海氏职务分析法实例-锐意咨询ppt课件

1、内部培训刘 鹏LPeraycn 杭州意锐企业管理顾问海 氏Hay职 位 分 析 法 引见、实际与评价-今日主题-海氏分析法简要引见海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实际海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个阅历之谈海氏分析法简要引见简要引见 海氏Hay职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指点图-形状构成法Guide Chart-profile，它是由美国薪酬设计专家艾德华海Edward Hay研讨开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同任务对实现组织目的的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的

2、薪酬设定。 职位评价的背景职能薪酬体系宽带薪酬设计和多元通道方式衡量不同岗位的价值和重要性对岗不对人需求根据开展变化经常进展评价职位评价与个人工资高低没有直接关系面临的问题需求确定各个职位的价值和重要性 需求对各个职位进展评价需求对多个不同性质的职务进展排序和比较普通常用的岗位评价方法岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进展评价。岗位陈列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位阐明书做出简约的、易于对比的岗位描画；确定评定规范，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进展

3、参照的规范岗位。它是将企业的一切岗位根据任务内容、任务职责、任职资历等方面的不同要求，将分不同的类别，普通可分为管理任务类、事务任务类、技术任务类及营销任务类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进展陈列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 要素比较法：不须关怀详细岗位的岗位职责和任职资历，而是将一切的岗位的内容笼统假设干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容笼统成下述五种要素：智力、技艺、膂力、责任及任务条件。评价小组首先将各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的

4、岗位价值。普通方法存在的缺陷在职务数量太多时难以一一比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于众多的岗位，难以确定一致的比较规范和权重。其评价结果太过笼统，短少细化、量化的表征。海氏分析法特点海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法那么只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，任务内容和职责很不一样，怎样样比较它们的价值呢？海氏法却令人服气的处理了这个难题。因此这种方法曾经被数十个国家的近万家大企业采用。据

5、统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进展职位评价时都采用了海氏分析法。 海氏分析法的思想它是职务评分法的一种笼统出三种职务评分要素付酬要素：知识程度和技艺技巧处理问题的才干承当的职位责任提供科学的参照表和计算公式海氏分析法三要素海氏分析法的三要素知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干先看一张海氏(HAY)分析评分表知识程度和技艺技巧知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干知识程度和技艺技巧指的是要使任务绩效到达可接受的程度所需的专门业务知识及其相应的实践运作技艺的总和。专业知识技艺管理技巧人际关系技巧专业知识技艺专业知识技艺指对该职位要求从事的职业领域的实际、实践方法与专门性

6、知识的了解。权威专业的知晓专业的熟练专业的根本专业的高等业务的中等业务的初等业务的根本的打分关键：技术类岗位从5开场起评；其他岗位通常在14，个别级别较高如副总经理可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员 VS 网络工程师管理技巧管理技巧指为到达要求绩效程度而具备的方案、组织、执行、控制及评价的才干与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实践上有两处：一是所需管理才干与技巧的范围、广度；二是所需管理才干与技巧的程度、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需求的人、财、物管理才

7、干和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需求的鼓励沟通、协调、培育、关系处置等方面自动而活泼的活动技巧。关键的重要的根本的打分关键：对本人的任务的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位胜利的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理 VS 操作工知识程度和技艺技巧所需表格部分管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1

8、-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位排序评分表知识程度和技艺技巧评分表处理问题的才干知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干处理问题的才干指在任务中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评价、做出决策等方面的要求。思想环境思想难度思想环境思想环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。笼统规定的普通规定的广泛规定的明确规定的规范化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中处理问题，是有明确的既定规那么，还是只需一些笼统的规那么。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长 VS 研发中心研讨员思想难

9、度思想难度指处理问题时当事者需求进展发明性思想的程度，是对思想发明性的评价。打分关键：能否需求思想的发明性，是按老规矩办事，还是需求处理没有先例可以根据的问题。等级划分：根据该职位任务中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员 VS 营销代表反复性的方式化的中间型的顺应性的无先例的54321处理问题的才干所需表格部分解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位排序评分表处理问题的才干评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10 1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 22承当的职务责任

10、承当的职务责任不是指职位规定必需履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对任务最终后果能够呵斥的影响。知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干行动的自在度职务对后果构成所起作用财务责任行动的自在度行动的自在度指该职位能在多大程度上对其任务进展个人性的指点与控制。普通性无指引的战略性指点的广泛性指点的方向性指点的有指点的普通性规范的规范化的受控制的有规定的打分关键：可供他选择的行动方案有多少，多的话就以为是自在度大，少的话就以为是自在度小；行动自在度高的要承当较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自在程度划分，共9等。举例分析：战略开展部经理 VS

11、 劳资员 VS 压制工职务对后果构成所起作用职务对后果构成所起作用指对任务结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目的的可分解性，完成一个目的是只需求一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对任务结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的重要的次要的微小的4321财务责任财务责任指能够呵斥的经济性正、负后果普通按照负后果了解运用。打分关键：进展经济后果特别是间接经济后果的大约判别和估算。首先和

12、承当责任有对应关系，然后思索数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据呵斥经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，详细数额要视企业的详细情况而定。举例分析：仓库管理员 VS 消费部经理大量的中级的少量的微小的4321承当的职务责任评分表部分职务责任大小等级1、微小金额范围01000元职务对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529承当的职务责任评分表海氏分析法三要素小结海氏分析法的三个要素是任职者的技艺技巧、处理问题的才干和承当的责任。三张表格包含了海氏分析法的三个要素及其子要素。表格中的数字

13、协助我们确定不同情况下的分值。海氏分析法的计算计算的步骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式 计算得分分析每个职务的三要素要求：由一组具备以下条件的人分析：了解所评价的职位具备笼统才干坚持对岗不对人的原那么思索过程：这个岗位是谁，他在做什么任务，他做的这些任务需求满足哪些条件分数计算公式123查知识程度表得分A查处理问题的才干表百分数B查承当的职务责任表得分C职位评价得分=AAB+C分数表的特点这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15，这是根据心思丈量学中的“韦伯律而定的。即对物体进展比较时，最容易被人们感知的相对差别是15。即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这

14、是为了使评价者可以提供更为精细的评价。 查分的规那么查分任务由咨询顾问或人力资源管理人员执行；查分时，只需保证对同一范围的要素交叉点一样即可，也就是说，确保对一切人运用一样的规那么。阅历之谈1：查分的普通原那么上中中下职务形状的构成“职务形状构成由海氏提出，他以为职务具有一定的“形状，这个外形主要取决于技艺和处理问题的才干两要素相对于职务责任这一要素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的“职务形状构成，赋予三种职务三个不同要素以不同的权重。即分别向三个职务的技艺、处理问题的才干两要素与责任要素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据普通性原那么，我们粗略地确定“上山型、“

15、下山型、“平路型，两组要素的权重分配界限分别约为40+60、70+30、50+50。 职位评价得分=AAB+C%职务形状构成的用途经过技艺、处理问题才干和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进展划分，实行不同的薪酬构造。如“上山型职位，普通对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型职位，普通对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%海氏分析法评分的用途计算职位最终得分对分数从高究竟进展排序和分段职务评价得以确定根据职位得分，参考职务形状的构成、外界市场情况确定职位薪酬海氏分析法分析

16、实际一个完好的例子销售业务员主要任务义务的描画1.回答客户对价钱及产品规格等内容的问询；2.初步评审客户的产品规格，联络制样送样；3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；4.跟踪、了解产品消费进程及发货情况，向客户及时反响；5.联络开具发票，按时收款；6.催缴欠款。知识程度和技艺技巧得分A有关专业知识技艺18：不是专业技术人员，但需求了解一定知识，选3管理技巧15：没有管人，也无须进展组织、控制等管理任务，选1人际关系技巧13：需求和人接触，而且要和很多人接触，选3得分：经过查知识程度表，A=115处理问题的才干百分数B思想环境18：比较复杂，没有既定规那么，只需一些笼

17、统规那么，选6思想难度15：有些先例，但自创意义不大，选3经过查处理问题的才干表，B=43%承当的职务责任得分C行动的自在度19：行动自在，而且对本人结果承当主要责任，选6职务对后果构成的作用14：对结果付主要责任，选4职务责任14：销售量的财务数量往往较大，选4经过查承当的职务责任表，C=528职务最后得分A=115 B=43%C=528 11511543528692.45职务形状构成23.8%76.2%上山型关于打分的一点阐明 “海氏分析法排序中，一切评价者都是具有本人的判别根据和标尺，只需评价者本人可以做到在本人参与的一切的岗位排序中基准或标尺不变，坚持判别根据一致性，不致发生相互矛盾的

18、景象，就可以以为他的评价是有效的。我们只能经过多名评价者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评价分数。 另外，我们上述引见中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解根底上的，仅仅是本人的看法，是一家之言，并非规范答案。每个评价者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，笼统的才干和程度不一，都会有本人独到的看法，结果必然是得到不同的评价分数的，对同一个岗位评价出现差别是必然的。海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问知识程度和技艺技巧要素比较行政助理 行政助理所需的专业知识技艺不高，只需求具有初等业务程度即可，在18中选2。这个职位不需求

19、对其他职位进展管理，因此管理技巧被评价为最低程度起码的，在15中选1。但该职位需求与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易协作，因此人际交往的技巧应该是重要的，在13中选2。综合来看，行政助理在知识程度技艺技巧这个要素上的得分是76分。技术顾问该职位需求知晓专业技术，在18中选7。这个职位是一个根本上独立任务的职位，不需求对其他人进展管理，因此管理窍门只需起码的，在15中选1；他需求与他人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需求重要的人际技巧，在13中选2 。综合起来，该职位的分数为350分。业务副总该职位需求具备熟练的专业技术，在18中选6；该职位是一个高级管理岗位，需求广博

20、的管理窍门，在15中选4；人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，在13中选3。该职位在这个要素上的综合分数为608分。问题处理要素比较行政助理该职位的问题处理环境是常规的，由于他必需按照固定的规那么和上级的指示来办事，在18中选2；问题处理的难度是中间型的，由于在实践处置行政事务时能够会遇到不能套用老规那么的情况，在15中选3。因此，这个职位在处理问题时利用技艺技巧的程度就是25%.那么，该职位在问题处理这个要素上的得分是：762519分。技术顾问该职位的处理问题的环境是广泛规定的，由于他在处理问题时只需求思索一些大的原那么、规范的限制，在18中选6；他的问题处理难度是无先例的，需求高

21、度的发明性，在15中选5。因此，技术工程师在处理问题中利用技艺技巧的程度是66。他在这个要素上的得分是：35066231分。业务副总该职位在处理问题时只思索一些大的原那么，普通没有规那么可循，在18中选7；他的思想难度是顺应性的，由于他需求根据实践情况进展判别和酌情行事，在15中选4。因此，这个职位在处理问题中利用技艺技巧的程度是66他在这个要素上的得分是：60857401分承当责任的要素比较行政助理该职位的行动自在度是：行动较自在，但责任不大，属于普通性规范的，在19中选4；对结果的影响是次要的，在14中选2 ；财务责任是微小的，在14中选1；因此该职位在这个要素上的得分为57分技术顾问该职

22、位的行动自在度比较大，属于方向性指引的， 19中选6；对结果的影响比较大，由于他在消费的技术规范和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的，在14中选3。财务责任不大，只需少量的影响，在14中选2；该职位的责任得分为230分。业务副总他的行动自在度非常大，可以独当一面，属于战略指点的，在19中选8他对结果的影响是主要的，在14中选4。业务副总的财务责任是宏大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在14中选4。因此，他在这个要素上的得分是1400分。汇总比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分占总分比例得分占总分比例得分占总分比例行政助理76491913

23、5738152职务形态构成62%38%平路型技术顾问350432313923028811职务形态构成72%28%下山型业务副总60825401171400582409职务形态构成42%58%上山型结论1不同职位在3个要素上的得分对总分的奉献是不同的。行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技艺所占的比例最大，虽然他的知识技艺分数在3个职位中是最低的，但他的问题处理所占的比例最小。技术顾问职位的知识技艺所占比例大于责任所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技艺所占比例。结论2由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技艺技巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的责任在其职位价值中所占的成分更大。因此，从海氏任务评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。给咨询公司的工程经理来打个分！因素子因素评价得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题的能力思维环境（1-8）787%思维难度（1-5）5承担的职务责任行动的自由度（1-