《企业战略管理》PPT课件 (1)

1、企业战略管理李万明 教授石河子大学经管学院2012年2月 企业战略管理1整理ppt第一章企业战略管理概述 一、战略管理的基本理念战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策略战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政策和策略 第一章 企业战略管理概述2整理ppt（一）战略的基本理念对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨伯格

2、（intzberg），他提出了战略的“”概念 观念概念 计划 定位 概念 概念 模式 概念计谋概念 第一章 企业战略管理概述3整理ppt 体现管理者独创性和想象力l战略是观念 指导员工价值取向、行为准则首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。 为实现预定目标而制定l 战略是计划 是对未来行动的有意识的安排首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致

3、的行动目标。第一章 企业战略管理概述4整理ppt 在特定环境中企业的环境定位l 战略是定位 对企业未来发展愿景的描绘首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法即企业资源应集中于特定的产品市场位置。 其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。 企业长期稳定发展的模式l 战略是模式 管理者理性思维模式的反映首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。 其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。 第一章

4、企业战略管理概述5整理ppt 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心l 战略是计谋 动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。 （二）战略管理的基本理念对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派，其中影响较大的有设计学派、计划学派和定位学派： 1、设计学派认为战略管理包括两部分：战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁，内部的优势和劣势分析，得出企业发展的方向和目标。 战略的实施：包括调整组织结

5、构和相应的指挥控制系统，组织核心资源等。 第一章 企业战略管理概述6整理ppt设计学派提出的战略制定过程如下图示： 第一章 企业战略管理概述外部评价环境优势和威胁关键成功要素内部评价组织强势和劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评价和选择战略实施7整理ppt、计划学派：其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程：首先，制作出战略管理的各个部件包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等其次，进行战略分层将战略分为公司层战略、业务层战略、职能层战略，并从目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解。再次、对战略的制定进行责任分解最

6、高战略层提出公司的使命及远景目标战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作第一章 企业战略管理概述8整理ppt 、定位学派将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：理性的计算是战略制定的依据：分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型和实施方式战略分析人员的作用很重要：他们的分析结果将影响决策层的战略选择战略的执行很重要：战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织结论是：市场结构企业战略类型企业内部结构企业绩效第一章 企业战略管理概述9整理ppt二、战略管理理论的发展历程及未来

7、趋势 （一）战略管理理论的演变作为管理学的一个重要领域，企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段： 1、60、70年代的战略管理理论。20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境战略组织理论的第一位企业战略专家。关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“

8、设计学派”和“计划学派”。第一章 企业战略管理概述10整理ppt设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派的杰出代表安索夫在1965出版的公司战略首次提出了

9、“企业战略”这一概念，并将战略定义为：“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案第一章 企业战略管理概述11整理ppt尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：（1 ）企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。（2 ）企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。（3 ）企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此

10、带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。第一章 企业战略管理概述12整理ppt2、80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为企业战略的核心是获取竞争优势，影响因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、 高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。（2）确定自己的优

11、势竞争地位。 在一个产业中不管吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对产业结构状况和竞争环境分析。第一章 企业战略管理概述13整理ppt波特的竞争战略理论的基本逻辑是：（1 ）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2 ）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；（3 ）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整

12、来实施其基本战略。迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。第一章 企业战略管理概述14整理ppt3、90年代早期的战略管理理论近些年来信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论发表了企业核心能力。从此关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：企业具有不同的资源（包括知识、技术等）

13、形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。第一章 企业战略管理概述15整理ppt核心能力理论在弥补了波特结构理论缺陷的同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J. Collins和Cynthia A. Mot

14、gomery在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观（Resoursesbased view of the firm）。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价

15、值的资源。第一章 企业战略管理概述16整理ppt4、90年代后期战略管理理论的新发展以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入90年代中期，随着产业环境的动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的

16、能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 第一章 企业战略管理概述17整理ppt美国学者James F. Moore1996年出版的竞争的衰亡，作者以生物学中的生态系统独特视角来描述企业活动，认为在市场经济中，达尔文的自然选择仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他

17、建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 第一章 企业战略管理概述18整理ppt5、新旧战略管理理论的区别如果将20世纪90年代尤其是90年代后期的战略管理理论称为新战略管理理论，那么对比新旧理论可以看出存在很大的差异：传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位置，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳永逸的。新观

18、念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置，企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势。2.传统理论试图寻找并确立所有活动的基准，以此获得最好的经营绩效，这里隐含着一个假设，即一个企业拥有在每个方面都能做得最好的资源和条件，而这在实际上是不可行的。相对来说，明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略来“度身定制”。第一章 企业战略管理概述19整理ppt3.通过业务外包和联盟的形式获取效益，是一种比较盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，导致成功率不高。而新的观点则认为，一定要将企业定位于一个相对于竞争对手此消彼长的位置。这个位置具有不

19、相容的特征。4.传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力。与之相对的新观点，则是竞争优势产生于行动体系，而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而构建的。后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建立和维持。5.企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变化，但这一认识正在发生变化。竞争优势取决于一个较长时期坚持不懈地追求的明确战略，以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能对企业更具有指导性。 第一章 企业战略管理概述20整理ppt（二）战略理论演变的基本规律从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如

20、下的规律：1.从内容上看，存在这样一个发展轨迹：关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）关注企业外部（强调产业结构的分析）关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）2.从竞争的性质看，遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们认为竞争优势来源各不相同，但都强调对抗性竞争；“商业生态系统”的理论则主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。第一章 企业战略管理概述21

21、整理ppt从竞争优势的持续性看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成。从战略管理的范式看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此制定战略的重点是分析和推理就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某

22、些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。第一章 企业战略管理概述22整理ppt（三）战略管理理论的发展趋势通过对战略理论演进及内在规律的分析，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：企业竞争的空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置

23、自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。第一章 企业战略管理概述23整理ppt企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心

24、部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。第一章 企业战略管理概述24整理ppt不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，企业必须与

25、其所处的商业生态系统并举的阶段。因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。单独的企业竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。第一章 企业战略管理概述25整理ppt制定战略的主体趋于多元化。由于信息技术网络化，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。基于产品或服务的战略竞

26、争演变为标准与规则的竞争。通过内部积极主动的行动扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。第一章 企业战略管理概述26整理ppt长期目标 总体战略 竞争战略结构 控制 评价年度目标 竞争战略 政策 职能战略使命战略分析选择外部环境内部环境战略分析战略选择战略实施与控制三、战略管理过程:战略管理是一个系统的活

27、动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。第一章 企业战略管理概述27整理ppt (一) 战略分析阶段根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括：确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标第一章

28、 企业战略管理概述28整理ppt (二) 战略选择为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法第一章 企业战略管理概述29整理ppt (三) 战略实施与控制为战略实施安排组织条件和保障。并对实施过程进行领导、指挥和控制

29、，以保障目标的实施。根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。

30、信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础 第一章 企业战略管理概述30整理ppt 三、战略层次战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性，能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标，同时又符合分权管理的要求，体现企业较大的灵活性，使决策更接近现场，责任落实到具体部门、人员。企业战略层次应与企业管理（权力）层次一致，以保证权力与责任对等。 （一）公司层战略又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和

31、退出型战略（具体内容见以后有关章节） 第一章 企业战略管理概述31整理ppt 公司层战略的主要内容：决定公司整体业务组合和核心业务：公司要不断培育未来业务，淘汰无优势或发展前景的业务，保持企业的综合竞争优势；对多元化经营的企业来说，要选择企业的核心业务，并予以重点保障。分析现有业务组合是否合理，企业是否要进入新领域，企业核心专长能运用于何领域，企业如何进入新领域。根据有限资源确定配置于何种业务，淘汰何种业务，何时、何种方式淘汰等。根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序。决定战略业务单位及资源分配 公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位，核心业务关

32、系企业生存和发展，占用资源量大要重点保证，需在公司层战略中进一步安排。一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位，具体分配使用计划在业务层战略中确定。公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法，各业务协调及对公司层战略的保证要求等。建立战略变革预警系统 建立战略期对环境变化，特别是关键、重大环境变化的监控和及时反应系统，对战略变革和行动决策系统及机制，即战略变革预警系统。 第一章 企业战略管理概述32整理ppt 二、业务层战略又称竞争战略，是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向，具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心具体内容包括七个方面： （一）决定本业务对公司层战略的贡献，本

33、业务发展方向和远景目标，本业务与其它业务活动的关系（如资源共享、共同活动等） （二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。 第一章 企业战略管理概述33整理ppt （三）业务的核心活动，基本竞争战略类型，获得并控制价值的方式。 （四）各职能活动对业务的作用，特别分析哪些职能活动对增强业务竞争起关键的推动作用，或削弱作用，哪些职能活动较弱，从外部获得的可能性。 （五）业务内资源分配及平衡方式，各项活动资源使用监控和评价机制。 （六）制定实现业务发展目标的计划。包括计划期任务负责人及活动进程

34、。 （七）业务内各职能战略的协调与平衡。 第一章 企业战略管理概述34整理ppt 三、职能层战略又称职能支撑战略，是按照公司层战略（职能归公司层领导）和业务层战略（职能归业务单位领导）对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划。任务是对上层战略的内容具体落实，并协调各职能活动，要求内容详细、具体。(一) 职能战略的内容：业务战略成功实施对职能战略的具体要求各职能活动对战略实施的贡献各职能的优劣势分析“瓶颈”职能及解决对策（内补或外协）职能的重新定位 第一章 企业战略管理概述35整理ppt某特定职能与相关职能的关系由于业务业职能活动的相关性和依存性，使它们之间存在共享活动和资源，又统一于业务

35、产出。故了解职能间的技术、活动特征差异以利于提高各自的效率，而协调它们的关系则能提高组织的整体效率。通过相互关系分析及各职能对战略的贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动，它们往往是企业的核心专长，是核心竞争力的基础职能活动的组织安排各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要决定是否将它们相对集中、给予重点扶持职能发展方向和资源分配对具体职能活动的资源分配和发展政策，根据业务战略要求调整职能活动结构和流程36整理ppt (二) 职能战略过程职能战略开始于公司战略和业务战略，它们都对职能战略提出了具体要求。就职能战略本身看，有如

36、下过程：确定战略职能单位：它是对职能战略进行管理的组织机构，主要职能有：职能环境分析，制定职能战略，确定关键职能战略项目，作出职能预算，职能战略过程控制等。职能环境分析：包括内部能力和外部环境：职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势，一般以行业中该职能的平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照，分析企业关键战略活动方面职能能力或缺口，为职能发展提供依据。职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战，特别是重点产业和技术发展对职能发展的影响。制定职能战略：包括职能战略目标，对业务战略的贡献，各阶段职能发展内容，职能实施过程安排，关键职能活动评价等职能活动预算：包括战略项目预算和经费预算

37、建立职能战略控制系统：第一章 企业战略管理概述37整理ppt (三) 职能战略的协调许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的，故要强化职能间的协调。包括：找出关键战略决策涉及的若干职能，它们是企业核心优势的来源确定对职能业绩的评价方法，从结算上控制关键职能建立跨职能协调机制。如职能委员会或任务组的方式实现关键职能经理之间沟通和协调。职能目标设定协调要求，职能业绩综合考评等。 (四) 重要职能战略简介采购战略投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长度；供应商的选择（质量、成本、服务、及时）及建立客户信用档案。第一章 企业战略管理概述38整理ppt制造战略：制造环境分析：对手情况、工艺

38、及材料、资本、产业政策、环保等分析；企业制造场所、地点、设备、技术等硬件；生产能力决策：规模、批量、产需季节差调整等；纵向一体化程度；工艺技术选择（专业化、自动化、灵活性）；产品技术，新产品比、引进新产品速度、寿命周期；产品质量要求“。营销及服务战略：关系企业核心竞争力，包括新产品上市、定价、市场细分及定位、分销、服务等，即常用的“”、“”策略。财务战略：资本市场分析、财务政策、财务组织及责任制、财务考核体系。技术战略：产品及工艺技术选择、开发或引进、推广和评价等。人力资源战略：人才市场分析、企业人力资源评价、人力资源规划、人力资源政策、考评制度及奖惩体系。39整理ppt第二章 战略指导文件战

39、略的制定首先要明确企业的使命。我们从哪里来？ 我们到哪里去？我们坚信什么？ 我们创造什么？ 这是企业发展中必须要系统考虑的问题。企业哲学、经营宗旨、企业远景、业务特征等起长期指导作用的战略文件是企业制定新战略的依据。第二章 战略指导文件40整理ppt一、企业经营哲学企业经营哲学是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务

40、等）关系上形成的意识形态和文化现象。处理这些关系中形成的经营哲学，一方面与民族文化传统有关，另一方面与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。企业经营哲学还与企业文化背景有关。东西方文化有明显的差距，一个是以理性为本，一个是以人为本，两种文化传统形成鲜明的对比，从而也形成两种不同的企业经营哲学。第二章 战略指导文件41整理ppt二、企业经营宗旨经营宗旨是企业存在的原因表述，是企业长远、根本的发展方向。新企业比较明显，如资金出路、业务拓展、社会或政治目的、盈利等。老企业、特别是股份制企业的经营宗旨则不明确，有时与初衷不一，如通过基金组织投资于某企业的目的则不明确。42整理ppt （

41、一）经营宗旨的类型。从实践看企业对经营宗旨的表述有两类：打击对手发展自身 （二）经营宗旨的特征。与企业目标相比有如下特征：精练、简明：用个性鲜明的几句话或字表明企业的方向和目的，便于记忆且深刻。规定业务范围：业务范围是企业身份特征，在宗旨中有所表述，当然老的知名企业则不需要。不做具体任务描述：是企业方向和目的而非计划和程序。包含企业文化的内涵：经营哲学和商业道德理念的表述，如从真诚到永远。 第二章 战略指导文件43整理ppt二、企业远景对企业发展方向实现和成功原因的描述。往往是企业领导人头脑中的一种理念，是他们对企业未来的设想。 （一）企业远景的意义。远景描述是对企业未来发展机会的提示，便于企

42、业集中资源，把握机会。为企业战略制定提供框架，指导企业培育核心竞争力。指导企业战略实施，远景规划是企业资源配置的依据，应与企业战略一致。为客户、供应商提供可能的期望。向外部展示企业的愿景，使它们更好的与企业合作。注意不应涉及具体产品、技术、管理秘。第二章 战略指导文件44整理ppt （二）企业远景的种类无远景：错将愿望当远景（不切实际）、毫无意义的口号、不被员工接受、根本不提远景、远景描述过多都属此类。过短、过窄的远景：错将计划当远景、不注意相关性和未来趋势的远景属此类。理智的远景：对产业未来趋势和自身优劣势有理智的分析，适用于成熟产业和稳定环境的企业。超前性远景：注重未来新技术、新市场、新机

43、会的远景，切忌将幻想当机会。 （三）企业远景的内容企业方向：企业未来发展机会和空间，而非具体产品和市场。企业方向实现方式：技术发展趋势及应用推广的可能，市场空间及开拓可能性。企业获得成功的原因：提出实现方向和机会时，能为用户提供的独特价值及提供方式，即竞争战略。如低成本、品种差异化、优质服务等。 第二章 战略指导文件45整理ppt （四）改变企业远景。为与环境保持协调，企业远景有时要改变：远景重申：不定期的重申可使员工、特别是新员工了解企业远景，明确自己努力的方向。重申不是照搬，应更明确、具体、有针对性。调整远景：部分改变远景，包括：方向调整，成功原因的调整，实现方式的调整。根本改变远景：远景

44、根本不适应或有误导时，设计新远景。如进入新业务领域、经营哲学改变等。 第二章 战略指导文件46整理ppt三、企业目标包括经营目标和社会目标，后者对现代企业、特别是跨国经营更重要。（一）经营目标利润目标：大多数企业、特别是业主制企业都将它作为企业的主要或唯一目标。对策时扩大收入、降低成本。对于追求短期利润者，在退出业务或进入壁垒低的新业务中一般采取榨取性战略。对追求长期利润的企业，则培养扩大收入和降低成本的能力，短期内可能影响利润指标。而委托经营的企业管理者则对一些非利润目标更重视，如企业形象、创新变革、拓展新业务等，但必须与企业上长远发展有关。价值目标：价值目标更注重企业长远发展，培养核心竞争

45、力。包括创新投资（产品、技术、管理），职能效率投资（生产能力、市场拓展、竞争强度），拓展业务领域（投资、兼并、收购、合营），内部职能重组（组织结构、资源配置方式、组织流程、变革）。这些业务投资可能会影响短期利润，且有相当的风险，决策者面临两难选择，必须兼顾好，保持投资人的最低利润要求非常重要。第二章 战略指导文件47整理ppt管理者目标：由于信息不对称使投资者对管理者有依靠（决策或提供信息），管理者则希望获得更高收入、待遇、参股分享利润、提升企业信誉及个人价值等，使投资人与管理者目标相悖。（二）社会目标：考虑企业在社会中的地位和企业对社会的贡献。它着眼于企业的“公民”性、社会义务、商业道德，影

46、响企业的社会认可度。环境及资源的的共享性，跨国经营东道国的社会、政治目标要求，消费者地位和作用的提高，都对企业社会化目标的选择提出了明确要求。现代知识、信息的共享性、可转移性更强，企业对社会知识、信息的依赖性更强。第二章 战略指导文件48整理ppt第三章 外部环境分析 根据环境选择企业的业务内容和活动方式，是企业战略管理的关键。外部环境是指企业赖以生存的、对企业活动有影响的各类因素。可分为三个层次。一、一般环境分析对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。如图所示：第三章 外部环境分析49整理ppt第三章 外部环境分析50整理ppt(一)政治环境：

47、政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。第三章 外部环境分析51整理ppt（二）经济环境。最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：分析：总速度、不同产业速度与的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产

48、业布局和结构、新兴产业拓展方向。利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。第三章 外部环境分析52整理ppt（三）技术环境分析：技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。（四）社会文化环境分析：一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作

49、用非常大。第三章 外部环境分析53整理ppt（五）自然环境分析：自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性： 第三章 外部环境分析54整理ppt二、产业环境分析：同一产业内各企业共同的环境因素。包括五类：如图所示。 第三章 外部环境分析55整理ppt(一)现有竞争强度分析现有竞争企业的数量及力量对比分析：成本结构分析：投资规模与固定成本、可变成本项目构成等。产品差异分析：产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱。退出障碍及转移成本分析

50、：过高时使企业无法根据盈利指标和竞争强度理性选择退出战略。包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等）、信息（转移）障碍。生产能力扩大方式分析：产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致。竞争者类型分析：类型单一则行为一致，产业内关系稳定，如报业。投资主体多元，行为各异、竞争激烈。产业投资目的分析：财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等根据上述分析，进一步确定企业的主要竞争对手。按一定标志（市场、规模、技术、速度）将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同类中确定企业位置、即竞争力，选择竞争对手。竞争力一般用企业发展能力、市场竞争能力和盈利能力综合反映。第三章 外部环境分

51、析56整理ppt(二)新进入企业的潜在进入威胁分析、产业进入障碍分析：产业运作方式和企业关联度关系成为产业进入壁垒。包括：规模经济作用（制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等）：独特产品差异使用户忠诚、形成独特吸引力：对资本量要求，资本密集产业要求，社会资本供应及流动性：较高的转移成本：产业内企业对分销渠道的支配，一体化或联盟战略延伸到分销领域：规模经济外的成本优势，始专有技术、工艺、原料、政府补贴。政府政策支持，产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：产业内企业联合抵制： 第三章 外部环境分析57整理ppt、典型潜在进入者分析。比较容易进入或成功的企业包括：具有克服进入障碍能力的企业：

52、上述障碍领域都存在这类企业：与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产生吸引力：将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。主要是原业务成熟或衰退、业务面过窄的企业，新产业开拓成为生死存亡关键：有可能或压力进行纵向一体化的企业。当市场交易费过高或产业协作环境差时，企业投资于纵向一体化，从而进入新产业：第三章 外部环境分析58整理ppt(三)供应商分析、供应商供应能力分析：关键供应物劳力、设备、原材料、技术工艺、服务，从供应量、及时性、品质、价格上分析，还可从可替代性、供应商组织状况、供应物发展趋势分析：、供应商产业价值占有力分析：供应商供应能力是有形谈判障碍，而其产业价值占

53、有能力则是企业的无形谈判障碍。包括供应商的集中程度：供应商前向一体化的可能性，即供应原料过于不利则自办加工：供应物的差异性，提高供应商价值占有力和用户转移成本：供应物的可替代性，可替代品价格是供应商价值占有的上限：供应物对企业业务成功的重要性第三章 外部环境分析59整理ppt(四)买方分析、买方需要分析：需求总量：市场容量及支付能力构成现实市场容量，潜在市场受经济、收入、消费偏好的影响。从居民消费与产业需求上分析：需求结构：涉及产业大类、行业、产品结构类别，用户类别、特征、地区结构等分析。购买力分析：购买力水平、变化、趋势分析。、买方价值占有分析买方集中程度及进货量高，可提高买方谈判能力：买方

54、产品成本结构。买方对投入物的价格（成本）关注并分析，以提高其谈判、砍价的能力。如某物成本比重大、对产出影响小则会大杀其价：买方转移成本：从一供应商转向其他供应商的成本。当转移成本低于转移后增加的价值时，转移成为必然：产品差异性：标准品的可选性强，买方价值占有高。买方后向一体化的可能性：当外购不如自制时，买方选择后者：第三章 外部环境分析60整理ppt(五)替代品分析不同产品可能提供相同功能，同一产品在不同用途下功能不同。替代品存在使客户有较大的选择性，一旦产品价格与功能不相配时，他们就选择替代品，替代品价格是现有产业规定的上限。产业环境分析的目的是发现所分析产业的获利能力，所以上述分析的结果要

55、归结为产业获利能力或获利潜力。如下表所示： 第三章 外部环境分析61整理ppt三、运营环境分析包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内容。（一）主要竞争者分析主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。如图所示： 第三章 外部环境分析62整理ppt第三章 外部环境分析63整理ppt、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容：对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉

56、及企业战略类型及实现方式选择：企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也涉及企业战略类型及实现方式选择：对手组织结构及决策结构。组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：对手控制、激励制度及有效性。影响战略实施及成功可能性：最高领导者风格及变更的可能。领导风格决定对环境认知及战略选择，领导更替将改变战略或实现方式：对手管理层对企业目标的认同将影响实施效果： 第三章 外部环境分析64整理ppt2、主要竞争者假设分析 竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识，即自我优劣势的判断。对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展

57、前景、产业潜在获利能力等认识和判断。是竞争者对产业环境的认识和判断。3、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做。第三章 外部环境分析65整理ppt、主要竞争者潜在能力分析：竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。对手的应变能力：对环境变

58、化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。第三章 外部环境分析66整理ppt（二）市场细分、市场细分基础：按功能（产品）、价格、地域、最终市场划分。、选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力、市场状态、竞争（价格、质量、服务）优势、协同效应、竞争形势（强度）等：市场状态可用市场发展速度及前景、成熟度、未来规模反映：协同效应指企业在本市场活动与其他活动在资源和活动上的共享性：、细分排队。各细分市场消费者需求和需求重要性，本企业及竞争对手在满足需求上能力或表现，确定企业所处的位置。如图所示：“优势”格需求重视，企业表现好，若强于对手，则形成企业

59、竞争优势。“改进”格需求重视，但企业表现较差，从需要改变服务能力。“过度”格需求不重要，企业表现很好，需提高消费者兴趣或转移企业资源。“靠后”格需求不重要，企业表现也差，企业要将其排后或暂不考虑满足。第三章 外部环境分析67整理ppt、归并细分市场要求：对各细分市场的相同（近）要求用同一功能（产品）满足，特殊要求分别用特别设计满足。、选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市场作企业的活动领域，根据市场要求设计差别化服务形式。如下表反映某方便食品的市场细分及吸引力分析第三章 外部环境分析68整理ppt第四章 内部能力分析 分析企业创造或维持竞争优势的各种能力，了解企业的核心专长及竞争力，

60、职能活动能力优劣势及改进能力，战略变革的能力及障碍分析等。 一、确定内部战略要素战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方法有四种： 第四章 内部能力分析69整理ppt（一）功能分析法：对企业管理活动按功能分类，再对各功能内的因素进行分析。、采购功能分析：原材料和零部件能否获得、自制或外购、采购质保系统有效性、有无其它渠道及有效性、进货谈判能力、对供应商的控制力（控股、价值占有力）、供应链意外应对计划：、制造功能分析：车间地域或工厂布局、设备新旧及满意度、生产能力平衡及满意度、生产组织效率、生产及职工技术与工艺技术协调、质保体系效果、存货水平及保证体系