第二十讲企业战略分析与选择ppt课件

1、第二十一讲 企业战略分析与选择 1、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法 中国培训师大联盟china-trainers战略分析与选择定量战略方案评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略位置与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部要素评价矩阵竞争组合矩阵外部要素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段外部要素评价矩阵 (EFE_Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的关键要素。要素总数在10-20个之间；要素包括影响企业和所在产业的各种时机与要挟 ；首先列举时机，然后列举要挟；尽量详细，能够时采用

2、百分比、比率和对比数字。 2.赋予每个要素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该要素对于企业在产业中获得胜利的影响的相对大小性；时机往往比要挟得到更高的权重，但当要挟要素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对胜利的和不胜利竞争者进展比较，以及经过集体讨论而达成共识；一切要素的权重总和必需等于1。3. 按照企业现行战略对关键要素的有效反响程度为各关键要素进展评分。分值范围1-4；4代表反响很好，3代表反响超越平均程度；2代表反响为平均程度；1代表反响很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。4. 用每个要素的权重乘

3、以它的评分，即得到每个要素的加权分数。5. 将一切要素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略位置，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义一样。竞争组合矩阵 (CP_Matrix)CPM与EFE之间区别：CPM中的关键要素更为笼统，它们不包括详细的或实践的数据，而且能够集中于内部问题；CPM中的要素不像EFE中的那样划分为时机与要挟两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应目的相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。内部要素评价矩阵(IFE_Matrix)这一工具总结和评价了企业

4、各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供根底。建立IFE矩阵需求靠直觉性的判别。对矩阵中要素的透彻了解比实践数字更为重要。建立IFE矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的关键要素。要素总数在10-20个之间；要素包括优势和弱点两个方面 ；首先列举优势，然后列举弱点；尽量详细，能够时采用百分比、比率和对比数字。 2.赋予每个要素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该要素对于企业在产业中获得胜利的影响的相对大小性；无论关键要素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的要素就该当得到较高的权重。确定权重的方法：对胜利的和不胜利竞争者进展比较，以及

5、集体讨论的共识；一切要素的权重总和必需等于1。3. 为各关键要素进展评分。分值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准；步骤2的权重以产业为基准。4. 用每个要素的权重乘以它的评分，即得到每个要素的加权分数。5. 将一切要素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)协助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。调查关键外部与内部要素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判别，而且不存在一种最正确的匹配。建立SWOT矩阵的八个步骤：1. 列出公司的关键外部时机。2. 列出公司的

6、关键外部要挟。3. 列出公司的关键内部优势。4. 列出公司的关键内部弱点。5. 将S与O相匹配并记录SO战略。6. 将W与O相匹配并记录WO战略。7. 将S与T相匹配并记录ST战略。8. 将W与T相匹配并记录WT战略。SPACE矩阵的轴线代表了两个内部要素(财务优势和竞争优势)，两个外部要素(环境稳定性和产业优势)。SPACE矩阵的4个象限阐明进取、保守、防御和竞争这4种战略最适宜于特定的企业。战略位置与行动矩阵(SPACE_Matrix)建立SPACE矩阵的步骤：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评

7、分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；3.将各数轴一切变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量阐明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。Aggressive市场浸透，市场开发前向/后向/横向一体化混合/同心多元化Competitive前向/后向/横向一体化市场浸透，市场开发、产品开发或组

8、建合资企业Conservative市场浸透，市场开发同心多元化Defensive收缩/剥离/清算同心多元化FSESCAIS波士顿矩阵 (BCG_Matrix)BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促进多部门运营企业的战略制定而专门设计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。产业增长速度：普通用产业销售增长率替代。业务单位在其产业中的相对市场份额产业销售增长率(百分比)1明星业务单位问题或幼童单位金牛业务单位瘦狗高1.0中0.5低0.0高 +20中 0低 -20图中每个圆圈代表一个独立的分公司圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收

9、入的比例圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所发明利润占公司总利润的比重。内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵开展而来的。BCG 与 IE 矩阵一样点：(1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企业分部位置，两者都称为组合矩阵。(2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义一样。BCG 与 IE 矩阵两者区别：(1) 两者轴线不同；(2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；(3) 两者战略涵义不同。大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或方案值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后式分析预示了

10、企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE总加权评分4.03.02.01.0高 3.0-4.0中 2.0-2.99低 1.0-1.99EFE总加权评分增长和建立坚持和坚持收获或剥离大战略矩阵(GS_Matrix)大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。公司的各分部也可以按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：竞争位置和市场增长。象限I市场开发/市场浸透/产品开发前向/后向/横向一体化集中多元化象限IV集中多元化/横向多元化/混合多元化合资象

11、限II市场开发/市场浸透/产品开发横向一体化剥离/清算象限III收缩集中多元化/横向多元化/混合多元化剥离/清算市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争位置强竞争位置定量战略方案分析矩阵(QSP_Matrix)这一技术客观地阐明了哪一种被选战略是最正确战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。QSPM需求良好的直觉判别。建立QSPM的六步骤：(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部时机与要挟、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键要素。(2)给每个外部及内部关键要素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的一样。权重在第二栏中。(3)调查匹配阶段各矩阵并确认企业可思索实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。假设能够将各战略分为互不相容的假设干组。(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次调查各外部或内部关键要素，提出“这一要素能否影响战略的选择？回答“是，对这一要素对各战略进展比较。回答“否，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力； 2=有一些吸