情境领导领航者企业管理咨询有限公司ppt课件

1、东莞市领航者企业管理咨询情境指点PIONEER CONSULTINGCEO LEO TSAI 情境指点指点统御最新课程 指点不但是一种管理技术，也是一种管理艺术，有效的指点是针对不同的指点者与部属之间类型区隔而因材施教，因情境而运用，以获取最正确的管理绩效，我们称之为情境指点。 指点，能把方案与目的变成行动，它能订出企业的价值，也活生生地生活在企业价值中，发明企业文化，提高员工消费力。 指点是一种影响的过程，也是一种互动的行为方式，有效的指点是以不同的指点型态配合部属的不同开展阶段，这种方法称为情境指点。指点Leadership)与管理Management)不同：项目领导（Leadership

2、)管理（Management)对象人管理系统可预测性低中（依获然率）控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、文化、行为预算、规章、制底、管制主要感觉激励、赞赏、荣耀效率、目标、系统结构传达方式参与、承诺、鼓动及授权向部属说明办法，提高效率指点的四层次Four Levels of Leadership)Organizational AlignmentManagerialEmpowermentInterpersonalTrustPersonalTrustworthiness个人的可信度人与人之间的信任管理者的授权组织的协作，整合 移樽就教.以部属调整管理 指点型态就是影响他人行为时,他

3、人认定他所运用的行为类型 例如他自认是一位感性而富人情味的经理,但是他的属下却以为他是一个严苛而以任务为重的人,那么彼此间的关系是以那种类型反响呢 ? 独裁式的指点者利用职位的力量及权威,来达成义务,指点者采用的行为；而民主式的指点者那么以个人的力量使部属共同参与，来处理问题和做决策，因此指点者采用的是行为。指点有四类型. 因情境而运用1.指点者给予指示的程度。2.指点者提供援助和鼓励的程度。3.部属参与决策的程度。Leadership get four types,choose for various situation 指点有四类型.因情境而运用 命令行为的定义,乃是指指点者用单向沟通的程

4、度这类指点者会详细阐明部属的角色,并通知部属应如何进展任务,然后亲密地监视绩效。有三种情况可以确切地阐明命令行为：即构造、控制和监视。 支持行为那么是指指点者参与双向沟通、倾听、提供援助和鼓励、促进互动，以及要求部属参与决策的程度，因此援助行为的特征是：称誉、倾听和促动。高支持低命令行为S3高命令高支持行为S2低支持低命令行为S4高命令低支持行为S1高高支 持 行 为低低命令行为图一 四种根本指点类型 命令与支持行为 指点要软硬兼施 高命令/低支持的指点者行为S1属于指点型。指点者定义部属的角色，并详细阐明任务的做法。问题的处理和决策制定主要由管理者主掌，沟通是单向的，而义务的执行也由指点亲密

5、的监视。 高命令/高支持的指点者行为S2，那么属于教练型。虽然在此型态中，指点者照旧提出大量的命令，并以其想法进展指点，但同时他也会倾听部属对决策的看法及建议。在此型态中，双向沟通和支持渐渐添加，对决策的控制照旧在指点者手中。 高支持/低命令的指点者行为S3称为支持型。在型态S3中，每天的决策活动和问题处理的控制，已由指点者转到部属的身上。指点者的角色是适当的贬责、积极倾听、推进部属处理问题，以及制定决策。 低支持/低命令的指点行为S4那么被称为授权型。在型态S4中，指点者和部属一同讨论问题，并对问题的定义获得一致的协议，而决策制定的活动那么完全授权给部属。也就是部属自已决议完成义务的做法，由

6、于部属具备了完成任务的自信心和才干。支持型S3教练型S2授权型S4指导型S1高高支 持 行 为低低命令行为图二 处理问题和决策制定过程的四种根本指点型态Support styleCoach styleAuthorize styleInstruct style最正确组合看法情境 希望有一种指点型态能在一切情况中，都能提高消费力、员工满足度及组织的生长与开展。 但是，根据过去数十年所做的研讨发现，这种最正确指点型态是不存在的，由于胜利的指点者是能灵敏运用不同的指点型态，以顺应不同情境的要求。 Base on situation to compose.决议管理型态Decide management

7、style 指点者命令部属或支持部属的程度，一方面要看部属特定义务、功能的表现而定，另外一方面那么取决于，指点者想要透过个人或团体完成的目的而定。 在情境指点中，开展阶段的定义是指部属所具备的任务志愿高低的程度，也就是部属能否无需监视就能完成一项特定的义务。决议管理型态Decide management style 任务才干不是与生俱来的，而是透过适当的指点和支持所开展出来的，而任务志愿，那么是自信心和动机的综合。 自信心是一个人对于任务的自信度，动机那么表示一个人对于任务的热忱。 个人开展四阶段。才干热忱有分别情境指点中，对于部属的开展阶段，分为四个阶段：低D1，低至中等D2，中等至高D3，

8、高D4。高工作能力高工作意愿高工作能力变动的工作意愿有些工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿D4D3D2D1已开展 开展中图三 开展阶段Four stage of individual development : Different ability and enthusiasm开展阶段因事而异适度调整管理有方 开展阶段并不是一个固定阶段的概念，它是一个随任务义务，而会产生不同开展阶段的概念。 决议配合四种开展阶段的情境指点，首先在开展阶段图上，找到部属的开展阶段，再从此阶段往上画一条垂直线图四，最适当指点型态即上垂直线和曲线相交所在的象限。 高支持 低命令 S3 高命令 高支持 S2 S4

9、低支持 低命令 S1 高命令 低支持高支持行为图四 因材施教的情境指点四种指点类型高低命令行为授 权支 持教 练指 导D4D3D1D2高适中低部属的开展阶段 管理绩效来自适当配合 指点型和低开展阶段的部属配合：具有高度的任务志愿，但是缺乏任务才干的人，我们称他们是热心的生手。 管理者应以指点型S1的姿态，提供明确的任务方向，并做亲密的督导，就可获得相当好的效果。 教练型和低至中等开展阶段的部属配合：具备些许任务才干，但缺乏任务志愿的部属，需求命令和支持并用。 指点型态S2的教练型，提供部属行为的指点以弥补任务才干的缺乏，同时又要以支持的方式，来建立部 属自信心和动机。 支持型和中等至高开展阶段

10、的部属相配合：在此开展阶段的部属具备相当的任务才干，但对指定的任务，却有不同的任务志愿。这种景象通常是缺乏自信心或不平安所致。 指点者和部属共同参与决策的制定，而指点者主要扮演倾听和推进者的角色。 授权型和高开展阶段的部属相配合：在此开展阶段的部属具备了任务才干，以及负担责任的动机。虽然指点者能够照旧会确认问题，但衽方案的责任，已由阅历丰富的部属担负起来。常胜军难求。人才可培育 情境指点技巧所引见的是，协助经理人从事判别部属对某一种任务开展阶段，选择适当的指点型态来督导部属，达成任务需求。 做为一位主管，他可选择二种人替他任务，第一种人是才干强的常胜军他的任务才干强，任务志愿高，毋需太多的指点

11、就可以达成预期的任务绩效D4型的员工Hard to find ever-victorious general,talents could be fostered 常胜军容易指挥，他只需通知他们目的及目的、时限，他就可以放手让他们去做。 但是，常胜军难求，而且代价昂贵，因此普通经理人只能找到一些有潜力的人才，加以训练调教，使他们成为常胜军。 正面一定育人才，自生自灭毁部属 除非经理人可以真心体认训练的功能，否那么，他们会因部属的绩效低落而挫败。 这种挫败感常会导致很多主管掉入陷井，而采用一种所谓的自生自灭的指点型态。培育高手有妙方，昭告部属多努力通知部属他要他们做什么引导他们要做什么放手让他们尝

12、试察看任务表现管理成果Manage achievementObserve working performanceLet them try Direct them what to doTell subordinates what you want them to doMethodical train Ask subordinates to work hard 夸奖培育有才。责哧走天才 因此，我们可以从这里获得一个结论，那就是对于正面结果给予一定的赞许，会产生鼓舞作用，而继续有好的表现。 所以，找出部属的优良表现并予以一定，才是培育人才的作法。 不过，很不幸的是，很多主管却以挑部属的缺陷为乐，这不

13、是培育部属的方法。如图五所示，当他让部属在引导及告知之后，让他尝试进展任务时，他就可以不再给予细节的指点。之后，当他察看到部属做得不错或尚可时，他应利用时机加以鼓励，并以支持的行为来添加他的自信心。Prize makes talent while blame kills高高低命令行为图五 提高绩效潜力D4D3D1D2高适中低部属的开展阶段参与鼓励大。命令波折深 在称誉及嘉许行为之外，主管将有时机让部属参与问题处理与决策拟定的过程，这样才干培育他们成为有自信心、有才干、具责任感、能信任的人才。Participation motivates, command frustrates Beside p

14、rize and appreciation ,supervisor will have chance to let subordinates participate problem solving and decision making to foster them become confident ,able,responsible and reliable .提 升 领 导 力 的 五 个 原 那么1，维持他人的自尊及自信尊重 认同 共识 归原 目的 使命2，维持建立的人际互动沟通 互动 互信 良好人际关系3，激发部属自动的志愿自动任事、自动担任、 自动奉献4，对事不对人不要对人批判、议论

15、，而对事之绩效评价。5，以身作那么A.以身作那么,带动协作 C.尊重第一是员工B.留意您的时间安排 D.以问题表达您关注的重点情境定绩效. 管理费心思Emotion affects efficiency，management matters 总结来说,有效率的管理者对其部属都有清楚的了解;并且能灵敏处置其对组织的要求. 当责任和义务指派给个人或团体后,开展阶段即须加以评价. 管理者应根据部属所需采用的命令和支持程度,将指点型态做适当的调整.VCM指点力的三个特质远见vision奉献contribution管理才干Management ability奉 献远见管理才干奉 献远见奉 献管理才干管理

16、才干远见21世纪企业领袖风范1.变通弹性: 自动创新,带动变革,重塑企业文化.elastic transportation ：innovate actively, lead modernize, re-sculpture enterprise culture.2.共识取向: 与员工共同参与决策,过向寻求共识的管 理风格.Common understanding ：refer to decision together with employee,lead to common understanding.3.企管专家: 不是空洞的实际,而是实战的胜利阅历.Enterprise expert man

17、ager：Not just empty theory,but actual successful experience21世纪企业领袖风范4.人际技巧: 注重人际关系,了解他人心情及行为.5.全球视野: 21世纪是地球村的时代,参与WTO后竞争来自全球, 企业运营也要有全球的视野.6.深谙企业文化: 确立组织价值体系,组织行为,变革态度,建立对 组织承诺的长期共同目的.Skill at human relationship：Mind human relationship,understand others feeling and behavior.Sight at globe：21th cen

18、tury is time for globe village，Competition comes from all over the world once we join WTO，Accordingly, enterprise management should be implemented basing on total globe.Familiar with enterprise culture：Built up organization value system，organize behavior ，reform attitude，Setup long term common object committed to organization.专业经理人的条件一:人格物质及个性倾向Initiative自动积极的行事态度Integrity 良好的操守Learning 不断的学习及生长Commitment 对组织及目的的承诺Teamwork 团队协作的精神Professionalism 具有超强的专业才干Risk Taking 勇于冒险及接受高目的挑战二：主要的中心才干及使命感运营假设说THE THEORY OF THE BUSINESS1.对于组织外部变动的敏感性：包含社会及其构造、经济、市场、顾客、竞争对手、供应商、科技、产品等变化的敏