QC七种工具培训资料(中文)ppt课件

1、17月 14, 2022七种工具培训资料讲座编号：般讲座程度：根底资料作成：猪俣愛知指点者相模：福島、近内、中村、吉塚愛知：高崎、船山、有馬、服部、山川、内藤、阿古、山崎、塚本、大野、槌谷、福元北九：今吉、藤井培训对象：全员培训时间：分.27月 14, 2022内容为什么要学习QC的七种工具 -5分QC的情节 -5分QC七种工具的运用方法 -95分新QC七种工具的引见各种图表的书写方法特性要因图的书写方法条形图的书写方法检查表的重点柱形图的书写方法XY散点图书写方法管理图的引见堆积的重点 含演习40分 与QC内容和QC七种工具的事例引见 -15分.37月 14, 2022为什么要学习QC的七种

2、工具 沿着构造的顺序，在推进问题处理时采用的科学手法之一为七种工具，还有新七种工具。了解七种工具、严厉按照构造顺序推进，能提高处理问题的效率。学习七种工具，以全员参与的方式推进小集团活动，并挑战困难问题。我们为理处理小集团活动的的问题，需求按照QC手段来进展。.47月 14, 2022讲座的目的之后按照顺序引见QC构造学习QC构造、七种工具的运用方法根据QC构造，出现的问题点在现场下力气整理处理现场发生的景象运用QC七种工具进展统计和处置的才干应该具备问题点的处理方法能简单易懂表述出来的才干应该具备.57月 14, 2022构造顺序结构Step 0开始Step 1题目的选定Step 2现状把握

3、和目标设定Step 3活动计划Step 4解析Step 5对策Step 6效果确认Step 7效果维持Step 8反省残留问题Step 9今后的计划Step0到4为P方案制定Step 5为D方案实施Step 6为C方案和实施情况确实认Step 9为A确保按照方案实施进展对应QC构造和PDCA循环间关系.67月 14, 2022排列图特性原因图图表点检表柱状图分布图管理图题目的选定現状把握目标设定把握现状设定目标活动计划的做成原因的解析要因特性関係調过去的状况和现状的调查层化并观察观察时间的变化观察相互间的关系对策的讨论与实施效果确认效果维持手法手順按照构造的顺序被运用的 七种工具请确认构造的哪

4、一步骤运用QC七种工具的哪一种有效然后真实学习QC七种工具的运用方法被很好利用：被有效活用：.77月 14, 2022七种道具的运用方法图表的种类与画法特性要因图的画法陈列图的画法和见习点检表的要点柱状图的画法分布图的画法管理图的引见层化的要点品質MINDP、168参照.87月 14, 2022图表的种类与画法从时间的变化中可以得到信息折线图能比较数据的大小 柱状图明了各工程的占有率 圆形图明了数据大小与占有率的变化 带状图所谓图表指的是将数据变为图形和表格，比较其大小，随着时间的推移可以清楚地显示出变化形状。图表的种类.97月 14, 20221日2日3日4日5日6日7日8日9日10日計02

5、1112132111122111108678其他合计253131211911由于良品率呈现下降趋势，调查了过去10天报表的不良内容，并进展了总结4月日1日的10天之后怎样进展才好呢除去不良工程，外的发生数很小，所以作为其他项进展总结。假设只是单看表格，何处有问题能够不清楚，所以活用图表和陈列图进展解析.107月 14, 2022折线图的画法练习此图将4月6日开场不良剧增表现的很明显。04年4月日10日作成日：04年4月15日作成者：将点放大至清楚的程度记入目的和平均值，情况可以清楚地了解。不要忘记填写数据的履历当图和表为复数时，No与之相连标题普通写在图以下，表以上。像这种情况把握时间变化信息

6、，运用折线图非常方便。【在每次不良合计数据的当日，画出折线图。】急増横轴为发生日纵轴为不良数.117月 14, 2022柱状图的画法练习不良C与其它不良相比多发横轴为不良工程【不良内容的不良品数用柱状图分别显示出来。】04年4月日10日作成日：04年4月15日作成者：像这样不良品工程的大小用柱状图很容易掌握工程的陈列顺序为大的在前纵轴为不良品数其他工程虽然也很大，放在后边就行.127月 14, 2022圆形图的画法练习此时可以看出不良C在不良整体中占一半以上。所以不良C的发生源对策是当前的急需找出的。首先将比例大的工程按顺时针记载填入工程和比率。如有必要填入件数等也可以其他项虽然占很大比率，但

7、是也放在最后04年4月日10日作成日：04年4月15日作成者：【4月6日以后的不良片数用圆形图表现】像这样从圆形图中可以随便的把握各工程的占有率。.137月 14, 2022带状图的画法练习6日以后不良C急剧增长曾经明了。【在不良数据急剧添加的6日前后分开，将不良内容分别用圆形图表示。】04年4月日10日作成日：04年4月15日作成者：带状图是像这样的数字的大小和变化或比较可以简单明白的图表。横轴发生日在6日前后被分开纵轴为发生数.147月 14, 2022特性缘由图的画法孙枝设备人详细的特性资料方法子枝中枝大枝思索大枝，影响大枝的中枝以及影响中枝的小枝，反复琢磨为什么，为什么，按子枝、孙枝这

8、样不断写下去。假设为什么，为什么不充分时，就无法准确的抓住缘由，也就不能制定适当的对策。特性缘由图是整理有能够影响结果的缘由关联，系统地活用已总结的言语数据图。从下记的4M切入口觉得特性缘由人、机械，设备，OA机器、资料、方法、检查丈量情报几方面决议。根据详细的特性内容，平安，环境，时间等切入口的特性缘由也有必要确定。首先觉得特性。缘由追求型什么的什么不好、对策追求型.157月 14, 2022陈列图横轴标注层化缘由和特性的种类。在出现次数和累积度显示图中，从而提取重点问题工程时运用。陈列图的画法练习【4月6日以后的数据用陈列图显示。】发生片数计3947536004年4月6日10日作成日：04

9、年4月15日作成者：不良項目发生片数3986其他7累积次数（）累计次数的说明065C整体的比例78（）的整体比例88（）的整体比例横轴为不良工程累积比率写入右侧纵轴左边写入发生数发生数量用柱形图累积次数用折线图表从发生片数中计算累积次数，以此为根底做成陈列图重要的工程标注颜色其他项放在最后.167月 14, 2022点检表的写法不良項目4月日日日日日日日日日日計脏污划伤破碎/2爆边/10杂质/17吻合度/17尺差/8其他/5合计467447966760表不良項目調査普通将标题置于表的上方检查后，为了便于合计，将总计和平均值踢入较为i方便检查记号运用/、正、等【已将不良工程记入至点检表中】点检表

10、是简单记录目的性数据，便于简单整理已获得数据而适用的手法。从点检表中运用图表和陈列图，可以对工程进展解析。.177月 14, 2022区域数据分析柱形图的画法区域数据分析柱形图是将数据存在的范围分割成几个区间，用柱形图表示进入各区间数据的出现次数，数据的分布和偏向情况确认用的图。参与中心线和规格线，还可以明了数据的偏向和规格的关系。【将一天五个的数据选取10天份，从的数据中，做成区域数据分析柱形图】检查日：04年4月21日31日检查者：規格下限規格上限規格幅製品平均値从数据中决议数据的最大值和最小值。最大値：82.0、最小値：78.4规定i区间数组数区间数数据数10规定区间的宽度区间宽度最大値

11、最小値/区间数0.360.4规定第一区间的下限值 最小値丈量刻度/78.35记入规格的上限，下限记入产品的宽度，规格的宽度，中心值运用上述顺序，可以看出对于柱形图做成的结果，产品偏向下限侧的规格值曾经没有余量。从区间数据分析柱形图中度数表算出工程可以才干指数、，可以看出工程所持才干工程才干。详细内容请参照品質。.187月 14, 2022分布图的画法成对的2个特性值分布在横轴和纵轴上，将每组数据构成的点衔接起来，就构成了该分布图。由于这两点特性值的影响产生变化或者毫无关系进展变化的断定可以很容易进展。【调查了某个种类的球面和侧边尺差的关系。】检查日：04年4月15日检查者：A組全員将纵轴的上侧

12、和横轴的右侧作为数字较大方数据数的显示假设有与数据相关的缘由和结果，横轴设为缘由轴纵轴设为结果轴N15所谓球面指的是玻璃中心部的膨胀度，尺差是玻璃外形的大小。从分布图中可以简单的看出假设球面变大的话尺差会变小。假设球面产生偏向，相应的也会对尺差呵斥影响。.197月 14, 2022管理图的引见【所谓分层只能作为一种想法并不能称之为工具，撇开QC7工具，取而代之的是将坐标图表和管理图表分割开，在管理图中参与QC7工具的一种思索方法。】上方管理限界下方管理限界中心线所谓管理图是指超越工序以上有无发生，从特性值的变动方面判别的手法。首先，确定应管理的质量特性值。特性值是每一天管理还是每半天管理，制定

13、数据的获得范围。针对范围，抓住数据，做成折线图。制定规定范围，抓住特性值，制造折线图表记入管理线中心线、管理界限线所谓管理图与从管理流程中得到数据的特性的被运用种类不同。范围编号7的数据超出了管理界限线。从已抓住数据的陈列方法中可以判别流程的异常。管理图的种类，异常断定的方法，详细记载于品質185192，请参照。.207月 14, 2022层化的要点所谓层化，是将得到的数据和调查结果等例如，作业者分类，机械，设备，资料，零件，日期，方法等按不同工程分开，根据其工程可以随便 的一种手法。某工序的颜色区分缺陷设备1的颜色区分缺陷红，黑，白缺陷的发生数量根本一样。不知道应该从哪个缺堕入手。在本工序有

14、两台一样的设备，所以将设备1，2进展分层化。在某个工序发生的不良，用颜色区分做成柱形图。这样应该个容易了解。01020304050赤黒白他设备2的颜色区分缺陷设备1的黑和白，设备2的红色缺陷出现较多，将其层化后，立刻就会很清楚。在没有抓住缘由时，变换切入口进展层化。.217月 14, 2022新QC种工具的引见关联图系统图矩阵图亲和图箭头图解矩阵数据解析在这里，仅引见手法的称号。详细内容请参照品質。.227月 14, 2022接下来，确认按照构造的步骤如何活用7种工具。再次确认与7种工具的关系，在各步骤中结合实例引见怎样活用。.237月 14, 2022排列图特性原因图图表点检表区域数据分析柱

15、形图分布图管理图题目的选定現状把握目標設定把握现状设定目标制作活动计划原因的分析调查原因和特性的关系调查过去的状况和现状分层并观察观察时间的变化观察相互关系对策的研究与实施效果确认维持手法顺序构造的顺序中运用的QC7种工具被很好利用：被有效活用：标题设定，目的设定中，陈列图和特性缘由图，图表被运用。在缘由解析中7种工具根本全部被活用。在对策中特性缘由图，在效果确认和维持中点检表和区间数据分析柱形图管理图根本上都被活用。.247月 14, 2022stepP)：开场为了使听者更容易了解发表内容，请引见制品，岗位和所属小组。小组的引见小组的构成和成员特征的引见岗位的引见阐明岗位内容和所在工序的位置

16、阐明作为改善对象的工序自工程.257月 14, 2022step1P：标题的选定活用特性缘由和陈列图，针对问题点选定主干标题。搜寻问题点身边的问题上司的方针课题后工序的抱怨前回活动的残留问题筛选记录问题点发现，发生，搜寻出问题点时记录。活用具体表现的数据，在可能范围内具体描述整理浓缩问题点全员共同参与解决，针对于已解决的问题选定对我们的业务有重大贡献的点重要性、紧急性，经济面也列入考虑较好题目名的决定和选定理由的总结表现方法为在，：何处、：什么，：怎么样明确问题点使用什么方法，项目抓住主干的也要明确上司的方针或岗位课题、与前回反省点的联系.267月 14, 2022step2-1P：现状的把握

17、这是活用特性缘由图和图表、把握现状姿态的步骤。在不能准确把握偏向时，请将其分层并且从一切角度进展把握。明确问题点的当前姿态筛选出什么事问题点活用特性原因图等抓住恶劣事实在三现主义（现场，现物，现状）的基础上抓住事实定量把握事实在小组内讨论，调查事例，进行实验和问卷调查，在定量掌握上下功夫小组全员致力于数字化，把握数值数据收集数据，实施图表化必要的时候必须定量的客观性的对重要内容加以实施对于从各个角度分析得出的原因与结果不能混淆从时间、地点、人、现象、种类、机种、方法等各个角度.277月 14, 2022阶段2-2P：现状的把握和目的的设定抓住不稳定因素不稳定因素掌握前为止一定要耐心的进行区分对

18、内容好坏进行比较也是好的不仅平均值，偏差也需要关注选出对结果最有帮助的内容设定目标明确目标的3个要素【什么（目标项目）】、【多少（目标值）】、【什么时候（达成期限）】把挑战的范围作为一个目标明确目标的必然性，妥协性明确预想的效果决定代用特性代用特性需要在特性要因图中进行系统的整理特性选择为帮助最大的代用特性.287月 14, 2022阶段3P：活动方案制造活动方案阶段决定活动计划表用计划表表示什么时候结束如果有以前的进展方法或管理反省也可以加进去随时记入管理各阶段的实际成绩决定任务分担决定活动阶段的任务发挥个性和长处，担当擅长的任务由于经验和成长是相连的，所以也要考虑到成员的成长和培训.297

19、月 14, 2022Step P4：解析在这里活用了一切QC7种工具。运用特性缘由图，抓住缘由，以为重要的缘由能否为真正的缘由，活用层化，图表，相关图等查明数据，现实的步骤。思考原因小组全员筛选与特性相关的原因群策群力筛选原因，运用特性原因图进行整理。深度探求原因提炼总括事实，数据和实际业绩，小组的成员的意见并提炼。运用上司和干部的技术和专门知识培养出的经验和直觉进行提炼。依据数据（事实）查明重要原因查明已提炼的重要原因是否为真正的原因 再次取得数据和事实进行查明 进行试验和试作，再现恶劣性的加减程度.307月 14, 2022Step 5D：対策活用对策追求型特性缘由图，制定对策的步骤。对策

20、立案根据已经确定的不同原因进行对策立案不考虑可否实现，范围更宽更多的思考对策由于自身责任所导致的过失优先进行对策提炼实施对策积极听取上司和干部的意见实施计划的做成一旦确定实施对策，做成实施计划确定什么谁到何时仅指哪一个重点实施职责分担，实现一人一职，全员调动独立确认效果的同时，实现对策实施对策时，必须得到上级的确认和认可首先独立实施，然后寻求上级的帮助，最后借助其他方的力量。实施复数对策的同时，抓住每个对策的效果.317月 14, 2022Step 6 C：效果确实认运用点检表搜集数据，运用陈列图和区间数据分析柱形图进展改善后的效果步骤。比较目标值和实际值（有形效果的把握）确认目标值能否达成未

21、达成目标值时返回到上一步骤进行再实践在现状把握的基础上运用已使用的QC手法根据相同尺度进行比较确认每个对策的效果还要把握其他的效果还要把握有形效果以外的波及效果将效果换算成金额把握无形效果通过活动，明确如何提高个人和小组或工序水平例如，人际关系的提高，能力的提高、团队精神的提高、干劲、光明的职场等项目在活动前和活动后，分别评价使用激光制图等进行多元化的比较，更容易理解.327月 14, 2022Step 7-1A：效果维持实施规范化，活用管理图，实际目视管理的步骤。实施标准化（规则化）在已实施的对策中对已有效果的对策实施标准化，谋划效果的维持。对产生大效果的对策实施标准化工作方法实施规则化，制

22、定，修改规格规定，说明等标准类明确标准是谁、何时、何地、干什么、怎么干，实施起来容易调查作业上层和下层的关系，包括相关联的部门也进行修改明确实施时间实施标准的手续如果进行标准化，必须采用登录的手续，以此作为正式标准如实进行新增，修改、废除的手续新做成或者修改作业标准时，明确记录理由，在得到上级同意后实施将标准的改革和废除联系相关方，并实施.337月 14, 2022Step 7-2A)：维持培训训练如果能实现标准化的话，要创造一个能切实严守标准的机构对操作工进行培训使其理解，同时进行训练使其掌握技能创造一个机构 体制，包括分配新人等，甚至操作工交班时也要使其受到培训与训练切实实施标准即使不进行

23、特别作业也要严守标准，优化实施效果严格按照标准实施要形成一种无论任何人作都不出错误的工作方法要努力使成员认识到只有融入整个小组（形成一种无论在任何条件下都能实施对策内容的工具）并按照既定方法才能获得成功跟踪结果要打造一个能对效果是否持续进行做出判别的组织并进行跟踪 为保证效果的持续进行，通常会使用管理图或管理图表来进行监视要事先决定出在效果恶化状态下能够适时做出对策的组织或体制发表时，如果距离活动结束已经有一段时间了的话，要表述出这段期间的状态，并明确落实程度.347月 14, 2022Step 8A：反省剩余问题点本阶段是为了今后的活用，经过本次活动使反省与剩余问题点明确化。计划与实绩之间差

24、异的反省把活动计划记入到实绩中，使差异明朗化反省计划的制定方法，明确出现差异的原因反省目标的制定方法，明确差异出现的原因反省各阶段的活动反省具体的项目，使之在下次活动中得到活用是很重要的环节反省从优点缺点两方面进行问题解决后的推进问题也要核对具体项目具体反省反省目标与实绩的差异、目标的设定方法、活动的过程各阶段分开缩小范围，反省与计划的差异总结残余问题本次活动没有解决的或残留问题等，全体成员确认后，在下次活动中实施整理在选定题目时的明确化的问题点，作为下次选定题目的候补在把握现状的基础上，对提出的不好的问题点使全员加以整理确认.357月 14, 2022Step 9A：今后的方案该步骤就是，对

25、于需求反省以及残留下来的问题如何在下次活动中加以实施推进，为此而作出方案的环节。下次活动中要作出反省通过反省，需要全员探讨决定对于提出事项如何体现在下次课题中好地方面要要继续应用，不好的方面要避免重复出现对于此次的活动成果需要横向展开残留问题作为下次课题的候补项残留问题作为下次课题的候补项，和其他问题一并整理 评价。反省整理保存残留问题，作为下次课题选定的评价对象制作今后的计划反省内容及残留问题今后应该如何提出，需要做出实际活动计划.367月 14, 2022总结活动终了后，我们的活动内容就会构成一个QC构造并对其加以总结，向上级汇报作出发表，我们本身的活动成果就会获得一个正当的评价。总结出活动报告书总结并非简略化，而是为了让大家正确理解汇报人所讲述的自身活动的内容，因此需要明确QC具体内容并恰当使用QC手法进行总结总结报告书的过程中，会看到一直以来没有发现的活动要点或是缺点总结要尽量做到易于达意。活动成果要作为小组或社会财产加以保留向上司汇报并获得建议发表活动成果之所以要发表其目的在于，让大家理解活动内容，得到适当的评价，同时通过相互启发使自身获得启发。为了促进理解，发表内容要简单易懂要明确各阶段间的接续第一