《绩效管理》课件08

1、绩效管理 第八章 工商企业绩效管理前沿内容摘要及学习目标内容摘要：现代企业绩效管理（EPM）的基本任务是：在企业利益相关者相互制衡的治理制度框架下，以满足股东增值利益要求为商业成功基准，以实现外部市场客户消费需求目标为基本导向，立足于内部生产作业及经营业务流程的成本控制，进行战略性绩效整合协同管理，从而最大限度地获取市场竞争优势并承担应有的社会责任。与此相适应,现代企业管理前沿理论与实践涵盖了股东价值管理(EVA)、ABC绩效管理、精益6管理和基于企业社会责任（CSR）的绩效管理。学习目标：（1）清楚现代企业绩效管理的制度特征、核心问题及前沿走势；（2）了解EVA革命背景，准确掌握EVA核算方

2、法，以及基于股东价值的绩效管理要领；（3）熟悉“价值链”概念、ABC核算方法及相关绩效管理的基本操作思路；（4）知晓有关“精益生产”思想、“6”概念及其缘起背景，重点掌握6管理的操作要点和方法；（5）思考基于“企业社会责任”进行战略绩效整合管理的理论和实践意义。知识结构图情景实例重构绩效管理在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：它以一套收集可靠绩效数据新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。定义绩效管理最本质的三大目标：肯定、认清和有效激励员工的表现。设置三个相互关联的

3、例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，使得德勤从过去“批量化”地关注过去绩效，转变为关注未来。第一节 企业绩效管理前沿走势企业制度变迁长期激励困境企业绩效管理大势一、企业制度变迁企业制度及组织形态是随着历史进程不断演化的：企业所有权制度安排的核心问题，就是企业剩余索取权和控制权在企业利益相关者主体之间如何分配，以及两权对应关系怎样加以处置和决定。企业所有权安排的具体实现形式即所谓“公司治理结构”（Corporate Governance Structure），它是关于企业利益相关者责权利关系调整和安排，特别是剩

4、余索取权和控制权配置的一系列制度安排、程序规范和机构设置。独资企业合伙企业公司无限责任公司有限责任公司股份有限公司二、长期激励困境企业绩效管理所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理人员应制定什么样的制度规则，才能使员工的努力与报偿高度正相关，使他们个人预期自利行为结果与给定的组织绩效目标相一致？从委托-代理关系发生的约束条件考虑，再引入人力资本观点，主要有两种解决方法： （1）契约解决法 （2）股权解决法（人力资本股权化）公司绩效管理必须紧紧围绕着人力资本（其所有者是公司内部职工）与外部非人力资本（其所有者包括股东的债权人）的合作博弈关系，解决处理好公司内外所有利益相关者在绩效管理中的

5、利益矛盾及激励动力机制问题。 三、企业绩效管理大势首先，企业绩效管理要以满足股东价值目标和股权增值利益要求作为其商业成功基准。其次，企业绩效管理须立足于变革和调整内部生产作业及经营业务流程，以有效控制运营成本、提高运营管理业绩。其三，企业绩效管理应以实现外部市场客户消费需求目标为基本导向，实施追求卓越目标的精益绩效管理。此外，不断提高组织学习和创新能力，积极应对当今市场经济千变万化的环境压力，在异常复杂的社会经济环境中担负起应有的社会角色和社会责任。第二节 EVA考核法缘起背景指标核算方法目标管理一、缘起背景全球形势发生了“革命性”变化，包括：国际资本市场在“自由浮动汇率”制度下流动性加强，加

6、上OPEC石油危机压力下欧美各国“私有化”运动的全面开展，以及关贸总协定（现为“世界贸易组织”）和欧洲经济共同体（现为“欧盟”）推动下的世界经济一体化趋势日益凸现，特别是以互联网通讯为核心的新技术革命浪潮之加速推动，还有各国社会保障制度改革以及由此带来的养老等保险基金的资本化管理倾向，等等。资本市场管制放松，资本市场结构发生了质的变化，资本具有了“史无前例”的流动性和竞争性，于是，资本市场对公司的压力越来越直接、越来越显著，以致股东权益和股权价值在公司绩效管理中成为举足轻重的权重因素。价值管理，是基于“企业总体价值”，即在充分考虑并满足利益相关者需要的基础上，以股东最大化价值目标为导向的一种战

7、略性绩效管理。一、缘起背景基于价值管理的绩效衡量指标需要满足三个条件： （1）它不仅能够在公司总体层面上，而且能够在部门或团队层次上加以计算，由此可以观察和监控各级经理们的日常行为及其绩效表现； （2）它是一个流量指标而非存量指标，从而可以用来衡量某一个时期持续不断的绩效状态； （3）它是一种市场价值绩效指标，由此能够反映并促进股东价值目标实现。“经济增加值”（economic value added，EVA）就是一个满足以上三个条件的理想指标。EVA，即从税后净营业利润中扣除所有资本使用成本后的经济利润。一、缘起背景EVA革命 在20世纪以“两权分离”为基本特征的股份公司制大规模发展的历史背

8、景下，相当多的公司在财务会计核算上仍然沿袭关注营业收入与经营利润的“习惯”，自以为会计利润为正就是在赚钱；而实际上，这些公司损益表上的利润非常有限，远远不足以抵补资产负债报表上的资本成本，也就是说，其“经济利润”是负值，公司实际上在亏损。 资料来源：大卫格拉斯曼、华彬.EVA革命.北京:社会科学文献出版 社,2003,50页.二、指标核算方法EVA指标的含义二、指标核算方法EVA是一个流量指标，它反映一定时期内公司所创造的经济利润。任何经济实体，不一定是上市进行公开交易的公司，包括部门、车间、生产线、事业部、地区分支经营机构等，只要NOPAT 和CC已知，都可以计算EVA。在实际核算中，CC等

9、于资本投入总量乘以资本成本系数。资本投入量（IC）可以根据资产负债表数据加以核算。在核算资本投入量的基础上，还要计算资本成本系数，其中最大的难点是估算股东权益资本成本率，可使用资本资产定价模型（CAPM）实例（专栏8-1） 三、目标管理EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种在目标导向上实现优化调整的战略性绩效管理系统。企业要实施以EVA为价值目标的绩效管理，就可以将人力与非人力资源集中在下列几项事务上：（1）努力提高现有投入资本回报水平；（2）努力使市场价值能够以比资本投入更快的速度增长；（3）将资本从“价值毁灭性”（EVA为负或过低）项目上抽走；（4）尽量保持更长久的竞争优势期；（5）不断

10、降低资本成本水平。公式推导： 用“投入资本收益率”（Return on Invested Capital，ROIC）来表示EVA ROIC = NOPAT/IC NOPAT =ROICIC 将之引入EVA计算公式， EVA = NOPAT - WACCIC = ROICIC - WACCIC =（ROIC WACC）IC三、目标管理由此可见，实施以EVA为价值目标的绩效管理，企业管理者和员工就会想尽一切办法缩短生产经营周期，努力提高资产周转率，果断地淘汰需要巨额资本投入而赢利甚微的“好大喜功”业务，致力于改进现有流程效率而不是轻易“铺摊子”搞新建项目，在资本投资决策中更加倾向于那些需要减少资本

11、投入的并购和交易项目，着眼于降低资本成本去优化公司资本结构。成功实施EVA目标管理： 首先，要经过广泛互动讨论，在全体员工、管理者尤其是管理决策层达成共识； 其次，要在技术细节上，仔细研究和确定EVA价值指标核算体系； 此外，组织好EVA管理的相关教育培训工作，以及整个组织变革和流程再造工作。第三节 ABC考核法问题的提出基于价值链的核算相关实施问题一、问题的提出与传统财务管理关注会计利润相对应，在企业内部业务流程的成本控制管理中，人们的视野也非常狭窄，长期仅仅囿于产成品成本核算和控制，而不能开放性地、在战略层面宏观把握整个价值链中发生的全部成本，特别是越来越多、越来越广泛的非实体性生产活动的

12、成本状况及运作效率相关信息。自20世纪初以来，传统基于产品制造成本控制的会计核算法一直盛行于通用、福特、克莱斯勒等美国汽车制造企业，在激烈的市场竞争中，各个公司斥巨资竞相降价、搞各种五花八门的促销活动，而这些成本在会计核算信息中根本得不到应有反映。在互联网通讯技术革命推动下形成的世界一体化新时代，要想成功地立足全球市场，仅仅了解公司自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。一、问题的提出作业成本法就是一种基于整个商务流程作业活动的成本核算和控制方法。所谓“作业”（activity），即由行为主体利用原材料、工具、设

13、备及设施等资源进行工作的基本活动单元，作业集结成“作业模块”（activity module），作业模块按照工艺和经营程序链接，构成企业“商务流程”（business process）。企业经营效益高低受成本高低影响，而要核算和控制的成本，不是单个产品直接制造成本总和，而是取决于整个商务流程作业活动的总成本。关于ABC思想的最早正面阐释，很大程度上应该归功于哈佛商学院教授迈克尔波特提出的企业“价值链”理论。二、基于价值链的核算企业价值链及其价值作业活动二、基于价值链的核算在企业价值链中，每一价值作业活动都有其自身的成本结构: （1）“成本动因”（cost driver），即某种作业活动成本的结

14、构性驱动因素， 包括规模经济或规模不经济、学习与经验溢出、生产能力利用模式、价值链联系方式、信息或资源共享、整合管理能力、时机选择和把握、经营政策导向、地理位置及行业或社区环境因素等 （2）“成本对象”（cost object），即需要独立进行成本核算的所有产品、服务、客户、合同、项目、流程或工作单元 （3）“成本元素”（cost element），即某种作业活动所需投入人员、设施和工具等人财物资源要素。甄别分析并有效监控成本动因及其对作业成本形成的影响，是基于ABC的绩效评估和管理的基本任务和内容。二、基于价值链的核算ABC核算基本模型二、基于价值链的核算ABC核算示例三、相关实施问题ABC

15、为基于价值链的绩效管理提供了一个有效分析和控制工具，其基本步骤就是：确认和设计本企业适当的价值链，准确判定每种作业价值活动的成本驱动要素及其相互作用；识别竞争对手价值链，确认其相对成本及其形成根源；通过控制成本动因或重构价值链来实施低成本战略，并确保低成本努力不会损害差异化以及低成本战略的持久性。据1995年美国普华会计事务所约瑟夫内斯（Joseph A. Ness）和托马斯库克扎（Thomas G. Cuchzzla） 的调查估计，在实施ABC的美国公司中，顶多只有10%的公司将此法用于重要的业务领域，而90%的公司实施受阻、计划流产或已经放弃。其根本性的原因就在于，很多公司仅仅将ABC作为

16、一种技术工具加以运用，而不是将它作为一种具有战略意义的组织再造和文化变革活动来推广。第四节 6管理历史缘起精益生产思想6概念阐释实操要领追求卓越一、历史缘起质量管理源于20世纪20、30年代，以福特汽车公司所开创的现代化大规模流水线生产方式为现实基础得以逐步形成和完善。其基本特征和要求就是，通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而最大限度地提高生产效率和经营绩效。全面质量管理“二战”结束后，特别是20世纪50、60年代，全球化市场竞争加剧，市场供求态势由“卖方市场”转为“买方市场”，企业生产方式逐渐转向能够进行多规格、小批量生产的新型生产方式。伴随着新技术革命的推进，特别是宇航领域系统工程技

17、术的迅猛发展及其在各个领域的普遍推广运用以质量为中心、强调全员参与和满足顾客需要目标一、历史缘起“全”全面质量管理全面质量管理PDCA循环示意图一、历史缘起精益思想和追求卓越的6绩效管理体系二、精益生产思想“精益”（lean）最基本的含义就是“杜绝浪费，精益求精”，或“恰到好处”（just in x-time/price/design/product）做事情，追求完美和持续改善 （seek perfect and continuous improvement）精益生产方式最初起源于丰田的“准时制造”（Just In Time，JIT）系统，其基本特点是：按需打造，小批生产，使用“看板管理”（k

18、anban management）来简化执行程序，“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”。精益思想（Lean thinking），包括精益生产、精益设计、精益供应和精益管理等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板（传票卡）”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品高质量、低成本并最大限度地满足客户需要。精益思想最初主要体现在产品质量控制方面，后来逐步引伸、延展到整个企业经营活动全过程。“精益化”管理原则二、精益生产思想有效实施精益化管理的五个关键点： （1）企业高层领导、管理人员乃至普通员工要就精益战略路线达成共识； （2）要采用战略性整合的观点实现一系列精益集成；

19、 （3）要保证信息流能够连续而及时地传递和共享； （4）要持续改进、优化和保持质量监控系统及绩效评估和分析系统； （5）要以“精益思想”彻底推动组织结构扁平化变革。三、6概念阐释在统计学中，常用希腊小写字母“”（sigma，中文音译“西格玛”）来代表“标准差”，即实际数据分布相对于其平均值的分散或差异程度。规格限：顾客允许的质量特性波动范围正态概率分布情况下不同设计公差幅度(规格限)的合格频度三、6概念阐释在6质量管理中，说到“N”的时候，N称为“西格玛值”或“西格玛水平”，以区别于“西格玛（本身）的值”。在无偏移情况下的西格玛值定义为：图8-9 不同西格玛值百万机会缺陷数三、6概念阐释评估度

20、量6数据的基本步骤：步骤1：选择需要评估的流程、产品和需求 确认所需评估的流程是什么，该流程生产的 主要产品是什么，以及顾客对这些产品的需求或这些产品所要满足的顾客价值是什么。步骤2：确认“缺陷概率” 根据所确认的顾客价值，列出单位产品中可能产生缺陷的清单，例如尺码有误、性能不稳定、送货不及时等，要确保所作描述具有客观可辨识性，并准确计算单位产品中可能发生多少缺陷。 步骤3：收集数据并计算DPMO 收集流程产出数据，包括产品及缺陷总数等，据此计算单位机会缺陷率（DPO）及百万机会缺陷数（DPMO=DPO106）。步骤4：将DPMO转换为 运用表7-2对照表计算不同缺陷概率的值。四、实操要领6管

21、理法核心思想：（1）关注顾客价值，由外及内，满足需要；（2）聚焦流程控制，追求完美，容忍失败；（3）提倡积极主动，强调责任，崇尚合作。 四、实操要领实施6管理法的准备工作：首先，要对企业当前的绩效状况有一个总体评估和把握，以便确认是否有足够余地实施6管理法。其次，要仔细评估实施6管理法将会获得哪些潜在收益以及需要花费的成本预算有多大，综合考虑资源、注意力和可接受性等因素来评估实施6管理的力度和规模，恰当把握实施6管理法的紧迫性、持久时间和节奏感。其三，要做好实施6管理法的领导组织工作，HR职能部门也要配套做好有关6管理培训工作。此外，要正确选择实施6管理的项目，启动适当数量的项目，恰当划定项目

22、的范围，安排好实施项目的优先次序，并制定具体的方案和实施程序。四、实操要领6管理组织结构：四、实操要领实施6管理法的基本步骤：第一步：辨别核心流程和关键顾客第二步：定义顾客需求第三步：评估公司当前绩效状况第四步：在实施中不断改进6管理流程第五步：扩展、整合6管理系统功能示例 通用汽车： 6西格玛的里里外外（小链接8-2）五、追求卓越“精益6”（Lean 6 Sigma）“6管理法”与“精益生产方式”二者有机结合得到的一种更完善、更精细、更加追求卓越目标、也更具有战略整合性的绩效管理操作系统。（1）从客户价值出发（2）基于流程能力再造和控制（3）依托精益工作团队（4）依托真实价值链全景第五节 企

23、业绩效管理新趋势企业社会责任企业社会责任运动企业绩效战略新视界一、企业社会责任基于微观经济学基本原理，在竞争形成的市场价格机制引导下，企业以追求利润最大化为直接目标，同时也能够很好地间接实现满足人们对产品和服务多样化需求的社会目标，其经济目标和责任与社会目标和责任在“完全竞争”的市场条件下是完全一致、内在统一的。但是，在现实中“完全竞争市场”是不存在的。由于存在“外部性”、“信息不对称”等因素影响，企业最大化其利润的行为往往与满足利益相关者需要、增进社会福利等“社会责任”不相吻合甚至背道而驰。更进一步看，即使是“不完全竞争”的现实市场环境下，企业追求利润目标与其应承担的社会责任从根本上说来也是

24、不矛盾的。一、企业社会责任企业社会责任的定义：企业决策层和管理者基于对其经济行为“外部性”和“信息不对称”等影响因素的理性认识，在经营管理过程中对其行为后果有可能产生的正负面效应加以自我控制和约束，以尽量消除外部负效应而最大化外部正效应的一种行为期待或行动承诺。随着社会经济发展水平的提高，企业为社会提供的物质产品和服务差异化越来越小、越来越有限，而企业在精神文明建设方面的权重和作用则越来越大，企业伦理、道德、文化等方面承担应有的社会责任便成为决定企业绩效战略管理需要考虑的关键因素，于是，企业尽可能多地承担社会责任成为一种不可逆转的社会运动和大趋势。二、企业社会责任运动“企业社会责任运动”是一种

25、强调企业为其所处社会中的利益相关者群体承担更多责任的国际社会思潮，它是20世纪80年代以来经济全球化发展的必然产物。一是西方发达国家政府“自上而下”的发动，二是非政府组织“自下而上”的自发行动。首先，企业社会责任运动直接导源于消费者权益保护运动。其次，企业投资者对社会责任运动也起到巨大推动力量。其三，工会组织及劳工权益运动是国际企业社会责任运动的中坚力量或主力军。此外，国际组织、跨国公司和非政府合作组织及观察机构在企业社会责任运动中的协力推动作用亦不容忽视。社会责任守则三、企业绩效战略新视界企业绩效管理者要全面审视和认识企业社会责任的各个维度。 阿尔钦卡罗（Archie B. Carroll）

26、的“CSR四层次”说 埃里奎茨（Ali M. Quazi）和丹尼森奥布恩（Dennis OBrien）的“CSR二维四观点”说基于CSR的企业绩效战略要为自身创造财富价值构筑良好的社会生态系统。最后，基于CSR的企业绩效战略管理，在执行层面的基本思路应该是“通过社会责任活动拓展更多的商业机会”。 （1）有针对性地选择需要参与解决的某个重大社会问题 （2）为解决特定社会问题选择适当的社会活动 （3）制定并有序实施社会活动计划 （4）评价社会活动绩效成果本章小结企业所有权制度安排的核心问题，就是企业剩余索取权和控制权在企业利益相关者主体之间如何分配，以及两权对应关系如何处置和决定。“两权分离”是现

27、代公司制的基本特征，也是现代企业绩效管理所要处理的核心问题。其基本任务就是：在企业利益相关者相互制衡的治理制度框架下，以满足股东增值利益要求为商业成功基准，以实现外部市场客户消费需求目标为基本导向，立足于内部生产作业及经营业务流程的成本控制，进行战略性绩效整合协同管理，从而最大限度地获取市场竞争优势并承担应有的社会责任。价值管理是基于“企业总体价值”，即在充分考虑并满足利益相关者需要的基础上，以股东最大化价值目标为导向的一种战略性绩效管理。EVA是进行价值管理所需要的一种综合性绩效衡量指标，它是税后净经营利润（NOPAT）减去资本成本（CC）的差额。资本成本，包括债务和股权成本，等于资本投入总

28、量（IC）资本成本系数（WACC）。EVA核算最大的难点是估算股东权益资本成本率。EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种能够在目标导向上进行战略性调整的绩效管理体系，它可以促使公司管理者及员工将主要精力和资源集中在真正的财富和价值创造目标上。本章小结20世纪末，伴随着“EVA革命”新潮，ABC即“作业成本法”成为企业绩效管理的流行理念和核心工具，并有越来越多的企业纷纷实施基于价值链成本控制的绩效管理。基于价值链成本核算不仅要关注不同价值活动的成本，更应关注不同价值作业活动之间的关联状态及其对成本优势的影响。基于价值链的绩效管理，首先须确认和设计本企业应有的价值链，准确判定每种作业价值活动的成

29、本驱动要素及其相互作用；其次，要识别竞争对手价值链，确认其相对成本及其形成根源；最后，通过控制成本动因或重构价值链，来实施适当的低成本战略。近年来企业绩效管理前沿走势之三，就是在企业质量管理领域，在全面质量管理（TQM）基础上发展起来的6精益绩效目标管理法。精益思想的核心是通过“及时适量供应”、“零库存”、“看板（传票卡）”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品高质量、低成本，并最大限度地满足客户需要。6管理法的核心思想是：关注顾客价值，由外及内，满足需要；聚焦流程控制，追求完美，容忍失败；提倡积极主动，强调责任，崇尚合作。所谓“精益6”，就是将二者有机结合，既有一套追求卓越、趋于完美的

30、统计控制变量和绩效目标，又有一套精简节约、快速高效、成本低廉的生产工艺流程和优化技术，从而形成一整套更完善、更精细、更加追求卓越目标、也更具有战略整合效应的绩效管理操作系统。本章小结企业，作为一种社会器官或社会组织，其基本职能就是为社会创造财富、创造价值，自然要对社会利益相关者承担相应的责任。企业社会责任运动是一种强调企业为其所处社会中的利益相关者群体承担更多责任的国际性社会思潮，它是20世纪80年代以来经济全球化发展的必然产物。近年来企业绩效管理一个大趋势，就是基于企业应该承担的社会责任，在更加广阔的战略视野上有效整合多元绩效目标，以更好地满足利益相关者群体的需要，实现企业经济效益与社会效益

31、的内在统一。基于CRS的绩效整合战略管理，概括地说就是：全面审视和认识企业社会责任的丰富内涵和多元维度，进行相应的企业文化建设和组织变革，并面向外部市场竞争挑战，为自身创造财富价值构筑良好的社会生态系统。此外，要有效执行基于CSR的企业绩效战略，应特别注意做好四个方面具有挑战性的关键工作。思考题应该怎样认识和理解现代企业绩效管理的制度特征及其核心问题？本章讨论了20世纪80年代以来企业绩效管理的四大前沿走势，它们之间有什么关联性？ EVA指标的含义是什么？怎样进行EVA核算？其对基于股东价值目标的绩效管理有何重要意义？什么是作业成本法（ABC）？怎样进行基于价值链的成本核算和绩效管理？什么是精益生产方式？它在什么样的时代背景下产生的？其核心思想是什么？试阐释“6”的相关概念，以及6管理的核心思想方法。试比较“精益生产方式”与“6管理法”的相同之处和不同之点，并用你自己的表达方式说明