海尔5.6_六西格玛之改善_实施解决方案(选讲)

1、改进(Improve)阶段实施解决方案DefineMeasureAnalyzeImproveControl Planning DOE最佳条件导出 - 全因子实验 -2k 因子实验提出对策方案选定最佳对策方案Step 10- 制定改进方案Step 11- Vital Few Xs 最佳化Step 12- 结果验证 路 径目 的了解计划的价值。了解计划的基本元素，包括检查结果的办法。了解何时、怎样使用树状图。了解何时、怎样使用甘特图。了解何时、怎样使用计划网格。了解需要考虑人为因素的变化并能进行初始的计划。什么是计划？理解原因。计划工作。计划任务和子任务。计划时间。计划人力和资源。理解计划是否行得

2、通。计划的元素潜在问题任务与时间表八月九月十月十一月十二月一月二月步骤如何检查计划实际所作的改变利益相关者个人或小组 交流与参与 财务销售IS步骤潜在故障 潜在原因 对策预算与资源开支员工时间xxxxx 00.00 xxxxx 00.00 xxxxx 00.00Ted 5 小时选择练习：体验计划目的：将计划的五个基本元素与您的经验相结合。指示：复习上文刚刚描述的五个基本元素。在下表中填写： (1) 如果您经历过某种类型的计划元素，请简短描述您如何使用它。 (2) 如果您没有使用过它，指出过去您有过的问题（如果您知道如何使用该工具或经验，则可能避免该问题）。准备在课堂上讨论答案。时间：20 分钟

3、任务与时间表计划计划工具树状图 八月九月十月十一月十二月一月二月步骤到期日 负责 人产品步骤涉及的人预算成本其它主题 步骤编号 销售技术装运协调员甘特图计划表格流程图 树状图定义树状图将有关办法按从广义普通到狭义和特殊的顺序排列 或在计划中按从目的到方法的顺序排列。重新排列机器控制 重新设计控制系统培训操作员制定新的布线图更新机器资料实施变化 重新确认系统制定培训计划培训操作员测试树状图特点列在右边的措施是达到更高级别的目的所必需的、充分的方法 将有关的系列任务连接起来的直线 目的（目的）出现在最左边 重新排列机器控制 重新设计控制系统培训操作员制定新的布线图更新机器资料实施变化重新确认系统制

4、定培训计划培训操作员测试 树状图的应用制定出让您实现全部目的的方法措施帮助您将一个大的任务分成易处理的小块目的方法目的MeansMeans方法方法方法目的MeansMeans方法方法方法目的MeansMeans方法方法方法目的MeansMeans方法方法方法目的方法目的制定方法确认目的希望和目的 方法和活动 如何制作树状图1. 在一页纸的最左侧写下目标。2. 询问实现该目标需要什么。3. 将任务排列在目标的右侧。4. 询问实现每个任务需要什么。5. 一直继续，直到达到您可以操作的最小层次。6. 根据需要修订该图；重新排列任务以反映合适的关系等等。甘特图定义甘特图是显示一个过程中各步骤的定时、持

5、续时间和相互关系的图。重新排列机器控制重新设计控制系统ID123456789制定新的布线图重新确认系统实施变化培训操作员更新资料制定培训计划培训操作员测试任务名5/316/76/146/21五月六月6/28Calvin、Max、SherylMariaMariaCalvin小组、TBD小组、TBD甘特图的特点任务列在左侧；通常有编号。详细级别根据需要变化。 条的长度表示该任务的持续时间。相对于其它条的开始和结束点显示顺序和定时。 黑条显示主要级别任务的持续时间.横跨顶部的时标名称指示责任 重新安排机器控制重新设计控制系统ID123456789制定新的布线图重新确认系统实施变化培训操作员更新资料制

6、定培训计划培训操作员测试任务名5/316/76/146/21五月六月6/28Calvin、Max、SherylMariaMariaCalvin小组、TBD小组、TBD甘特图的应用计划项目分配项目资源帮助涉及该项目的每个人了解需要完成什么工作，一个步骤何时以及如何影响其它步骤与其他人交流进展和期望跟踪项目中的工作并在需要时改变计划将一个项目的原始计划与实际结果比较，以便认识并为后续项目进行改进如何制作甘特图1. 确定您希望达到的结果。此过程中的最后一个步骤是什么？2.确定达到此结果的期限。3.确定第一步或起点。4.集体讨论起点和结果之间的所有步骤。5.按逻辑顺序排列步骤。6.指定每一步的时间。7

7、.确定各步骤之间关系的性质并根据需要调整定时。8.用适当的时间增量标记在一页纸的顶部，并用图形表示这些步骤。计划表格定义计划表格可帮助确定过程中每个步骤的资源和结果。到期日 责任 可交付步骤与谁有关预算成本其它主题 步骤编号 1243制定新的布线图布线计划 Calvin、Max、Sheryl6/12不适用部门人员、Maria 实施变化 Maria6/12不适用部门人员 重新确认系统 Maria6/16不适用更新资料Calvin6/8不适用其他部门主管 机器更换资料资料计划表格的特点确定的负责人 按顺序列出的步骤 明确确定每一步的结果 跟踪的定时和其它因素到期日 负责 可交付步骤与谁有关预算成本

8、其它主题 步骤编号 1243制定新的布线图布线计划 Calvin、Max、Sheryl6/12不适用部门人员、Maria实施变化 Maria6/12不适用部门人员重新确认系统 Maria6/16不适用更新资料Calvin6/8不适用其他部门主管 机器更换资料资料 计划表格的使用计划表格可快速总结完成一个项目所需的任务容易定制以跟踪特定项目的信息便于绘制（使用铅笔和纸）如何制作计划表格指定最终结果。确定起点和终点。集体讨论中间的步骤列表。制作表格。在计划中使用流程图流程图有两个作用： 1. 设计一个实施计划。 2. 描述新的或修订的作业步骤。实施计划的流程图配置流程图是实施计划的一个好工具，因为

9、它们允许您描述不同的人或组应如何相互作用。操作员培训计划目的日期不同功能单位的经理操作员主管培训部技师集体讨论并制定任务列表 测试列表，当新任务出现时将它们添加到列表中。6 月 1 日7 月 1 日7月 8 日7 月 31 日对于每种类型的任务，确定合适的人选复查草图并建议更改。 复查草图并建议更改。 复查并合并更改。向培训部咨询。 8 月 15 日修订的作业步骤的流程图新的实验室检验步骤病人实验室技师医师1. 完成新的检验单表格 2. 将表格带到实验室 3. 完成病人的信息 4.集合块收集托盘 新表格具有更简单的核对格式确认病人的号码修订的步骤练习：任务与时间表计划（可选）目的：练习制作甘特

10、图或计划表格作为概述完成一项作业所需的任务的方法。指示：分成小组进行。您和您的小组的人邀请了班上其他人员参加宴会以庆祝此培训课程接近完成。由于每个人已接受了您的诚挚邀请，您必须计划这项活动。可以使用一张的空白表格制作一个甘特图或计划表格。参见以前制作这些图时给出的提示。准备向整个小组介绍你的计划。时间：30 分钟预算和资源计划预算类别费用合计材料供应品 $275.00 旅行 3 次旅行、每次 $1000 $3000.00 法律咨询 每小时 $350 $1050.00 图形设计 30 小时、每小时 $50 $1500.00 生产 5000 件、每件 $1.13 $5650.00 合计 $19,3

11、75.00与您的经理一起确定预算是否应当包括薪水还是仅包括增加的成本。资源计划如果实施解决方案需要大量的时间或其它资源，您的赞助人可能需要将该信息包含在您的计划中。需要的资源（高于正常工作量） 资源组 要求 信息服务支持 Joe 和 Jania 所有员工 其它 每周 10 小时，从下周开始直到 8 月 30 日为止每周 15 小时，历时四周（制定培训）每个培训课程 8 小时，8 月 24 日（需要后补人员支持） 利益相关者计划人的因素我们经常将所有时间花费在变化的“技术”方面 会发生什么以及何时发生等等。我们忽略变化的人为因素 如何帮助那些必须改变做事方式的人认识到新的变化。人的因素的三个要素

12、是：交流：您和其他人之间互相交换信息。参与：让人们参与计划和执行改变，这样他们可以共享所有权并共同承担责任。教育：首先向人们提供需要了解的内容，然后他们才能实施期望的变化。对人的因素进行计划的好处增加了解 减少混淆更多承诺 减少阻力提高能力 减少对失败的恐惧感计划获得关键的人员和组织承诺目标目的识别那些对完成作业很关键的人和系统，争取他们的支持并去除他们的阻力。承诺尺度的定义 热情支持努力工作实现更改帮助它完成 提供合适的支持犹豫不决 有一些保留；不自愿进行漠不关心不帮助；无害不合作必须督促反对 公开申明反对立场并付诸行动敌对不计代价阻拦 人或组销售管理客户落实级别这一张表帮助您理解需要完成多

13、少工作才能达到需要的承诺。承诺尺度的特点 热情支持 努力工作实现更改 帮助它完成提供合适的支持 犹豫不决有一些保留；将不自愿进行 漠不关心不帮助；无害 不合作必须督促 反对公开申明反对解决方案并付诸行动敌对不计代价阻拦解决方案 落实的级别人或组QC管理操作员左边列出典型的承诺级别 X 表示承诺的当前级别 点表示成功完成所需的提交任务的级别 人或组列在上部直线强调必需的变化量。如果实际的和预期的落实不相等、则不要采取措施。 顺从 将合作承诺尺度的应用确定涉及变化或受变化影响的人或组确定要多少工夫才能令所有小组的承诺达到一种程度，使变化可以成功实施帮助您为不同的组设置优先级并制定适当的交流计划练习

14、: 承诺的计划指示：使用下面的表格开始确定其承诺对您的项目成功很关键的人或组。标出他们现在的承诺级别以及您需要他们达到的级别。时间：10 分钟五个影响策略如果您的权力大于利益相关者，或者您有举足轻重的支持者，您可以要求利益相关者支持您的工作。如果您有强有力的理由，可以说服利益相关者支持您的项目。如果您使利益相关者参与设计或实施变化，他（她）很可能就会支持。如果您可以提供利益相关者有价值的东西，或为他做一些有价值的事，可以以此换取他同意支持您的项目或至少不反对您的项目。如果您迎合利益相关者的理想或更大的价值，他（她）可能会牺牲个人或局部利益以获得更大的好处。奖惩断然说服分享和信任协商共同的远见制

15、定沟通计划定义您的影响目的：明确确定为完成您的项目需要从利益相关者那里得到什么。这是您对利益相关者的影响目的。请清楚地陈述它。增加利益：列出您准备做什么 使变化对利益相关者更加有利可图减少成本或麻烦：列出您准备做什么 使变化花费更少或困难更少。使用影响策略计划您试图达成的影响。结果的要求思想倾向工具知识技能措施结果实施计划Deming 改进循环实施计划进行检查您需要检查什么结果使用“定义和测量”中确定的相同测量步骤收集数据使用数据收集步骤 方法记录在实施时实际遵循的步骤步骤号步骤与设计的结果 人员日期计划实际时间 $限制 注释12记录客户代码当前所有的用途准备代码使用培训OtisMarc LaMarManny 开始： 3/15 结束： 3/22开始： 结束： 1 周没有 $ 开始： 3/23 结束： 4/6开始： 结束： 6 天没有 $ 3练习使用新的培训材料Manny开始： 4/10 结束： 4/11开始： 结束： 2 天没有 $ 日期实际方法偏差（间隙）实际结果解释（分析） 1. 建立单独的检查表格2. 在您的计划中添加检查栏或实际栏归档的两种方法用于检查的数据使用步骤 2“测量”一节中确定的相同测量步骤收集数据。获取缺陷级别的新数据，以便可