xx运营分公司绩效考核管理办法.详解(1)

1、- -XX运营公司月度绩效考核管理方法第一章 总 则第一条 目的为加强运营公司部门和员工的绩效管理，促进运营公司整体战略目标和工作任务的实现，并为员工月度绩效工资的发放供应依据，依据集团公司绩效考核管理方法，结合运营公司实际，特制订本方法。其次条 基本原则（一）目标导向原则。绩效考核以工作任务支配完成、管理实力提升、加强员工管理为目标，顺当完成运营公司年度工作目标。（二）分级考核原则。按管理层级，运营公司考核部门，部门考核车间、车间考核员工，由上级考核下级，逐级实施考核。（三）公允、公正、公开的原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开，考核指标在同一原则和标准下制订。第三条

2、考核体系（一）运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员的绩效考核与管理。（二）各部门绩效考核。各部门负责本部门车间（室）、车间（室）负责人及以下人员的绩效考核与管理。其次章 组织机构和职责第四条 运营公司薪酬与考核委员会（一）成员主任：总经理/党委书记副主任：副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师成员：各部门负责人（二）主要职责1. 审定运营公司绩效考核方法和方案。2. 审核各生产部门绩效考核细则。3. 对运营公司各部门进行绩效考核。4. 审核各部门副经理及以上人员的考核结果。5. 对部门考核和员工考核申诉做最终裁决。第五条 人力资源部

3、是绩效考核的归口管理部门，负责绩效考核日常管理工作，主要职责如下：（一）编制运营公司绩效考核方法和方案。（二）组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。（三）负责核算员工月度绩效工资。（四）负责运营公司绩效考核相关资料的整理归档。第六条 运营公司各职能模块的归口管理部门依据本部门业务模块的规章制度对各部门的执行状况和执行效果提出考核建议。第七条 各部门成立绩效考核工作小组，部门负责人任组长，副经理、经理助理、车间（室）正副主任、车间（室）主任助理为组员，主要职责如下：（一）负责贯彻执行运营公司的考核管理要求。（二）负责细化本部门各岗位员工考核标准，制定部门考核细则。（三）负责本部门员工绩效考核的日

4、常管理和质量限制，并按时提报员工月度绩效考核结果至人力资源部。（四）负责本部门内员工绩效申诉的调查、核实和裁决。（五）设置部门兼职绩效考核员，负责考核材料收集、考核结果报送、建立和管理本部门绩效考核台账等工作。第三章 部门绩效考核第八条 考核范围及周期（一）考核范围1. 本方法适用于运营公司各部门；2. 在不违反运营公司考核管理制度的基本原则下，各部门内车间（室）的考核方式，依据部门的实际工作须要进行制定，详细考核各部门自行组织。（二）考核周期以公历自然月为一个考核周期。第九条 考核内容及权重部门绩效考核内容由部门工作任务支配完成状况和业务模块考核两部分构成。（一）部门工作任务支配主要包括：1

5、. 运营公司年度工作支配分解工作。2. 部门工作职责。3. 运营公司临时支配的工作。（二）业务模块考核主要包括：部门业务模块考核，由运营公司各职能模块归口管理部门依据业务模块的规章制度的执行状况和执行效果对各部门进行考核。第十条 绩效考核程序（一）考核内容的制定每月初，各部门制定部门工作任务支配及考核权重，形成月工作任务支配表（附表1），报绩效考核工作会议审议通过后，由部门负责人与分管领导签订。（二）部门自评每月28日前，部门负责人依据当月部门的月度工作任务支配表，结合当月工作完成状况照实填写部门月度绩效考核表（附表2）,如部门有多位分管领导，需按分管领导数量分别填报。（三）业务模块考核每月2

6、8日前，各职能模块归口管理部门依据业务模块的规章制度，以加减分形式对各部门管理提出考核建议，并提交至人力资源部。人力资源部依据各职能模块归口管理部门提报的业务模块考核建议填写各部门部门月度绩效考核表（附表2）其次部分后，反馈至各部门。（四）考核评价各部门负责人提交部门月度绩效考核表至分管领导，并依据须要汇报本月部门工作完成状况。分管领导依据部门负责人供应工作完成状况，结合部门业务模块考核加减分状况，对本月部门工作支配完成状况和部门负责人实力看法进行考核评分，并填写扣分缘由、存在不足和改进方向。经部门负责人与分管领导沟通确认后，部门将部门月度绩效考核表提报至人力资源部。（五）考核结果计算、汇总人

7、力资源部计算各部门绩效考核得分并汇总。部门绩效考核得分=部门月度工作任务支配完成状况得分+业务模块得分。（六）考核结果审定、通报次月初，人力资源部将部门绩效考核结果上报运营公司薪酬与考核委员会，对部门绩效考核结果进行审定。如不召开绩效考核会议，绩效考核结果分送绩效考核委员会主任、副主任签字审定。人力资源部将会议通过后的考核结果进行通报。第四章 员工绩效考核第十一条 考核范围（一）与运营公司签订劳动合同的部门正职及以下岗位在岗员工。（二）在不违反运营公司考核管理制度的基本原则下，生产部门可依据实际工作须要，自行制定生产岗员工的绩效考核内容和标准，并组织本部门内部考核。（三）其他1. 运营公司领导

8、班子成员考核成果与运营公司考核成果挂钩，不在本考核范围内。2. 试用期的员工，依据试用期相关规定考核。3. 转正且送外培训员工，由所在部门进行考核，考核时参考人力资源部送外培训的考核结果。4. 每月15日（含）之前借调出运营公司的员工，当月不考核；每月15日之后借调出运营公司的员工，当月参与考核。5. 员工当月请事假累计超过16天（含）或员工全月请病假，不参与当月绩效考核，月度工资依据员工请休假管理方法（试行）执行。6. 考核周期内进行工作岗位调整的员工，绩效考核由最终工作部门进行考核。为了确保考核的客观性，在对其进行绩效考核时，应与原部门进行沟通。第十二条 考核周期以公历自然月为一个考核周期

9、。第十三条 考核层级（一）管理岗员工1.部门负责人由运营公司负责人和运营公司分管领导共同考核。2.部门副经理、经理助理由运营公司分管领导和部门负责人考核。3.车间（室）负责人由部门负责人和部门分管领导考核。4.车间（室）副主任、主任助理由部门分管领导和车间（室）负责人考核。（二）职能岗、技术岗职能岗、技术岗由车间（室）负责人和车间（室）分管领导考核。（三）生产岗1. 班组长、站长、队长、值班主任由车间（室）负责人和车间（室）分管领导考核。2. 班组生产岗（不含班组长、站长、队长、值班主任）由班组长/站长/队长/值班主任考核。3. 其他生产岗（如综合事务员、材料员、车间调度等）由部门依据部门考核

10、制度和管理须要，自行明确。第十四条 考核内容及权重管理岗员工和职能部门员工绩效考核内容由工作任务支配完成状况和实力看法指标两部分构成。（一）员工月度工作支配主要由部门月度支配工作的分解、岗位工作职责和部门临时支配（支配外）的工作三个部分组成，考核权重占60%。（二）车间（室）负责人及以上岗位实力看法指标由领导实力、组织实力、业务实力、协调实力、责随意识和品德与纪律六部分组成，考核权重占40%。（三）车间（室）副主任及以下岗位实力看法指标由考勤、劳动纪律、工作量、工作质量、执行力和工作看法六部分组成，考核权重占40%。（四）员工绩效考核指标库为统一各管理岗员工和职能部门员工实力看法等行为的考核标

11、准，建立了通用类员工绩效考核指标库（见附表6），主要分为工作作风、文明办公、职业操守、工作任务、一票推翻、嘉奖事项等项目（未包含业务指标），各部门制定员工考核细则时，可参考指标库中的考核标准。第十五条 考核程序（一）每月26日，人力资源部发布绩效考核通知，将绩效考核有关事项通知各部门。（二）制定部门月度工作任务支配1. 依据绩效考核通知要求，依据部门工作任务，结合岗位职责，管理岗员工和职能部门员工制定下个月工作任务支配并填写月工作任务支配表（附表1），与考核人沟通确认并提交至各部门兼职考核员。部门负责人的月工作任务支配表以部门工作任务支配为依据，不再单独制定。2. 每月30日前，部门兼职绩效考

12、核员将部门副经理级及以上岗位员工的月工作任务支配表报人力资源部。（三）员工自评部门绩效考核工作小组组织本部门员工，结合工作完成状况填写月度绩效考核表（附表3、附表4）,如被考核者有多位考核人，需依据考核人数量分别填报。（四）考核人评分1. 考核人依据被考核人实际工作任务完成状况和实力看法完成评分。考核人和被考核人双方对考核结果、存在问题与改进方向等内容进行沟通并确认。2. 每月30日前，人力资源部将各部门实力看法考核表（附表5）提交运营公司负责人，由运营公司负责人对非分管部门进行评分。3. 每月30日前，部门兼职考核员将本部门副经理及以上人员的月度绩效考核表提交至人力资源部。（五）加减分在工作

13、任务支配完成状况和实力看法考核外，员工做出其他贡献或出现过错的，考核人参照通用类员工绩效考核指标库（附件6）进行加减分。（六）考核结果计算、汇总1部门负责人绩效考核得分=（部门绩效考核得分60%+分管领导实力看法评分40%）80%+运营公司负责人实力看法评分20%+加减分。如部门有多位分管领导，则按分管业务由分管领导分别评分，取平均分；部门由运营公司负责人分管的，运营公司负责人干脆评分。2部门副经理、经理助理绩效考核得分=部门负责人评分60%+分管领导评分40%+加减分。3车间（室）负责人绩效考核得分=部门分管领导评分60%+部门负责人评分40%+加减分。如车间（室）没有部门分管领导或干脆由部

14、门负责人管理的，由部门负责人干脆评分。4车间（室）副主任、主任助理绩效考核得分=车间（室）负责人评分60%+部门分管领导评分40%+加减分。5职能岗、技术岗、班组长、站长、队长、值班主任绩效考核得分=车间（室）分管领导评分60%+车间（室）负责人评分40%+加减分。如员工所在车间（室）没有主任，由部门分管领导或部门负责人干脆评分。6其他生产岗绩效考核得分=部门提报绩效得分。（七）绩效结果提报每月30日前，部门兼职绩效考核员依据本部门员工绩效考核得分填写绩效考核结果汇总表（附表7），经部门绩效考核小组审定通过、部门负责人确认后报人力资源部。（八）考核结果审定次月初，人力资源部将部门副经理及以上岗

15、位员工绩效考核结果上报运营公司薪酬与绩效考核委员会，对绩效考核结果进行审定。如不召开绩效考核会议，绩效考核结果分送绩效考核委员会主任、副主任签字审定。第五章 绩效考核结果及申诉第十六条 等级划分依据绩效考核得分，分为A、B、C、D、E五个等级，得分与等级对应关系如下：序号考核分数对应等级190分及以上A280考核分数90B370考核分数80C460考核分数70D560分以下E第十七条 考核结果公示及申诉（一）考核结果公示考核结束后，考核结果在对应范围内公示，公示期限为3天。1. 部门考核结果、部门负责人和部门副经理考核等级在运营公司范围内公示。2. 其他员工绩效考核等级在其所在部门内公示。（二

16、）申诉1. 公示期内，员工如对绩效考核结果有异议，填写绩效考核结果申诉表（附表8），向所在部门绩效考核工作小组提出申诉。2. 接到申诉材料3个工作日内，绩效考核工作小组就申诉事宜进行调查、裁决。如申诉人对裁决有异议，通过人力资源部向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会裁决为最终结果。3. 被考核人不通过正常流程申诉，或考核人在考核过程中存在不公允、不公正的，依据相关规定予以追究。第十八条 绩效考核结果应用（一）应用于员工月度绩效工资发放，各等级与员工月度绩效工资挂钩关系如下：序号等级应 用1A绩效工资=应发月度绩效工资2B绩效工资=考核分数/90应发月度绩效工资3C绩效工资=考核分数/90应发月

17、度绩效工资4D扣发当月50%绩效工资并进行谈话5E扣发当月绩效工资并预警（二）作为部门或个人年度“评优、评先”的依据之一。（三）作为岗位调整、薪资调整的依据之一，详细调整方案由运营公司薪酬管理委员会确定。第十九条 一年累计出现2次（含）以上D等级的员工，除扣发考核月份50%月度绩效工资，同时扣发年度绩效工资中对应部分的50%。其次十条 一年累计出现2次（含）以上E等级的员工，对其进行待岗三个月惩罚，待岗期满经考核后重新上岗。未通过重新上岗考核的，调离原工作岗位。待岗期间依据青岛市最低工资标准发放。其次十一条 因绩效考核扣发的月度绩效工资结余，由运营公司纳入年度绩效工资统筹二次安排，安排方法另行

18、制定。第六章 附 则其次十二条 本方法中在计算部门和员工考核成果时，均依据四舍五入进位法保留两位小数。其次十三条 运营公司各生产部门依据本部门工作实际，参照本方法的规定制定符合本部门实际状况的绩效考核方法，报运营公司薪酬与绩效委员会审批后实施。其次十四条 本方法为试行，在实施中依据实际状况进行调整和修改。其次十五条 本规定由人力资源部负责说明。其次十六条 本规定自印发之日起执行。附表:1月度工作任务支配表2部门月度绩效考核表（部门负责人）3月度绩效考核表（车间（室）负责人及以上）4月度绩效考核表（车间（室）副主任以下）5实力看法考核表6员工考核指标库（通用类）7绩效考核结果汇总表8绩效考核结果

19、申诉表9. 各生产部门绩效考核实施细则附表1月度工作任务支配表部门： 月份：序号主要工作任务支配（由重要到次要）分值预料完成状况合计100部门负责人干脆上级附表2（部门负责人） 部门月度绩效考核表第一部分：工作支配考核（满分100分，权重60%）月度任务支配完成状况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务支配一样）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100月度支配外工作任务、目标、完成状况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100第一部分：月度工作任务考核得分月度任务支配完成状况得分80%+月度支配外

20、工作任务完成状况得分20%或月度任务支配完成状况100%其次部分：业务模块考核（加减分值）序号考核事项考核依据考核分值考核来源考核类型1未依据x年x月x日x会议要求于x前完成XXX实施方案XXX会议或运营运营公司工作督办管理方法xx条-2XX部督查督办23其次部分 业务模块考核加减分第三部分：实力看法评分（满分100，权重40%）评价指标评分参考评分范围评分领导实力（20分）优秀：擅长领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作19-20合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅16-18不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下0-15组织实力(20分)优秀：擅长安排工作，责权清楚，能

21、有效地激励员工的工作热忱19-20合格：有肯定的组织实力，能公允、合理地处理日常事务16-18不合格：缺乏组织实力，安排工作职责不清，奖惩不公，管理不力0-15业务实力（20分）优秀：有实力解决本部门的困难问题和难点工作，并能指导提高工作效率19-20合格：有肯定的业务实力，基本能完成本部门日常业务工作16-18不合格：业务实力不强，缺乏业务工作阅历，处理业务工作有时显得外行0-15协调实力（20分）优秀：擅长沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅19-20合格：能够与人协调沟通，基本完成任务目标16-18不合格：协调不善，致使工作发生困难0-15责随意识（10分）优秀：具有剧烈的责任

22、心，高标准完成本职工作，敢于担当工作责任9-10合格：有责任心，基本能完成工作任务6-8不合格：缺乏责任心，完成本部门工作常常须要督促，时有差错0-6品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律 9-10合格：言行正常，听从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为6-8不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，常常擅离职守或查实有损害公司利益的行为0-5第三部分得分绩效考核得分第一部分得分60%+其次部分加减分 +第三部分40%= （分）存在不足及改进方向：考核人签字：被考核人签字： 附表3 （车间（室）负责人及以上岗位） 月度绩效考核表第一部分：工作

23、支配考核月度任务支配完成状况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务支配一样）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100月度支配外工作任务、目标、完成状况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100第一部分：月度工作任务考核得分月度任务支配完成状况得分80%+月度支配外工作任务完成状况得分20%或月度任务支配完成状况100%其次部分：实力看法评分评价指标评分参考评分范围评分领导实力（20分）优秀：擅长领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作19-20合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅16-1

24、9)不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下0-16)组织实力(20分)优秀：擅长安排工作，责权清楚，能有效地激励员工的工作热忱19-20合格：有肯定的组织实力，能公允、合理地处理日常事务16-19)不合格：缺乏组织实力，安排工作职责不清，奖惩不公，管理不力0-16)业务实力（20分）优秀：有实力解决本部门的困难问题和难点工作，并能指导提高工作效率19-20合格：有肯定的业务实力，基本能完成本部门日常业务工作16-19)不合格：业务实力不强，缺乏业务工作阅历，处理业务工作有时显得外行0-16)协调实力（20分）优秀：擅长沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅19-20合格：能够

25、与人协调沟通，基本完成任务目标16-19)不合格：协调不善，致使工作发生困难0-16)责随意识（10分）优秀：具有剧烈的责任心，高标准完成本职工作，敢于担当工作责任9-10合格：有责任心，基本能完成工作任务6-9)不合格：缺乏责任心，完成本部门工作常常须要督促，时有差错0-6)品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律 9-10合格：言行正常，听从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为6-9)不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，常常擅离职守或查实有损害公司利益的行为0-6)其次部分得分绩效考核得分第一部分得分60%+其次部分得分40% = （

26、分）存在不足及改进方向：考核人签字： 被考核人签字：附表4 （车间（室）副主任及以下岗位） 月度绩效考核表第一部分：工作支配考核月度任务支配完成状况及评分（满分100分，权重80%）序号主要工作任务（与当月任务支配一样）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100其次部分：月度支配外工作任务、目标、完成状况及评分（满分100分，权重20%）序号主要工作任务及目标（由重要至次要）分值完成状况（自评）评分扣分缘由合计100月度工作任务考核得分月度任务支配完成状况得分80%+月度支配外工作任务完成状况得分20%或月度任务支配完成状况100%其次部分：实力看法评分评价指标评分参考评分范围评分考勤（10分

27、）迟到早退（超过半小时）扣2分/次，扣完为止；旷工扣10分/次。0-10劳动纪律（10分）违反劳动纪律包括离岗、不按规定值班、不听从上级管理、上班时间做与工作无关的事情等，按员工考核指标库扣分。0-10工作量（20分）饱和：正常工作时间内能正常完成工作，基本无空余工作时间。19-20一般：正常工作时间内能正常完成工作，有少于25%的空余工作时间。16-19)欠饱和：正常工作时间内能正常完成工作，大于25%的空余工作时间。0-16)工作质量（30分）优秀：工作的时效性、精确性、合理性都能始终保持高水准；极少须要重做；极少须要督导。29-30合格：工作的时效性、精确性、合理性能符合岗位职责要求；能

28、够完成交办事项；工作品质达到平均水准。26-29)不合格：工作的时效性、精确性、合理性较差；职责内的报送信息资料出现错误，且造成不良影响；交待事情完成质量较差；常常须要督导与重做。0-26)执行力（15分）优秀：主动发觉问题并主动解决问题，提前并保质保量完成工作任务。14-15合格：能够提出问题并上报问题，能够保质保量完成工作任务。 12-14)不合格：遇到问题不解决也不上报，不能够保质保量完成工作任务。 0-12)工作看法（15分）优秀：主动克服困难，仔细负责地完成本职工作，并主动完成或帮助完成份外工作；遵守公司各项规章制度。14-15合格：责任心不强，工作被动或被动完成临时工作；基本遵守公

29、司各项规章制度。 10-14)不合格：工作不负责任，消极怠工，敷衍塞责，未完成本职工作或临时支配的工作任务。0-10)其次部分得分绩效考核得分第一部分得分60%+其次部分得分40% = （分）存在不足及改进方向： 考核人签字：被考核人签字：附表5： 实力看法考核表评价指标评分参考评分范围评分姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6姓名7姓名8姓名9姓名10领导实力（20分）优秀：擅长领导部门员工，使团队高效、有序地开展工作19-20合格：能够领导部门员工，团队运作有序，较为顺畅16-18不合格：领导方式不够得当，团队运作不畅，效率低下0-15组织实力(20分)优秀：擅长安排工作，责权清楚，能有效地

30、激励员工的工作热忱19-20合格：有肯定的组织实力，能公允、合理地处理日常事务16-18不合格：缺乏组织实力，安排工作职责不清，奖惩不公，管理不力0-15业务实力（20分）优秀：有实力解决本部门的困难问题和难点工作，并能指导提高工作效率19-20合格：有肯定的业务实力，基本能完成本部门日常业务工作16-18不合格：业务实力不强，缺乏业务工作阅历，处理业务工作有时显得外行0-15协调实力（20分）优秀：擅长沟通，能主动与其它部门合作，部门内、外协调顺畅19-20合格：能够与人协调沟通，基本完成任务目标16-18不合格：协调不善，致使工作发生困难0-15责随意识（10分）优秀：有剧烈的责任心，高标

31、准完成本职工作，敢于担当工作责任9-10合格：有责任心，基本能完成工作任务6-8不合格：缺乏责任心，完成本部门工作常常须要督促，时有差错0-5品德与纪律（10分）优秀：正派务实，大局观强，廉洁自律，带头遵守公司规章制度和劳动纪律 9-10合格：言行正常，听从大局，遵守公司规章制度和劳动纪律，无越轨行为6-8不合格：不遵守公司规章制度和劳动纪律，常常擅离职守或查实有损害公司利益的行为0-5实力看法得分100注：此表仅适用于运营公司负责人对非分管部门的部门经理实力看法考核。附表6: 员工考核指标库（通用类）序号 考核项目考核标准减分项一、工作作风1上班迟到或早退：20分钟以内，扣2分；20分钟至2

32、个小时扣5-10分；2个小时以上，按旷工半天处理每次2-102旷工半天，或未履行有关请假手续的按旷工处理，扣10分；旷工半天以上除其他惩处外，扣20-50分。每次10-303工作不主动，有敷衍搪塞行为，推诿扯皮、延误部门内工作进度每次5-104无故不听从上级领导的工作支配每次5-205工作消极怠工，不能很好协作同事工作每次2-56工作时间运用办公电脑做与工作无关的任何事情每次27因保管不当造成文件、技术资料丢失、损坏每次2-108责任人因保管不当造成物资损失每次2-209不按流程请示汇报或不按工作流程办事；未按规定进行工作交接每次2-1010员工工作看法受到部门内部或外单位人员投诉每次2-10

33、11网络散播不当言论、不能团结同志每次2-1012在培训时未严格听从讲师支配，不遵守培训纪律每次2-513工作期间有窜岗、脱岗、闲聊、打嬉戏，做与工作无关事情每次2-514无故不参与各种会议、学习、培训、党工团活动、包站、服务监督、值班等工作每次2-5二、文明办公1上班不按规定着装每次22下班电脑、电器未断电每次23工作场所吸烟每次24工作中睡觉每次55未按制度要求未打扫卫生或清洁不到位每次2三、职业操守1利用职务便利，为各种不法行为供应条件，依据情节严峻程度每次10-202对于工作中出现的问题屡教不改，致使内耗严峻，依据情节严峻程度每次5-103私自向外单位人员泄露各类技术、管理资料，依据情节严峻程度每次5-104未经批准带领公司以外人员进入公司区域每次25违反公司保密制度，但未造成影响，依据情节严峻程度每次5-106违反公司保密制度，给公司带来损失，依据情节严峻程度每次10-20四、工作任务1未依据支配时间节点完成项目类工作（客观缘由除外）每项52未依据支配时间节点完成日常类每项23未依据支配时间节点完成临时类工作，依据工作重要程度每项2-54工作任务完成质量一般或较差，导致工作反复每项25工作出现遗漏或错误连续出现