中国企业跨国经营战略 北京大学国际经济与贸易系 王跃生

1、中国企业跨国经营战略 北京大学国际经济(jngj)与贸易系 王跃生 2010、8、19 东风汽车集团共三十五页中国(zhn u)企业跨国经营战略一、中国企业跨国经营的国际与国内经济背景(bijng) 为什么要走出去二、企业跨国经营的基础与逻辑企业应该如何 走出去三、中国企业跨国经营的现状与问题企业走出 去的实践与经验四、中国汽车企业跨国经营案例分析走出去模 式与选择共三十五页一、中国企业(qy)跨国经营的国 际与国内经济背景 为什么要走出去共三十五页一、中国企业跨国经营的国际与国内经济背景(bijng) 为什么要走出去 经济全球化是企业跨国经营(jngyng)的国际背景 中国经济现实使企业国际

2、化成为必要和可能共三十五页一、中国企业跨国经营的国际(guj)与国内经济背景 为什么要走出去 经济全球化是企业跨国经营的国际背景 经济全球(qunqi)化使全球(qunqi)经济融为一体，国界被打破，产品与要素充分自由 流动，全球生产和全球市场形成 面对经济全球化的竞争，企业无法逃避：要么成为具有全球竞争力的 行业领导者；要么成为领导型企业的附庸；要么被淘汰 一个真正的企业家当然首先想成为行业领导者，这就必须面对全球竞 争者，自己也必须国际化。 这就是什么90年代后期以来全世界的企业都在争相国际化，跨国经营 和跨国公司进入空前的高速发展阶段。共三十五页一、中国企业(qy)跨国经营的国际与国内经

3、济背景 为什么要走出去 全球(qunqi)跨国公司及分支机构数量（万家）：共三十五页一、中国企业跨国经营的国际(guj)与国内经济背景 为什么要走出去 中国经济现实使企业国际化成为必要和可能 中国经济发展的现状使企业走出去跨国经营成为必要选择 要想真正成为经济强国，必须有一批具有国际竞争力的跨国公司 中国企业的海外投资和跨国经营，有助于解决中国经济面临多宏观(hnggun) 难题（消化过剩产能转移成熟产业；化解外汇过度储备提高使用效 率；打破贸易壁垒开拓海外市场；获取海外资源保障稳定来源） 中国企业具备了大规模开展跨国经营的条件与可能 企业具备了一定的竞争力和相对优势； 国家经济发展和资本积累

4、达到了大规模对外投资的水平； 政府政策支持与大国效应/优势； 充足的外汇储备； 积累了一定的跨国经营经验共三十五页二、企业跨国经营的基础与 逻辑 企业应该(ynggi)如何走出去共三十五页二、企业跨国经营的基础(jch)与逻辑企业应该如何走出去 跨国公司理论对企业(qy)跨国经营的解释 中国企业跨国经营基础的困惑与思考共三十五页二、企业跨国经营的基础与逻辑企业应该如何(rh)走出去 跨国公司理论对企业跨国经营的解释 传统跨国公司理论的基本思想（下行投资理论） 海默的“垄断优势理论”、巴克莱和卡森的“内部化理 论”、邓宁的“国际生产折衷理论” 基本思想： 企业所拥有的垄断优势（技术、专利、品牌、

5、规模、管理(gunl)经验、营销技巧等等）是企业对外投资的基础。拥有垄断优势的企业可以克服跨国经营的种种不利条件和额外成本，击败当地竞争者。 也就是说，具有垄断优势的企业应该并可以对外投资，没有垄断优势的企业则不能对外投资和跨国经营。共三十五页二、企业跨国经营的基础与逻辑企业应该(ynggi)如何走出去 发展中国家跨国投资的理论解释 小规模技术(jsh)理论、技术(jsh)地方化理论（平行投资理论）： 发展中国家的小规模技术和适应当地需要的地方化技术是发展中国家对外投资的基础 技术创新产业升级理论、两阶段模型、学习模型与策略竞争理论（上行投资理论）： 发展中国家的对外投资和跨国经营应区分为两个

6、阶段，前一阶段主要是学习和策略竞争，通过海外投资学习发达国家的技术，获取信息，培养竞争力，这个阶段是不赚钱的；后一阶段才进入真正为获得利润的跨国经营阶段。共三十五页二、企业跨国经营的基础与逻辑企业应该如何(rh)走出去 中国企业跨国经营基础的困惑与思考 上述两种理论都不足以很好解释中国企业的对外投资： 按照传统理论，中国企业不具备明显垄断优势，不应当展开大规模 对外投资； 按照发展中国家跨国经营理论，中国企业只能展开对发展中国家的 投资，在发达国家的投资只能是小规模的、学习型的； 这与中国当前对外投资的现实不符（投资更多集中于发达国家，对 发达国家企业的并购，非小规模学习型投资） 对中国企业跨

7、国经营的思考 中国企业的对外投资既有遵从上述理论的一面，又有超越的一面； 中国的“后发大国(d u)因素”（大国(d u)效应、外汇储备、巨大市场、非均衡发展、政府主导）有可能开创出一条不同于以往的跨国投资与经营模式（“后发大国(d u)模式”）共三十五页三、中国企业跨国经营(jngyng)的 现状与问题 企业走出去的实践与 经验共三十五页三、中国(zhn u)企业走出去的现状与问题企业走出去的实践与经验 中国企业海外投资跨国经营的发展(fzhn)与类型 中国企业跨国经营中的问题与对策共三十五页中国企业海外投资与跨国经营的发展与类型 1990年以来(yli)全部对外投资情况共三十五页 2002

8、年以来非金融对外直接(zhji)投资（亿美元，2010为半年数据）共三十五页 2008年对外投资(tu z)的行业分布（亿美元）共三十五页 2008年末中国对外直接投资存量前二十位的国家（地区(dq)） 单位：亿美元共三十五页 跨境并购已成为(chngwi)投资的主要方式 2008年发展中国家10起最大的跨境收购案（百万美元） 收购方所属国家/地区被收购方所属国家/地区交易额中铝公司中国Rio tinto PLC英国14284中国联通中国中国网通（香港）中国香港7785中国工商银行中国标准银行集团南非5617淡马锡控股新加坡美林公司美国4400NNS控股埃及Lafarge SA法国4141Ev

9、raz集团俄罗斯IPSCO公司加拿大4025华能集团中国Tuas能源公司新加坡3072未披露投资方沙特阿拉伯Oger电信阿联酋2850投资者集团印度SG国际机场土耳其2656未披露投资方中国Avilco ASA挪威2501共三十五页三、中国企业走出去的现状(xinzhung)与问题企业走出去的实践与经验主要跨国并购案例： 2002年： TCL收购德国施奈德、法国汤姆逊彩电部门； 中国网通收购亚洲环球电讯； 浙江华立集团收购飞利浦的CDMA手机芯片软件设计及相关业务部； 中海油出资(ch z)收购印尼及澳洲油田； 中石油收购印尼油田及气田； 海尔收购一家意大利冰箱厂等等。 2003/2004年：

10、 京东方收购韩国液晶显示器企业； 上汽集团收购韩国双龙汽车； TCL收购阿尔卡特； 联想收购IBM个人电脑业务部； 2005年： 海尔竞购美国美克电器； 中海油收购尤尼科石油公司； 中石油收购哈萨克斯坦石油公司。共三十五页三、中国企业(qy)走出去的现状与问题企业(qy)走出去的实践与经验 2006/2007年： 中国(zhn u)铝业收购加拿大秘鲁铜业公司； 中国移动购买巴基斯坦移动运营商的巴科泰尔公司； 民营企业林德集团购买了德国帕希姆机场100的股权。 2008/2009年： 中国五矿集团100%收购澳大利亚OZ公司主要资产； 吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司； 中

11、石油完成对新加坡石油公司45.51%股份收购； 中石化收购加拿大Addax石油公司； 苏宁电器注资控股日本电器连锁企业Laox公司； 四川民营企业腾中收购美国悍马品牌； 广州健升贸易有限公司收购法国皮尔卡丹公司在华成衣业务。 2010年： 北汽集团收购瑞典汽车厂商SAAB的品牌和技术； 吉利收购VOLVO 汽车；共三十五页三、中国企业走出去的现状(xinzhung)与问题企业走出去的实践与经验 中国企业跨国经营的三种主要类型 以获取海外资源（油气、矿产、木材、土地等）为目的的投 资：三大石油公司，中铝、中国五矿等等 以利用(lyng)相对优势扩张海外市场、转移过剩产能为目的的投资： 主要投向发

12、展中国家，绿地投资与跨国并购兼有，投资主体 既有行业龙头企业，也有民营企业 以获取垄断优势与核心竞争力为目的投资与并购：主要投向发 达国家，以并购为主，投资主体多是行业龙头企业或有实力 的民营企业 共三十五页三、中国企业走出去的现状与问题(wnt)企业走出去的实践与经验 中国企业跨国经营中的问题与对策 问题1：我国企业的国际化很大程度上是政府推动的，而非企业自发 和自觉的行为。调查显示，政府急于通过对外投资解决宏观问题，但 企业走出去动力不足。 （苏州市的例子。国务院发展研究中心的调查） 对策：还是要放弃急于求成的思维，按照企业国际化的规律行事。政 府主要是创造环境和条件。这方面也还有许多不足

13、。 问题2：企业对于走出去缺乏理性认识，既不充分了解自己的优势 （知己），又不了解海外企业的情况（知彼），存在(cnzi)盲目投资、想当 然的情况和一窝蜂现象。 对策：投资前还是要做足功课，不急于求成，不为国际化而国际化。 对海外投资目标、手段、优势、不足等有清醒认识。共三十五页三、中国企业走出去(ch q)的现状与问题企业走出去(ch q)的实践与经验 问题3：已走出去的企业(qy)核心竞争力不足，国际经 营人才缺乏，管理本地化薄弱，忽视文化差异，靠 中国式的拉关系经营。 对策：关键还是培养企业的核心竞争力，包括跨文化管理能力、并购后的整合能力 问题4：对企业国际化绩效的评价混乱，企业国际

14、化的业绩总体不理想甚至成为包袱，许多海外投资 都以失败告终 对策：明确跨国经营目标，以实现目标情况而不单 纯是财务指标作为衡量跨国经营的依据 共三十五页四、中国汽车企业(qy)跨国经营 案例分析 走出去模式与选择共三十五页四、中国汽车企业跨国经营案例分析 走出去(ch q)模式与选择 中国汽车企业走出去跨国经营的两种目标(mbio)与 两种方式 中国汽车企业海外并购案例分析共三十五页四、中国汽车企业跨国经营(jngyng)案例分析 走出去模式与选择 中国汽车企业走出去跨国经营的两种目标与两种方式(fngsh)： 两种目标：优势寻求型跨国并购与优势利用性跨国投资 两种方式：绿地投资与跨国并购 绿

15、地投资 跨国并购基础与目标利用垄断优势寻求竞争优势投资主体具有相对优势的行业龙头企业有实力的自主品牌民族企业投资东道国具有一定经济发展水平的发展中国家为主（乌克兰、土耳其、南非、俄罗斯）发达国家为主投资目地利用相对优势，转移过剩产能，开拓海外市场获取品牌、技术、研发团队等资产投资中的问题龙头企业缺乏自主品牌并购后是否能维持品牌价值和实现技术融合共三十五页四、中国汽车企业跨国经营案例分析 走出去模式(msh)与选择 中国汽车企业海外并购案例分析 海外并购的四种方式：少数股权入股合作、收购技术相关资产、整车收购、零部件收购 少数股权投资案例： 上汽收购韩国大宇股份：2002年，上汽集团以5970万

16、美元购 入韩国通用大宇10%的股份，进而引入大宇轻型汽车Matiz的技 术 吉利收购英国猛铜股份：2007年，吉利出资5300万英镑占股 23%控股英国锰铜，与上海华普、英国锰铜控股公司（MBH）合 资生产英伦帝华品牌出租车，后吉利增资至51% 效果：少数股权投资很难接触(jich)和控制核心技术，技术获取效果不佳。共三十五页四、中国汽车企业(qy)跨国经营案例分析 走出去模式与选择 收购技术相关资产 南汽收购罗孚：2005年7月，南汽以5300万英镑(约8亿人民币)成功收购了MG罗孚公司及其动力总成公司的全部资产 。 结果，推出自主品牌名爵轿车 上汽收购罗孚：2005年，上海汽车以6700万

17、英镑购入了MG罗孚25和75的车型技术和全系列发动机的知识产权。同年5月，上汽招揽MG罗孚几乎全套原版人马(rnm)成立英国研发中心 。 结果，推出自主品牌荣威轿车 北汽收购萨博：2009年12月，北汽以2亿美元收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权，但北汽并未收购萨博的品牌。 目的：推出自主品牌北京牌轿车 效果：在技术上获得较大收获，推出自主品牌车型，但基本以占领国内市场为目的共三十五页四、中国汽车企业跨国经营案例(n l)分析 走出去模式与选择 整车收购 上汽收购韩国双龙 2004年，上汽集团出资5900亿韩元（合41亿人民币）收购韩国双龙48.92%的股权，而后增股至51.3%。并购获得资产包

18、括双龙汽车发动机和变速器的研发能力、SUV车型的整车技术、技术人员、20万辆的生产能力和9个组装厂等。 从战略构想来看，上汽希望借助双龙在SUV等大型车的技术优势完善自身产品结构，进入大型车市场。 从技术消化吸收效果来看，上汽完成并购后并未推出新的高级轿车或越野车，没有体现出创新能力的提升。采购协同和营销协同也因后期整合不利而没有体现出成本节省。虽然在双龙破产前后最引人关注的是上汽在处理工会关系、股东关系上的经验不足，也有韩国取消柴油车补贴等政策因素，但整合失败的本质原因还在于(ziy)上汽没有有效利用并购得来的技术资源，并购没有发挥应有的协同作用。共三十五页四、中国汽车企业(qy)跨国经营案

19、例分析 走出去模式与选择 吉利收购沃尔沃 2010年3月，吉利斥资18亿美元收购了原属通用汽车的瑞典车企沃尔沃。购得资产包括价值近百亿美元的沃尔沃品牌、4000名高素质研发人才队伍、低碳技术、满足欧6和欧7排放法规的10款整车平台和3款发动机，以及近60万辆的年产能。 从战略构想上看，吉利希望借助沃尔沃世界领先的乘用车技术完善其在高端品牌方面的产品结构。通过在中国(zhn u)建立起30万台年产量的生产基地、综合管理系统和研发机构，实现本土化生产、当地零部件采购，吉利计划在短期内将中国(zhn u)发展成沃尔沃的第二本土市场，实现销量的提升。 效果：即使成功也是将国外品牌导入中国，靠中国市场成

20、功。是否能在全球维持既有影响力存疑共三十五页四、中国汽车企业跨国经营案例分析走出去(ch q)模式与选择 零部件收购 吉利汽车收购澳大利亚变速器公司DSI 2009年3月, 吉利汽车收购全球第二大汽车自动变速器公司澳大利亚DSI，获得了变速器设计和制造能力。 吉利的战略(zhnl)构想是把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品。同时为DSI在中国寻求低成本采购零部件的途径，为DSI的新产品研发提供资金支持，确保公司在国际市场上的领先地位。共三十五页四、中国汽车(qch)企业跨国经营案例分析 走出去模式与选择 零部件收购 京西重工收购美国德尔福 2009年11月，京西重工正式签约收购美国德尔福公司减振和制动业务，获得德尔福相关业务的机器设备、知识产权，及德尔福的客户和产品供应合同。 目的(md)：成为全球汽车巨头的供货商 万向集团收购美国Global Steering Systems (USA) 2009年万向集团通过收购UAI、Rockford