业务优先级分析及战略规划报告

1、贞元(zhn yun)（集团）有限责任公司报告北大纵横(znghng)管理咨询有限公司2005年11月共三十六页说明(shumng)北大纵横管理咨询有限公司（以下简称“北大纵横”）非常荣幸能为贞元集团提交此优化分析报告，本报告中的所有(suyu)意见均为中期意见，并非最终意见。 2共三十六页通过对贞元集团内部资源(zyun)能力分析可以得出其对公司能源和房地产战略的支持程度内部资源能力对能源业务的支持度对房地产业务的支持度高中低高中低人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源战略合作伙伴资源战略执行能力资源整合能力研发创新能力能源/土地获取能力能源储运能力贞元公司在能源领域已具备了非常具有竞争优

2、势的储运资源优势，并且已与中石油等巨头建立了战略伙伴关系，在整个行业中均具有一定的优势和实力，公司资源对能源行业的支持程度(chngd)极高；贞元公司在房地产领域仅具备在安阳地区获得土地的地区性优势，其他如规划设计、产品创新等在全国范围内均不占优势，所以，公司资源对房地产行业支持度相对较低将支持度的“高、中、低”类比于3、2、1的得分，可以得出：贞元公司内部资源能力对能源行业的平均得分为：2.09分，对房地产行业的平均得分为1.77分数据来源：北大纵横项目组内部研讨3共三十六页项目组对能源和房地产两个行业(hngy)进行行业(hngy)吸引力的定位分析行业吸引力评价行业吸引力得分评价行业能源房

3、地产权重能源房地产市场规模5325%1.25 0.75 市场增长4425%1.00 1.00 行业机会5325%1.25 0.75 获利能力3425%0.75 1.00 合计4.25 3.50 数据来源：北大纵横项目组内部(nib)研讨4共三十六页由产业矩阵可以看出(kn ch)，能源行业在贞元集团将占据主导地位，房地产行业应尽可能在细分市场中获得优势市场细分以追求主导地位找出弱点巩固(gngg)强项集中于竞争对手盈利业务或放弃专门化，谋求小块市场份额减少投资选择细分市场专门化，有选择的进行投资维持地位选择细分市场大力投入保持地位专门化，采取购并策略尽量扩大投资，谋求主导地位产业吸引力房地产能

4、源优先发展资源匹配程度充分关注等待机会如果机会丧失则放弃013252.673.32能源行业应该充分利用自身各种技术、储运、终端等资源，在目标市场尽量扩大投资，谋求主导地位；房地产行业受地域所限，应该在安阳这个区域市场抓紧时间巩固强项，培养实力5共三十六页目录(ml)战略规划分析战略规划定位能源行业分析(fnx)房地产行业分析内部资源能力分析业务优先级选择分析战略规划分析战略规划定位核心竞争力分析战略实施注意事项实施方法分析6共三十六页公司战略由“使命(shmng)”、“愿景”和“战略”三个部分组成指导战略和组织(zzh)的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指

5、导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命愿景战略公司为什么存在希望公司发展成为什么样如何发展为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导7共三十六页案例(n l)1：“装点人生、服务社会”的雅戈尔公司使命装点人生，服务社会。公司愿景坚持一业为主，多元并举的发展战略，创国际品牌，建百年企业。公司背景1980年，20位返乡知青以2万元安置费起家在宁波成立青春服装厂；1990年，服装厂与石矸镇工业总公

6、司及澳门南光国际贸易有限公司成立合资企业； 1993年，以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司，公司进入高速发展阶段；1998年10月12日，公司公开发行社会公众股5500万股； 1998年11月19日，雅戈尔集团股份有限公司5500万社会流通股在上交所挂牌上市。取得业绩1994年，雅戈尔集团跨入中国服装工业八强。1997年 雅戈尔集团进入全国1000家大中型工业企业序列。目前，是中国服装行业的龙头企业。并被确认为2001年世界服装制造业500强，中国入选企业第一名； 2003年服装行业利润普遍下滑，雅戈尔2003年年报显示其服装业务的毛利率比上年下降了21.13%，而房地产投资的毛利率则上

7、升了20.12%。投资行业房地产、国际贸易、金融投资、公共设施建设等方面都有较大的投资和良好的收益。发展区域在全国设立了156余家分公司，开设了356家自营专卖店，2200个商业网点。社会公益雅戈尔集团具有强烈的道德使命，积极履行“服务社会”的承诺：经常对希望小学、下岗工人再就业工程、抗洪救灾、慈善事业等公益事业慷慨解囊，还曾把用于20周年厂庆的数百万元毫无声张地捐给了当地的公益事业。另外，为消费者提供高素质的产品和服务，为国家创造利润和就业机会，创中国的世界品牌都表现集团回馈社会的愿望。8共三十六页案例2：“厉兵秣马(l bng m m)、永不停歇”的成都置业公司使命高扬民族旗帜,传承民族建

8、筑精髓,为建筑业的“百花齐放”贡献自己的绵薄之力。公司愿景厉兵秣马,永不停歇，中国经典，辉映全球。公司背景成立于1997年，1998年完成原始积累；1999-2000.6推出置信方式（置信花园、丽都花园A、B区、丽都公园）确立在成都房地产市场的领头羊地位；2000.8-2002.1完善管理制度和公司治理结构，带来公司规模巨幅扩张；2002-2004跨行业跨区域发展，实现良性互动，完成资产增值。取得业绩品牌知名度和美誉度位居本地房地产市场首位。2003年获“四川省综合实力十强”，“四川省最佳效益十强”，2004年，获“中国房地产百强企业”。投资行业目前，成都置信以房地产业务为主，强势进军汽车行业

9、，成立置信精典汽车。随后成立西部鞋都公司，置信进入工业产业领域。发展区域2003年，公司根据自身实力，提出“固本西部，挺进东部”的战略，进军上海市场。目前，公司已在成都、绵阳站稳脚跟，在上海占有一席之地；公司还与马来西亚，意大利等国家一些公司接触，为进军世界市场作准备。回报社会公司2003年为业主开展了一百余次“置信生活方式”活动,成立了读书会、摄影协会、美术书法协会等数十个协会; 为市民举办龙泉桃花会、趣味体育大赛、丽都之夜消夏文艺晚会、芙蓉古城中国年等多项活动。9共三十六页案例3：“为人类(rnli)创造美好生活”的美的集团公司使命为人类创造美好生活。公司愿景美的将在发展成为中国最大的白色

10、家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。公司背景美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1993年，集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。2001年，美的转制为民营企业。1980年代平均增长速度60%，1990年代为50%。投资行业白色家电、汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等领域。发展区域拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。取得业绩1999年，美的商标被国家工

11、商局认定为“中国驰名商标”，2003年美的品牌价值经权威机构评估高达121.50亿元，名列全国最有价值品牌第八。在国家统计局组织评选的2002年中国最大500家企业集团的排名中，美的名列第66位。2003年，美的被广东省政府评为广东省先进民营企业。回报社会美的为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过35亿元，美的集团以为社会谋福利为己任，为社会福利、教育事业捐赠超过5000万元。同时，还积极赞助公益社区活动，丰富人民文化生活。10共三十六页正确认识我们面临的威胁、挑战以及自身拥有的优势劣势是明确(mngqu)战略的先决条件贞元(zhn yun)集团优势劣势机会威胁地区公关

12、能力能源储运能力上游供应商资源能源巨头的战略合作新能源的开发运用在当地有较高的品牌知名度10余年的行业经验已有的营销终端资金比较紧张人才紧缺研发能力较弱品牌建设与推广全国性发展能力市场容量在不断扩张政府对技术、质量规范的日益重视新能源/清洁能源市场发展潜力大能源行业中下游环节的发展空间较大行业新入者的实力与经验不足 气源的质量和价格不稳定 天然气及其它能源的发展对液化气市场的威胁 城市管网的建设侵蚀民用液化气市场竞争对手快速扩张11共三十六页优势机会分析：确定能源主业，抓住机遇成为(chngwi)行业标准制订者和市场领跑者优势机会地区公关能力能源储运能力上游供应商资源能源巨头的战略合作关系新能

13、源的开发运用在当地有较高的品牌知名度10余年的行业经验已有的营销终端市场容量在不断扩张政府对技术、质量规范的日益重视新能源/清洁能源市场发展潜力大能源行业中下游环节的发展空间较大行业新入者的实力与经验不足启示：尽量利用已有的优势资源和能力，抓住目前(mqin)国家鼓励进行能源开发运营的大好时机，尽量扩大自己市场份额，并利用新能源开发优势，在一定领域内成为行业标准，最终在能源行业细分市场中成为领跑者！12共三十六页优势(yush)威胁分析：充分利用现有各种优势(yush)资源，将行业威胁在一定程度方面转化成为企业机会优势威胁地区公关能力能源储运能力上游供应商资源能源巨头的战略合作关系新能源的开发

14、运用在当地有较高的品牌知名度10余年的行业经验已有的营销终端气源的质量和价格不稳定 天然气及其它能源的发展对液化气市场的威胁 城市管网的建设侵蚀民用液化气市场竞争对手快速扩张启示：巩固已有的与能源巨头的战略合作(hzu)伙伴关系，加强与上游供应商的合作(hzu)，利用已有的储运设施，消除气源质量和价格不稳定的风险进行一体化运作，规避因为源头而带来的风险积极关注天然气市场，在特定市场择机进入积极开拓中小市场和农村市场13共三十六页劣势(lish)机会分析：努力改善自身劣势(lish)，对人才培养融资渠道等方面进行重点培养，真正抓住市场机会劣势机会资金比较紧张人才紧缺研发能力较弱品牌建设与推广全国

15、性发展能力市场容量在不断扩张政府对技术、质量规范的日益重视新能源/清洁能源市场发展潜力大能源行业中下游环节的发展空间较大行业新入者的实力与经验不足启示：公司具有一些较明显的劣势，这些劣势对今后机会的把握将构成内部(nib)威胁，我们必须抓紧时间拓宽融资渠道、大力培养人才，并着力打造全国性品牌，只有这样才能使可能的机会真正成为公司发展的推动力14共三十六页劣势威胁(wixi)分析：完善内部运营管理体制，积极应对各种威胁(wixi)劣势威胁资金比较紧张人才紧缺研发能力较弱品牌建设与推广全国性发展能力气源的质量和价格不稳定 天然气及其它能源的发展对液化气市场的威胁 城市管网的建设侵蚀民用液化气市场竞

16、争对手快速扩张启示：通过内部运营的改善使自身的劣势得以扭转，然后充分利用已有优势对各种威胁(wixi)因素进行规避；对威胁(wixi)进行仔细研究，对公司业务经营作出有针对性的调整，最终将部分威胁(wixi)在一定程度上转变成为机会15共三十六页Swot分析结论(jiln)：贞元集团应该抓紧机遇进行一体化拓展，努力改善内部运营状况，最终成为行业标准制订者和领先者优势机会分析优势威胁分析确定能源主业，利用自身优势，抓住机遇成为行业标准制订者和市场领跑者充分利用现有各种优势资源，将行业威胁在一定程度上转变成为企业机会劣势机会分析劣势威胁分析努力改善自身劣势，对人才培养融资渠道等方面进行重点培养，真

17、正抓住市场机会完善内部运营体系，努力打造自身核心竞争力，积极应对各种威胁利用自身已有的技术优势，对上游和下游市场进行研发、拓展，力争在在已有源头基础上拓宽源头企业数量、并积极将贞元发展成为新产品源头的代表者；在终端市场方面(fngmin)进行大力整合，对消费产品进行技术改造，努力成为终端市场的行业标准制订者和市场领跑者从上游到下游的一体化战略将是贞元进行能源战略的必然途径所有的威胁都可能成为新的机会，所有的机会都可能成为新的陷阱16共三十六页根据以上分析(fnx)，项目组梳理了贞元集团目前的企业战略公司战略贞元集团致力于清洁环保能源领域的发展，通过向社会提供清洁环保能源，并依靠点点滴滴、锲而不

18、舍的创新和努力，为顾客创造更高价值，将企业发展融入社会发展的进程之中。业务战略明确主业，加强力量。以绿色环保能源业务为主导，巩固房地产业务。能源产品战略战略上以LPG和新能源为主，价值链整合，并争取获得垄断性竞争优势；战术上以天然气为重点考虑对象，谨慎选择进入区域，采用联合、自营等多重手段积极进入能源运营战略采用一体化战略，以源头控制、终端扩展为目的，以科技创新为载体，从而获得差异性竞争优势房地产运营战略以安阳为核心区域，充分利用现有资源，获得区域性竞争优势，同时努力加强自身相关能力，为今后更好发展打下坚实的基础公司愿景：大企业、大学校、大家庭公司使命：以善为始，敢为人先，固守纯正，服务社会1

19、7共三十六页目录战略(zhnl)实施分析核心竞争力分析能源行业分析(fnx)房地产行业分析内部资源能力分析业务优先级选择分析战略规划分析战略规划定位核心竞争力分析战略实施注意事项实施方法分析18共三十六页战略实施的关键因素是核心(hxn)竞争力的培养宏观经济(hn un jn j)分析行业市场分析内部资源能力分析公司战略制定建立完善的人力资源体系构建适合的组织形式建立良好的财务管理机制完善的战略评估体系达到长期与短期相结合，内部与外部相统一核心竞争能力的打造核心竞争能力的打造和培养是战略实施过程中的关键步骤小贴士：核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执

20、行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力19共三十六页贞元应该从决策和执行两个层面来对核心竞争力进行重点(zhngdin)打造和培养决策：决策产生于决策者敏锐(mnru)的洞察力和分析能力，来源于以下四个方面：1、专有的技术、数据、专利等2、竞争对手不可（或很难）复制的资源和能力3、优秀的决策支持体系、决策和决策反馈机制4、决策者高超的分析和推断能力执行：由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。执行力应该从以下4个方面进行巩固和加强1、组织保障：要有适合企业发展的组织形态2、方法提供：要有明确的管理和业务流程3、力度提升：要有合理的薪酬

21、体系，激励员工工作积极性4、方向指引：要有科学的考核体系，使员工执行与决策方向相统一核心竞争力决策和执行并不是两个孤立的行为，而是相互融合相互补充，在核心竞争力打造和培养过程中，贞元需要统筹考虑，共同发展20共三十六页从决策体系来说，贞元首先应该应该抓紧科技创新工作，使公司更快获得独有或不可(bk)复制的技术目前(mqin)现状无法获得更高级别的源头支持无法整合市场，获得持久的市场优势受上游企业制约严重；以油气为一次能源不可控因素过大产品同质性较差，无品牌优势产品品质没有差异化优势解决办法开发以煤为一次能源的替代品；开发以沼气等为代表的新型再生能源研究提升产品燃烧效率，在品质上获得差异化优势研

22、究新型包装物（钢瓶等），满足客户不断增长的需求达到目标规避经营风险，加大自主性，成为市场竞争中的主动者；成为行业部分产品的标准制订者，以获得差异化优势，从而成为市场领跑者21共三十六页改善决策机制(jzh)，充分发挥职能部门的决策支持作用，建立决策机制(jzh)和决策反馈机制(jzh)形成(xngchng)决策财务分析人力资源分析市场分析经营分析内部管理分析分析各个职能部门、业务部门作为公司决策的重要支持者，应该在日常工作中积极收集、整理和分析各种相关数据、信息，并按照不同要求编写相关分析报告，从而为公司决策者提供强有力的决策支持决策支持决策和反馈决策机制制定规范的决策产生流程，完善决策团队，

23、建立科学的决策授权体系，明确决策层级和责任进行决策实施分解，明确各个层级的责任人，保证决策实施反馈机制决策反馈是保证决策执行效果的重要措施，定期述职、监督考核、经营例会等机制的建立，有利于完成对决策效果的反馈22共三十六页从执行体系来讲，建立科学(kxu)的组织架构和人力资源体系是保证执行力提升的重要手段执行保障：组织结构(jigu)集团公司内部各职能部门之间如何协调工作，集团公司对下属各分子公司如何支持服务和监督管理科学合理的组织结构是执行的基础保障执行方法：管理和优化流程各项关键管理和业务流程规范了员工的工作行为，根据公司组织结构优化各项管理和业务流程将为贞元提供优秀的执行方法执行力度：薪

24、酬体系作为激励体系的核心，薪酬在企业管理中具有特殊的重要地位，科学的薪酬体系将极大的提升员工的工作积极性，从而加大员工的执行力度执行方向：考核体系没有考核就没有管理，考核的核心是将决策和执行的方向统一，科学的考核体系将使员工明确工作的目的和方向，将使员工感受到个人目标与公司战略的紧密联系执行23共三十六页贞元集团的核心竞争力将构建(u jin)在自有的科技创新能力和终端管理能力之上科技(kj)创新能力定位：以科技创新能力为龙头，在源头和产品方面建立差异性的竞争优势目标：最终使公司成为市场标准制订者和行业领跑者终端建设与管理定位：建立规范化的终端管理机制，在销售市场中获得同质化优势目标：使公司从

25、产品销售转变成为品牌销售贞元公司核心竞争力的主体贞元公司核心竞争力的支撑引进或培养优秀的适合贞元公司的人才是下一阶段的重点工作各项管理规范的建立将使贞元公司核心竞争力的打造健康顺利的开展24共三十六页目录战略(zhnl)实施实施方法能源行业分析(fnx)房地产行业分析内部资源能力分析业务优先级选择分析战略规划分析战略规划定位核心竞争力分析战略实施注意事项实施方法分析25共三十六页贞元集团战略(zhnl)实施的重点应该在于差异化、专业化和跨区域化专业化明确发展方向，在能源领域成为专业提供商差异化充分发挥、利用自身技术优势，获得竞争性优势跨区域化凭借积累的资源能力向区域扩张战略目的集中力量创造竞争

26、优势战略目的对上下游进行整合，在一定领域成为行业标准制订者战略目的建立同质化营销体系，使公司从产品销售提升至品牌销售从公司目前现状来看，人才已经成为贞元(zhn yun)战略能否顺利实施最大的瓶颈专业化经营意味着专业化人才，差异化优势意味着科技创新人员，跨区域经营意味着更强的管理骨干特殊的地理位置带给贞元公司资源优势，但也带来了无法回避的人才缺失现象，引进和培养人才必将是贞元公司今后长久的战略工作内容26共三十六页差异化要求公司(n s)实施一体化经营，并充分利用自身资源和先进技术，成为相关市场标准的制定者生产(shngchn)加工存储运输终端销售开拓新源头，研发新能源统一产品品质科技创新重点

27、加强研究院建设，积极与外部科研机构合作，同时抓紧内部的人才培养，利用自研、合作、购买等方法获得先进技术，对公司现有领域中的各项业务范围进行积极改良，争取在新能源开发方面成为领先者，并成为终端市场中的标准制订者；在加大投入的同时应该明确目标和责任人，确定下一阶段必须完成的任务，在日常工作中不断进行过程监控，并在任务期结束之后进行考核27共三十六页专业化要求公司集中优势(yush)资源重点进行能源领域开发，用以加强企业的竞争实力业务领域：战略上明确以能源为主的经营思路，房地产等其他业务作为(zuwi)公司业务补充战术上能源和房地产等其他业务应相互支持，在保证能源业务充分发展的基础上加大其他业务的投

28、入策略上以能源业务为主，以能源带动其他业务的发展管理领域：人员专业化是公司专业化的前提，所以对人员实施培养教育是专业化的必备条件组织设置上应突出能源公司特色，不能以原有经营模式在新的体系下运转市场开发具备应具备品牌效应，对终端的建设和管理是专业化的最终体现28共三十六页跨区域化要求公司(n s)做好各项信息的采集、整理和分析工作，对全国市场作出清晰判断贞元(zhn yun)的发展历程单区域单业态多区域单业态单区域多业态多区域多业态历史未来现阶段运作相对简单，管理要求不高运作相对复杂，管理要求较高管理难度很大，对管理体系和人员都要求很高现阶段要求：积极研究先进管控模式，提出未来公司的管控设想选择

29、适当地区打造成功模式，对此模式进行全国范围内的推广现阶段所需条件：引进或培养高素质的管理人才，使公司管理更加科学合理建立完善的信息化网络，改目前的行政管理为以后的信息管理，减轻管理者负担，提高管理效率29共三十六页综合上述，现阶段公司应该在人才培养、研发管理(gunl)、信息控制和管理(gunl)模式四个方面加大投入公司(n s)战略实施研发管理信息控制管理模式人才培养加强研究院和学院建设，提高公司信息化管理水平，建立新的管控体系将是实施公司战略的管理重点30共三十六页目录战略实施(shsh)过程中的注意事项能源行业分析(fnx)房地产行业分析内部资源能力分析业务优先级选择分析战略规划分析战略

30、规划定位核心竞争力分析战略实施注意事项实施方法分析31共三十六页战略实施过程(guchng)中要注意避免“见异思迁”现象短期利益(ly)与长期利益(ly)的矛盾制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略短期利益导向不良后果反思做强、培养核心能力原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以踢开战略闹革命。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强32共三十六页在战略评估(pn )时过分注重财务指标，而忽视了其他方面的指标在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻(qin zhn)力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如