企业的卓越管理--六西格玛（75页）ppt课件

1、企业杰出管理ISO9000获证后提高管理有效性的途径: 六西格玛管理.企业杰出管理ISO9001:2000质量管理原那么管理的有效性六西格玛管理.企业杰出管理ISO9001:2000质量管理原那么管理的有效性六西格玛管理. 1987年ISO发布第一版ISO9000系列规范至今，全世界经过ISO 9000质量体系认证的企业已达42万家，我国4.7万多家。中 国意大利日 本韩 国西班牙捷克ISO9001:2000.企业杰出管理ISO9001:2000质量管理原那么管理的有效性六西格玛管理.质量管理原那么1. 背景及意义由单纯合格评定目的趋向提升管理程度八项质量管理原那么是质量管理实际阅历和知识的总

2、结，是质量管理的最根本、最通用的普通性规律，质量管理的实际根底表达当今世界质量管理开展趋势. 2.八项质量管理原那么： 1以顾客为关注焦点 2指点作用 3全员参与 4过程方法 5管理的系统方法 6继续改良 7基于现实的决策方法 8互利的供方关系.质量管理体系继续改良管理职责资源管理丈量、分析改良满意度顾客需求顾客产品效力 产品和/或效力实 现输入输出.企业杰出管理ISO9001:2000质量管理原那么管理的有效性六西格玛管理.管理的有效性IS09004 质量管理体系 业绩改良指南ISO/TR10014 质量经济性管理SIX SIGMA 六西格玛管理. 传统的“质量岛The Traditiona

3、l “Quality Island 销售 运营质量 财务 产品开发效力.时间质量谋划020400质 量 改 进质量控制的原区劣 质 成本质量控制新区阅历教训开场操作偶发峰值质量控制操作中长期浪费6SIGMA.企业杰出管理ISO9001:2000质量管理原那么管理的有效性六西格玛管理.WHY 为什么做WHAT 什么是WHO由谁做WHEN 何时做WHERE 哪里做HOW 如何做Six Sigma六西格玛管理.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团

4、队六西格玛管理程序六西格玛管理.1.背景:GE胜利之路 20世纪90年代后期，美国等欧美兴隆国家掀起 “六西格玛热 :依质量获得效益成为许多世界级企业的质量运营理念.全员广泛参与Motorola6 SIGMA的摇篮销售额增长 5 倍，利润每年添加 20%；经过实施6SIGMA所带来的收益累计达 22Billion；股票价钱平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；Robert W. Galvin19874.219975.5Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Fut

5、ure.-Philosophy of Motorola+= Success方法. 摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理念的美国公司。那是在20世纪80年代末90年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品次品率大幅度降低 ,从4.2提高5.5,节约了22亿美圆。结合信号公司和得克萨斯仪器公司也采用了6SIGMA方案。1.背景:GE胜利之路.1.背景:GE胜利之路全球企业市值排在第一的GE公司CEO Jack Welch：“ SIX SIGMA曾经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切 . 1995年4月，Honeywell公司的董事长Larry Bossidy ，为 Welch提供了

6、思想火花。 Bossidy 1994年开场在结合信号公司推行他本人的6SIGMA方案。 他通知Welch关于这一概念的想法：“Jack，这不是纸上谈兵，这是真正的实战方案。 1.背景: GE胜利之路. 到了1995年秋天，Welch预备进一步推进6SIGMA行动。他决心全力以赴, 整个公司都将参与进来。经过耳闻目击，他确信改良质量可以成为一项突破性的运营战略，可以将通用电气塑呵斥为全球最具竞争实力的企业。1.背景: GE胜利之路. 给通用的自信心是航空公司,任何低于6程度的环节都会使航空公司无法运营由于那将意味着飞机失事和生命损失。 因此，一点儿也不奇异航空公司一向视6SIGMA理念为生命虽然

7、没有提出6SIGMA管理，他们的平安记录显示为每百万次操作失误率低于0.50.43ppm)；这使他们的质量程度超越了7,这才是平安。1.背景:GE胜利之路. 当然，他们的行李托运操作又是另外一回事了。这方面的失误率大致在每百万次35 000到50 000的范围内，与其他公司的质量程度持平。1.背景: GE胜利之路.1. 为客户传送账单2. 制造白炽灯的基座3. 审批恳求卡4. 安装涡轮机5. 贷款 6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些呵斥公司本钱过大的时间浪费和无效力动来节约公司费用方面:1.背景:GE胜利之路.市场占有率的提高顾客回头率的添加本钱降低缺陷率降低产品开发

8、加快企业文化改善GE 6SIGMA成果1.背景:GE胜利之路.实施六西格玛的理由Money 经济Customer satisfaction 顾客称心Quality 质量Impact on employees 对雇员影响Growth 增长 Competitive advantages 竞争的优势. “Hidden Factory Exploitation.SIGMA程度与收入的关系Relationship between SIGMA level and incomingsigma程度.顾客看到的通用电气的奉献 通用电气看到的通用电气的奉献 1通用电气完全履行了合同义务 AB 2顾客看到的由其业绩

9、表现决议 AC .谁在推行 6 SIGMA管理198719881995199719992002Allied Signal?And more on the way.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理.2.六西格玛根本概念2.1 质量的含义品質 人:顾客众 人:员工 人:供方 斤斤计较 斤-顾客 斤-企业 貝-经济.质 量产品特性防止缺陷顾客想要的6程度.6SIGMA质量产品特性满足顾客要求无缺陷使企业本钱最低2.2 六西格玛质量. 6SIGMA质量程度意味着什么 “SIGMA一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“规

10、范差，被赋予更新的内容。 6SIGMA质量意味着过失率为百万分之3.4即3.4ppm。2.2 六西格玛质量. 从统计意义上讲,一个过程具有6才干意味着过程平均值与其规格上下限线的间隔为6倍规范差，此时过程动摇减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量规范，的倍数越大，质量就越好。2.2 六西格玛质量.2. 6SIGMA质量 2.3 DPU和DPMO 假设要运用DPU和DPMO等目的，首先需求了解一些简单的概念：单元 Unit: 过程加工过的对象，或传送给顾客的产品及效力。缺陷过失 Defect: 产品效力没有满足顾客的需求或规格规范。缺陷对象Defect ) : 包含缺陷的

11、单元。缺陷时机 : 出现缺陷和过失的能够次数。.2. 6SIGMA质量 在确定缺陷时机数时可以分三步： 列出能够的缺陷类型的清单 断定哪一种缺陷是顾客特别关怀的真实发生的缺陷 用其他规范来复核产生缺陷时机的数目.2. 6SIGMA质量 单元产品缺陷率DPU Defects Per Unit 反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所 占的平均比率。 公式：DPU=例 制造100块电路板中，其中5块未能经过最终检验那么：单元：电路板；单元产品数：100块， 缺陷数：5块 DPU=0.05.2. 6SIGMA质量 时机缺陷数DPO Defects Per Opportunity 每次时机中出现缺陷的

12、概率，表示了每个样本量中 缺陷数占全部时机数的比例。 公式：DPO= 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机 会，假设在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。.2. 6SIGMA质量百万时机缺陷数DPMO， Defects Per Million Opportunity，DPO常以百万时机的缺陷数表示，即DPMO=DPO106。 本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO .2. 6SIGMA质量DPMO值可以用来把产品的质量转换为过程的质量。尤其在制造业中DPMO通常被称为“ppm例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条消费线上能够消费不同尺寸规格的印刷电路板。每一种

13、产品都有不同的设计，因此，在组装过程中，缺陷时机也不同通常由组装与焊接点决议。通常，此缺陷时机就由组装数与焊接数合计而得。从每日操作资料中，可以统计缺点缺陷次数，然后除以总时机数而得DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计 .2. 6SIGMA质量SIGMA程度换算表.2. 6SIGMA质量SIGMA程度换算表.我们搜集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个是太冷的，7个是损坏的，并且16个有错误的成分。我们这样计算Sigma，单元总数乘以缺陷时机数除缺陷总数： 我们得到582000=0.029；每次时机缺陷DPO 我们通常思索100万个时机，将是每百万时机有

14、29.000缺陷DPMO。查找DPMO数目表，找出描画它的SIGMA 。在这例子中，交付比萨过程的业绩程度是在3.38 SIGMA。.USL上偏向LSL下偏向 ：均值分布的离散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味下落在USL和LSL之间越多；1 2 3：规范偏向，主要描画一概率分布的离散程度；34.56.过程或产品特性的一个统计量业绩改良趋于完美的一个目的继续领先和世界级业绩的一个管理系统2.2 六西格玛质量.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理.3.1六西格玛的中心 六西格玛质量有两方面的含义： 首先，企

15、业消费的产品特性必需满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无尽头的，所以要进展量化分析，充分思索利益和本钱两个方面。 其次，企业要在正确定义顾客称心和忠实的质量的根底上，防止任何缺陷和风险，使其过失只需3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久继续开展。 . 顾客的利益 Customer 企业的利益 Company 目前关注的焦点 新的关注的焦点 过去关注的焦点 3.1六西格玛的中心.3.1 六西格玛的中心 六西格玛管理的中心特征是： 经济性高顾客称心度和低资源本钱。 六西格玛努力的目的是使顾客和组织同时获得称心。对顾客而言，是

16、以最可接受的价钱及时获得最好的产品；对企业而言，那么是以最小的本钱和最短的周期实现最大的利润。. 3.1 六西格玛的中心 每 34 年有 1 小时停电每月有 7 小时停电每年有 68 次配错药每年有 20 万次配错药在一些主要机场每 5 年有 1次航班不能下降在一些主要机场每天有 2 个航班不能正常下降每星期有 1.7 例不胜利外科手术+每星期有 5,000 例不胜利外科手术每 7 个月有 1 分钟不平安自来水每天有 15 分钟有不平安自来水每小时丧失 7 件邮件每小时丧失 2 万邮件99.99966% Good (6 Sigma)Vs99% Good (3.8 Sigma).6SIGMA质量

17、正确的产品特性最低缺陷忠实的顾客好的价钱市场份额缩短周期降低保证本钱低废品/返工更高的收益更低的总本钱最正确经济效益.3.2 6SIGMA管理的主题 主题一：真正关注顾客主题二：以数据和现实驱动管理主题三：行动针对过程主题四：预防性管理主题五：无边境的协作主题六：力求完美容忍失败.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理.4 . 六西格玛管理途径业务变革战略改良处理问题.6SIGMA管理的三部曲 运用6SIGMA方法实现改良业绩目的，提高顾客称心度和忠实度，降低资源本钱和损失，有三项实施内容也称为6SIGMA管理的三部曲。

18、6SIGMA组织OFSS 6SIGMA谋划PFSS 6SIGMA过程IFSS+DFSS. OFSS IFSS+DFSSPFSS Successful 6SIMGADMAICDMADV！.背景: GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理.执行指点倡导者黑带巨匠 黑带绿带 6 Sigma 团队成员5.六西格玛管理团队.倡导者黑带主管巨匠)黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带 6SIGMA组织构造.5.六西格玛管理团队.背景:GE胜利之路六西格玛根本概念六西格玛根本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理

19、. 六西格玛管理程序六西格玛管理过程六西格玛改良六西格玛设计基于过程.基于过程SIPOCSIPOC供方SUPPLY输入INPUT过程PROCESS输出OUTPUT顾客CUSTOMER 丈量MEASURE丈量MEASURE要求要求REQUIRE.C: 顾客的关键需求KCR O：关键过程输出KPOP：关键过程控制KPCI： 关键过程输入 KPIS：供方的关键要求 KSRCTQCTQ critical-to-qualityCTQ.假设我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?Y应变量输出效果病症监控X1 . . . XN自变量过程输入缘由问题控制 为了到达目的，我们应该关注X还是Y？f (

20、X)Y=关注X而不是Y 1994 Six Sigma Academy6 SIGMA所关注的.SIPOC过程图C&E矩阵和FMEA多变量研讨假设检验实验设计挑选优化的过程30 50个输入10 - 15 个X8 10个 X4-8 关键的X 3-6个关键的X 烟囱效应控制方案MAI CD. 6.1 6SIGMA改良过程-DMAIC DMAIC五个阶段： D 界定Define M 丈量Measure A 分析Analysis I 改良Improve C 控制Control .6.2 SIGMA的主要工具Control MethodsCapabilitySPCFMEAStatistical AnalysisControl PlansLogistic RegressionANOVAMSATransition PlansAdvanced DOEHypothesisLean ToolsDescriptive StatisticsMultiple RegressionFull and 2k Factorial DOERegressionFishbone DiagramComputer ToolsResponse Surface DOEFractional DOECorrelationCause & Effect