华泰财产保险股份有限公司ppt课件

1、华泰财富保险股份 岗位评价工程报告德勤人力资本效力集团2002年1月.目 录 报告摘要工程背景与目的我们的咨询方法华泰岗位评价模型及岗位职级建议方案工程过程中发现的问题及德勤建议.报告摘要工程目的：协助华泰财富保险股份以下简称“华泰提升企业综合管理程度，完善与构建人力资源管理体系，完成岗位评价体系设计与实施任务。华泰岗位评价体系设计根据：根据公司的中心竞争才干力选定华泰岗位评价要素；根据岗位职责及其对实现企业运营目的的影响，评价岗位的价值；根据德勤公司的EVALU8TM 建立华泰岗位评价模型。任务产出：由六要素构成的华泰岗位评价模型华泰部分岗位评价结果职级图.报告摘要续工程进展中发现的问题：公

2、司内部对公司中心竞争力的认识与了解不明晰、不一致；现有的岗位设置仍有一些问题亟待完善与调整，存在因人设岗景象；岗位阐明书的上级审核及与任职者沟通任务急需完成；评价过程中部分参与评价者短少公司全局观念和视角。完善建议：进一步明确公司的中心竞争力，一致公司各个层级的了解；参照市场最正确实务，规范岗位设置，建立公司岗位才干模型，明确岗位任职才干要求；完善岗位阐明书的审核任务；加强和培育公司各个层级的公司全局观念。.报告摘要续为提升华泰人力资源管理程度目的的达成，下一步需完成的任务：完善与调整公司薪酬体系建立公司岗位技艺模型构建公司业绩管理系统.目 录 报告摘要工程背景与目的我们的咨询方法华泰岗位评价

3、模型及岗位职级建议方案工程过程中发现的问题及德勤建议.工程背景与目的工程背景华泰财富保险股份以下简称“华泰希望在快速公司开展的前提下，同步提升内部管理程度，近期重点之一是对人力资源管理体系进展完善。2001年初完成了组织构造调整和岗位阐明书的任务,在此根底上,华泰聘请德勤协助其建立市场经济条件下的岗位职级评价体系, 为2002年的薪酬体系调整和业绩考核体系完善提供支持。 工程目的建立华泰岗位评价模型；培训、指点华泰人员掌握岗位评价方法；根据评价结果，确定岗位职级体系。.目 录 报告摘要工程背景与目的我们的咨询方法华泰岗位评价模型及岗位职级建议方案工程过程中发现的问题及德勤建议.战略规划业务流程

4、、组织构造任务分析岗位评价薪酬鼓励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心咨询根底-人力资源管理方式岗位评价的作用与目的.岗位评价的作用岗位价值评价体系 投 入 限 制 产 出EVALU8Job 70Job 1Job 2分数1,341 分97084 分薪酬等级 薪酬构造 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬程度程序: 岗位评价委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬构造￥基准岗位作用: 建立以岗位价值为根底的薪酬级别构造，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬构造体系提供根据。.我们的任务步骤岗位评价模型设计岗位评价实施薪酬等级设定运用岗位评价工具 EV

5、ALU8进展模型设计。任务分析问卷调查见附件一被评价岗位上级及 岗位任职者访谈运用评价模型，由被评价岗位上级与顾问共同对岗位进展评价根据EVALU8分数转换表计算岗位评价总得分 行业比较分析确定公司岗位职级体系.目 录 报告摘要工程背景与目的我们的咨询方法华泰岗位评价模型及岗位职级建议方案工程过程中发现的问题及德勤建议.华泰岗位级别现状分析 没有一致的岗位衡量规范和体系； 部门间行政级别一样的岗位不分轻重； 对岗位的评价因人而异。.任务环境任务环境投入限制产出岗位所要求的任职者的 个人素质 要素 1 = 职业技艺要素 2 = 沟通技艺组织对岗位行为的限制要素 3 = 处理问题才干要素 4 =

6、创新才干岗位任务业绩对企业产生的影响要素 5 = 方案组织才干要素 6 = 对企业影响投入 :限制 :产出 :针对华泰特点设计的岗位评价模型=岗位价值.要素一 - 职业技艺.要素二 沟通技艺.要素三 处理问题才干.要素四 创新才干.要素五 方案组织才干.要素六 对企业的影响.岗位评价分数计算表(MatrixTM)MatrixTM : DTT Copyright Reserved.华泰岗位评价分数与岗位级别转换表华泰岗位级别对应评估分数1110 1302131 1563157 - 1864187 2235224 - 266华泰岗位级别对应评估分数6267 3187319 3808381 4459

7、456 54310544 - 650.岗位职级建议方案部分岗位华泰财富保险股份岗位价值评价结果：可以看出各岗位价值的差别。注：最终方案包括华泰全部岗位的薪酬级别，此表仅为工程中间产出。.目 录 报告摘要工程背景与目的我们的咨询方法华泰岗位评价模型及岗位职级建议方案工程过程中发现的问题及完善建议.工程过程中发现的问题及完善建议问 题部分部门之间任务流程划分不清，部门间沟通和协调存在一定难度；个别部门称号与任务职责不匹配，与行业典型实务存在差别；岗位职务序列与岗位称号设计不太规范；存在因人设岗的景象；岗位阐明书的审核与沟通任务存在较大问题，部门内岗位职责层次不明晰。建 议进一步明确部分部门间任务流

8、程划分，提高沟通效率；参照行业最正确实务，修订部分部门称号与职责划分；规范公司岗位职务序列和岗位称号；建立公司才干模型，明确岗位才干要求，逐渐取消因人设岗景象；有方案、按步骤完善岗位阐明书的审核和沟通任务，完善员工职业生涯规划体系，表达岗位职责的层次要求。部分岗位阐明书修正建议附件二- 岗位设置与岗位阐明书.工程过程中发现问题及完善建议问 题部分参与评价者短少公司全局观念和视角被评价岗位的上级与任职者之间对岗位职责与重要程度认识与了解缺乏共识建 议进一步明确公司的中心竞争力，一致各个层级对公司中心竞争力的了解加强上下级对岗位职责、产出、对企业影响的沟通，明确岗位的价值定位- 岗位评价.德勤建议下