权益的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享 强门店运作描画各个门店处于一样或不同的区域市场各个门店的总部框架下独立运营以资源共享为导向的采购和信息体系的集权以企业品牌提升及资源整合为导向的营销企划职能的集权 战略和规划职能的强化监视与稽核职能的强化支持与效力职能的强化 特点门店销售、效力功能的强化完好的组织构架以门店为单位的企业笼统功能的强化总部框架指点下的门店功能定位的强化 某国内企业“强总部+强门店运作方式强总部与强门店：事情永远不是非此即彼的，二者都可以强，但是强的方向与强的内容不一样，强总部强在管理功能上，强在规范的制定与目的的制

14、定方面，强门店强在销售方面，强在对于商圈内目的顾客的效力上。连锁总部与门店在连锁体系中的职责目的管理1、战略规划 2、目的设定 3、投资决策对内一致性2、制度建立2、公共关系4、监视稽核7、支持效力3、品牌营销1、企业文化对外一致性5、培训指点6、风险控制3、规范建立5、资源配置4、分析研讨4、集量采购1、CIVI笼统总部职责：连锁总部职责目的管理根据企业实践情况，制定企业开展长期、中期及短期规划，以及制定相应的战略。投资决策战略规划对国家政策、宏观经济、市场行情进展深化的分析与研讨，充分发掘商机。选择有开展空间的工程进展调查、分析，并经过论证后给予投资决策。目的设定分析研讨 对公司各业务部门

15、进展人力、财力、物力、政策以及其他方面的资源配置资源配置根据战略规划，制定各项任务目的，进展预算管理。业态研讨办公室年度预算连锁总部职责对外一致性CIVI笼统对外整体笼统的一致，对内一致的标识由总部一致对外开展联络任务，包括公司观念、政策、新闻的发布。所涉及到的部分包括政府职能部门、媒体、社团组织、社区等等，有利于一致企业的声音，坚持对外的一致性。品牌营销利用门店的规模优势，一致进展品牌笼统塑造，品牌内涵发掘，品牌营销活动谋划，品牌宣传推行。集量采购利用门店的规模优势，在商品、设备、耗材、效力等方面进展集量采购，一方面获得本钱优势，一方面降低采购与管理本钱。公共关系家乐福对年终返利新态度关于资

16、产的采购店庆与司庆连锁总部职责对内一致性支持效力对门店提出的建议与需求，及时给予回复，快速反响，提供必要的指点与效力。风险控制加强门店的检查与督导，提高门店的抗风险才干，同时躲避运营当中的各种风险对门店进展全面的监视稽核，及时发现问题，及时纠偏。监视稽核培训指点规范建立制度建立建章建制，流程设计，让企业运转有章可循企业理念、企业价值观的塑造，宣传与推行，让一切门店，一切员工都秉承的一种企业精神企业文化对流程实施及日常运转中的一些程序建立规范，提高企业效率对门店人员进展业务流程、规章制度、实施规范的培训及指点，不断提高运作程度与运营才干防止一店一流程门店在连锁体系中的职责门店职责1、发明最大的销

17、售；2、实现最大的利润；3、控制库存；4、降低损耗；5、控制费用； 1、维护公司品牌的一致性； 2、维护公司政策的一致性； 1、公司的效力笼统；2、公司的商品笼统；3、公司的质量笼统；4、公司的价钱笼统；5、公司的专业笼统 1、门店最了解顾客的需求；2、门店最了解市场的变化；3、门店经过建议来参与公司的管理4、门店应该得到适度的授权加快对外界的反响收入实现的渠道公司政策的贯彻执行单元公司对外笼统代言市场信息与顾客意见的反响与建议PDCA 管理循环PLAN方案DO 执行CHECK 检查ACTION改善国家治理中三权分立的启发司法权行政权立法权 责权对等分权事项申请/提案部门/岗位审核部门/岗位审

18、批部门部门/岗位财务权限人事权限信息权限资源调配权限零售企业业务流程设计七环节与四要素流程设计四要素商品流信息流票据流资金流四流合一，四流同步存退调销进付营运/商品/配送信息部财务部结营运/商品/配送 业务权责的分配研讨序号业务资源分配建议权规划权审批权行政权1商品商品结构规划新品引进滞销品淘汰2空间规划卖场布局空间分配陈列标准3价格毛利标准价格策略定价调价 业务权责的分配研讨序号业务资源分配建议权规划权审批权行政权4促销促销年度计划促销活动策划促销商品选择促销商品定价促销商品陈列促销活动实施5库存库存标准设定首批订货续订货盘点 业务权责的分配研讨序号业务资源分配建议权规划权审批权行政权1商品

19、商品结构规划品类管理部商品总监品类管理部采购部新品引进门店/采购品类管理部商品总监采购部滞销品淘汰门店/采购品类管理部商品总监采购部2空间规划卖场布局门店/采购品类管理部/营运部商品总监营运总监门店店长空间分配门店/采购品类管理部/营运部商品总监营运总监门店店长陈列标准门店/采购品类管理部/营运部商品总监营运总监门店店长3价格毛利标准门店/采购品类管理部/采购部商品总监采购部价格策略门店/采购品类管理部/采购部商品总监采购部定价门店/采购采购部商品总监采购部调价门店/采购采购部/门店商品总监采购部/门店 业务权责的分配研讨序号业务资源分配建议权规划权审批权行政权4促销促销年度计划门店/商品/营

20、销营销部总监营销部促销活动策划门店/商品/营销营销部总监营销部促销商品选择门店/商品/营销采购部商品总监采购部促销商品定价门店/商品/营销采购部商品总监采购部促销商品陈列门店/商品/营销采购部/门店门店促销活动实施门店/商品/营销营销部门店5库存库存标准设定门店/商品品类管理部商品总监门店/采购/配送首批订货门店/商品品类管理部商品总监采购部续订货门店/商品库存管理部商品总监门店/采购部/配送中心盘点门店营运部财务部门店 企业文化 规范 流程 制度 政策信息 财务 稽核培训内刊巡店会议OA系统竞赛其他连锁企业控管体系由内而外的构建 中心层战略层控制层 人资方法层人力资源政策在总部体系构建中 的几个关键问题 1、总部各部门与门店对应职级表；2、权责核决表；案例分享3、人才轮岗制度；4、人才外派制度福利待遇 岗位评价等级划分范例五、组织设计中其他几个值得思索的问题1、总部各部门间责权的相互制约与钳制： 营采销之间业务资源及权益的分配 5P+2S