第7章6西格玛管理ppt课件

1、 第7章 6管理导论 “6 是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来指点力的基因组成部分。 - 杰克韦尔奇 . 二、6管理含义定义:是经过减少质量动摇，不断创新，到达缺陷逼近百万分之三点四的质量程度，以实现顾客称心和组织最大收益的系统科学。 1、目的： 顾客称心 组织最大收益 .啊 ！平均水深不是说 4m吗 ？愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望经过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“留意：平均水深4米，对本人的游泳程度非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹疑跳进大海里。 但是。被送进了医院。平均水深4M2、关注的是质

2、量“动摇！.平均发生偏移动摇分布大平均发生偏移动摇分布小平均没有偏移动摇分布大平均没有偏移动摇分布小Bad!Good!. 例如他每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围 为了方便，他每天8:12出门，他的“目的时间是18分钟到办公室。 他搜集整理上班时间的数据，就会发现，他的上班时间有很大的动摇，有很多数据超越了他的目的范围。 他可以很容易的用统计方法算出规范偏向 等于2.7分钟-18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟 =2.7分钟. 采取行动来改良他的上班行程：例如不再抄近路，重新校正他的车速等. 改良完成后，他又搜集了新一批上班数据。 他可以发现他的努力有了结果，平均上

3、班时间还是18分钟， 但变异曾经大大减小 假设他能稳定的坚持这个范围经过有效控制他的上班流程,上班时间小于16分钟或大于20分钟的时机几乎为零。 18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟 =0.33分钟.TU上规格限TL下规格限 ：均值1 2 3：规范偏向34.56 3、程度的丈量: 程度:规格限内所包含的2的个数, 程度 =Tu-TL2.西格玛手术事故婴儿出生信件邮递百万机会缺陷数DPMO合格率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有25000宗做错手术事件

4、每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同程度的绩效影响.六程度: 意味着每一百万个时机中只需3.4个错误或缺点。 .三、6的主题 在推进6 时，企业要真正可以获得宏大效果，必需把6 当成一种管理哲学. 有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学(一).三、6的主题 在

5、推进6 时，企业要真正可以获得宏大效果，必需把6 当成一种管理哲学. 有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学(一).6 “管理哲学包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，防止错误发生的能够；E、 “和的天才. (二)真诚关怀顾客 6 把顾客放在第一位。 例如在衡量部门或员工绩效时，必需站在顾客的角度思索。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目的，衡量绩效。 . 三根据资料和现实管理 近年来，虽然知识管理渐渐遭到注重，但是大多数企业依然根据意见和假设来作决策。 6 首先了解公司的表现间隔目的有多少差距

6、；接着，运用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目的的了解。. 四以流程为重心 无论是设计产品，或提升顾客称心，6 都把流程当作是通往胜利的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。.流程流程DFSS 设计/再设计DMIAC改良管理. 五主 动 管 理企业必需时常自动去做那些普通公司常忽略的事情，例如设定远大的目的，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防备而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。. 六协力协作无界限 改良公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的协作关系，可以为企业带来宏大的商机。 6 强调无界限的协作，让员工了解本人应该如何配合组织大方

7、向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间有什么关联性。. 七追求完美，但同时容忍失败 在6 企业中，员工不断追求一个可以提供较好效力又降低本钱的方法。企业继续追求更完美，但也能接受或处置偶发的挫败，从错误中学习。.例如：100页的文件中共发现20个缺陷，那么DPU=20/100=20%对任何一个检查点都可计算其DPUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 四、6程度的测算1、单位缺陷数DPU)指给定单位数中一切缺陷数的平均值DPU=缺陷数单位数.单位缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,0

8、00或0.001.丈量DPU的益处A.分析目前的表现B.预测产品和/或效力的质量C.对产品、效力、流程定出水准D.方案并设计出任务流程.2、缺陷时机:指单位产品产生缺陷的能够性3、时机缺陷数DPO):单位缺陷数除以缺陷时机DPO=DPU缺陷时机.4、百万时机缺陷数DPMO)：即100万次出错时机中实践出现的缺陷数DPMO=缺陷数单位数缺陷时机1000000假设某项任务每100万次出错时机中实践出现的错误只需3.4次，就以为这项任务到达了6程度.百万时机缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错时机数：2DPU=56/50,00

9、0或0.001.001 1,000,0002DPMO=500.为什么要计算百万时机缺陷数(DPMO)？DPMO简单地显示了当一种行为反复一百万次中出现多少次的错误DPMO是对具有不同复杂程度的产出进展公平度量的通用尺度。.DPMO练习练习1：职能：研讨产品：工程管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错时机数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客效力产品：热线回答缺陷：未提供完好的信息缺陷数：134单位：每次单位数：2,000出错时机数：1DPU=DPMO=.5、初次产出率与流通产出率初次产出率一次提交合格率FTY):指过程输出一次到达顾客需求或规定要求的比率。流通产出

10、率RTY)：指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。目的：提示企业由于达不到要求而呵斥的报废和返工返修问题。.例题：投入100件2件报废，4件经返修后转入下道工序1件报废，3件经返修后交付产出97件按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了消费过程中的返工返修费用工序2的初次产出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的初次产出率FTY=(100-1-3)/100=96%整个过程的流通产出率RTY=94% 96%=90%假设不注重初次产出率，该过程一次就能到达要求的能够性是90% 第一次就做对才是经济的. 五、六管理主要内容它指点企业“选出正确的人选，采用“正确的方法来做“正确的事。1

11、、人的力量 2、技术方法 3、流程 .1、6 管理组织构造与主要角色6Sigma指点委员会总裁，副总6Sigma倡导者副总主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带指点推进管理执行配合强力有效的组织构造是胜利实施六西格玛的最重要的保证主.绿带黑带 团队六西格玛指点团队倡导者4 周培训*1 个工程完成2 周培训3次10天的培训每月召开会议以回想进程财务/IT/人力资源 主黑带4 周的培训多工程完成高级培训6根底构造. 中国质量协会CQA 美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB) 注册质量经理 (CMQ/OE) 注册软件质量工程师(CSQE)注册质量工程师

12、(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA).6角色及职责绿 带GB)质量指点QL)主黑带MBB)黑 带BB)学习 6 方法论/工具运用 现有任务的6 工程操作 有协助的工程操作12周的培训指点 多个工程运用 独立开展工程辅助并培训 辅助GB开展工程文化 6 变革的使者4周的封锁培训拥有 6 方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 规范评审 6 工程辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训指点 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 工程挑选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训职责角色.2、6重要运用工具质量功能展开QUALIT

13、Y FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉图法那么PARETO CHART)失败方式和影响分析FMEA)缺点树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制SPC)防过失系统.“防过失系统日本的质量管理专家、著名的丰田消费体系创建人新江繁殖Shingeo Shingo先生根据其长期从事现场质量改良的丰富阅历，首创了防过失系统的概念，并将其开展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 防过失系统的根本理念主要有如下三点： 消费现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都能够出现过失导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 决不允许

14、哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界级企业不仅在观念上，而且必需在实践上到达“0缺陷。 我们不能够消除过失，但是必需及时发现和立刻纠正，防止过失构成缺陷。.3、 6管理把统计分析方法、现代运营理念, 整合成一套系统方法,构成业绩改良方式(DMAIC)定义测评分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl.改良道路图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总那么VOCSIPOCCE 矩阵定义数据采集方案Gage R&R控制图表性能分析丈量确定处理方案风险分析试行方案改善QC 图表文件整理监控控制. 一个关于降低库存的6西格玛工程实例【

15、定义】处理公司的库存积压的问题 第一原资料库存，第二废品库存，第三在制品/半废品库存 工程很大，建议选其中之一，如原资料库存 【丈量】1、找公司近几年的原资料库存数据进展比较，找出问题。涉及部门应该有资料方案，库房，来料检验，采购 2、作出一个图表。【分析】做失败方式和影响分析FMEA 因果图、陈列图【改良】减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运输周期，减少发货周期等等。【控制】对过程进展定期的跟踪检查，比如设立X-R的图表跟踪库存量等等。.要确定工程的目的和范畴；确认工程中顾客和顾客的关键性质量要素导出工程的关键性质量要素，工程所影响的中心过程；定义缺陷/次品，定义缺陷时机；表述工程

16、章程，建立工程小组；定义 Define.导出对业务流程质量的影响点和详细要求根据这些流程规范来评价现有的中心业务流程才干、找出差距开发流程数据搜集方案、确定缺陷和度量的类型找出呵斥这些缺陷的一切能够的缘由丈量 Measure.分析搜集的数据和流程图、决议呵斥缺陷的根本缘由确立处理根本问题而到达目的程度所需求的运作目的提出初始的处理方案分析 Analyze.设计监视机制搜集方案的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求经过系统和组织的修正、使改良制度化控制 Control找到根除和预防缺陷发生的创新处理方案计算实施处理方案后流程才干的程度实施处理方案改良 Improve.TU上规格限TL下

17、规格限 ：均值1 2 3：规范偏向34.56 3、6程度的丈量: 1) 程度:规格限内所包含的2的个数, 程度 =Tu-TL2.西格玛手术事故婴儿出生信件邮递百万机会缺陷数DPMO合格率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700

18、%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛程度的绩效影响.六西格玛程度: 意味着每一百万个时机中只需3.4个错误或缺点。 .(3)百万时机缺陷数(DPMO)百万时机缺陷数(DPMO) = 单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错时机百万时机缺陷数: DPMO - Defect Per Million Opportunity.六西格玛重要运用工具质量功能展开QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉图法那么PARETO

19、CHART)失败方式和影响分析FMEA)缺点树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制SPC)防过失系统.六西格玛管理组织构造与主要角色6Sigma指点委员会总裁，副总6Sigma倡导者副总主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带指点推进管理执行配合强力有效的组织构造是胜利实施六西格玛的最重要的保证主2、六西格玛管理组织构造与职责.绿带黑带 团队六西格玛指点团队倡导者4 周培训*1 个工程完成2 周培训3次10天的培训每月召开会议以回想进程财务/IT/人力资源 主黑带4 周的培训多工程完成高级培训六西格玛根底构造.六西格玛角色及职责绿 带GB)质量指点QL)主黑带MBB)黑 带BB)学习

20、 6 方法论/工具运用 现有任务的6 工程操作 有协助的工程操作12周的培训指点 多个工程运用 独立开展工程辅助并培训 辅助GB开展工程文化 6 变革的使者4周的封锁培训拥有 六西格玛方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 规范评审 6 工程辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训指点 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 工程挑选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训职责角色.黑带培训方案：第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目管理5

21、.常用的工具1.故障树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.过程能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析.黑带培训方案：第三、周围题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领

22、导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练. 中国质量协会CQA 美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB) 注册质量经理 (CMQ/OE) 注册软件质量工程师(CSQE)注册质量工程师(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA).3.推行六西格玛是一项系统工程指点力流程方法论文化提供定制效力、定制方法建立企业运营计分卡定义中心流程选择高校工程制造定制工具和培训资料选择、培育、教练工程指点建立流程管理指点团队改良方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益消费变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西

23、格玛认知课程建立改动指点方式日程指点指点者，明晰指点角色协助工程评审协助建立指点团队协助选择并培育质量指点提供并建立6 Sigma指点框架.四、工 具 箱为获得六西格玛质量及到达顾客完全称心目的，在正确的时机有效地运用正确的分析工具。因果关系图鱼骨图力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图.选择他所需求的工具.选择他所需求的工具续CDABE.走向六西格玛的六个步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步.第一步明确您提供的产品或提供的效力。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息产品/效力#1产品/效力#212集团/组织(处置系统).第二步明确享用您的产品或效力的顾客是谁，以及他们最关

24、注的事情。(换句话说您的任务为谁而做？)222222产品/效力#1产品/效力#22222集团/组织(处置系统)产品/效力#2的客户产品/效力#1的客户产品/效力#1的客户之客户产品/效力#1的客户之客户产品/效力#2的客户之客户产品/效力#2的客户之客户.第三步为了提供令顾客称心的产品或效力，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成任务时需求的是什么？)第三步时产生的信息产品/效力#1产品/效力#23333产品/效力#2的客户产品/效力#1的客户集团/组织(处置系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用.第四步制定任务的过程。在第四步时产生的信息：.第四步(续)制定任务的过程明确该过程

25、的各个详细步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切任务进展检查的地点阐明出错或任务不圆满的缘由运用规范符号对全过程进展一次实地踏勘以证明该流程图的正确性.过程控制流程图中所运用的规范符号流程中的步骤或义务检验点或决议点暂存或转储点由确定的义务和分义务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉.第五步保证过程无过失并杜绝无用功在第五步时产生的信息：第五步的改良措施分为两类：一类是为了降低产生过失概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。.降低产生误差概率的方法简化主要任务义务对误差发生点的任务人员加强培训提供书面任务守那么或其它业务现场辅助资料将程序及格式规范化起来制定无失误方法，为此往往要发动群众献计献策.缩短运作周期的措施杜绝无效活动，