QC老七法系列二ppt课件

1、QC七大手法系列二因果图 树图 关联图 程度对比 简易图表1因果图特征要因图、鱼刺图、石川图表达和分析因果关系，利于找到问题的症结的缘由。2因果图的三种类型因果图举例 整理问题型因果图因果图举例 缘由型因果图因果图举例 缘由型因果图因果图举例 对策型因果图 控制火源去除熄灭介质添加防火设备完善管理降低火灾没有草做农民工作不烧荒老天开恩加大巡护 依法惩治 奖励告发烧荒季节加大巡护阻燃绿肥除草剂防火带维护 小班造林规划开防火警除草剂禁火标牌简陋固定设定巡护规范提高巡护频率考核达标率责任心奖励制度化定期防火会议固化加大宣传调和关系因果图制造步骤制造鱼骨图分两个步骤：分析问题缘由/构造、绘制鱼骨图。1

2、、分析问题缘由/构造。A、针对问题点，选择层别方法如人、机、料、法、环等。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出一切能够缘由要素。C、将找出的各要素进展归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要要素。E、检查各要素的描画方法，确保语法简明、意思明确。因果图制造步骤制造鱼骨图分两个步骤：分析问题缘由/构造、绘制鱼骨图。1、分析问题缘由/构造。分析要点：确定大要因大骨时，现场作业普通从“人、机、料、法、环着手，管理类问题普通从“人、事、时、地、物层别，应视详细情况决议；大要因必需用中性词描画不阐明好坏，中、小要因必需运用价值判别如不良；中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的缘由-问题关系，小要因应

3、分析至可以直接下对策；假设某种缘由可同时归属于两种或两种以上要素，请以关联性最强者为准必要时思索三现主义：即现时到现场看现物，经过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类；选取重要缘由时，不要超越7项，且应标识在最末端缘由。因果图制造步骤制造鱼骨图分两个步骤：分析问题缘由/构造、绘制鱼骨图。2、鱼骨图绘图过程填写鱼头特性值按为什么不好的方式描画，画出主骨；画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，填写中小要因；用特殊符号标识重要要素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。杂草覆盖因果图案例因果图案例为什么树图系统图树图是数据树的图形表示方式，以父子层次构造来组织对象。13树图

4、例子宝塔型树图侧向型树图组成要素子要素主要类别主题组成要素子要素主要类别主题树图:表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点。树图绘制树图例子素树图例子关联图关系图用于逻辑关系复杂、要素之间又相互关联的缘由与结果目的与手段之间图示技术。19关联图对缘由结果，目的手段等复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系衔接起来，从而找出主要要素和工程的方法。关联图适用于分析整理各种复杂要素交错在一同的问题。经多次修正、绘制，可以明确处理问题的关键，准确抓住重点。转化因果图与要素展开型树图的转换局限性：只能完成单一目的分析只能处置简单的要素之间的关系要素与要素之间只能“单线

5、纵向联络，层间、分支间不允许有横向关系。1 关联图的主要用途制定质量管理方针与方案的制定、分解和落实；分析消费过程中的不良品的缘由、尤其是潜在的缘由的分析；提出处理市场赞扬的措施；制定工序管理上的缺点对策；用于制定QC小组活动规划与目的的展开；改良各职能管理任务的质量。2 关联图的特点容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。组员的共识容易构成，并增长见闻。对要因复杂的比其他手法，更易处置要因关连关系。表现方式不受拘谨，图形可自在书写。不同成员图形呈现不同容颜，但结论应很相近。多目的型 两个以上目的单目的型 单一目的 问题132456问题问题123456问题3 关联图分类中央集中型向外分散 单向聚集

6、型单向顺延 132456问题7891110123456问题运用型与系统图、矩阵图等联用 4 关联图绘制步骤决议问题用 圈起；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料搜集运用脑力激荡，寻觅缘由；将各要素或问题归纳成简明通俗的短句，并用 圈起。根据因果关系，用箭头衔接短句。 箭头绘制原那么：缘由结果，手段目的。对图形进展整理，尽量减少或消除交叉箭头。小组成员确认一致后定稿。将图中“末端要素用标志注明。符号不一定，但一切层次要区分标注5 问题和主因判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因末端要素；箭头有进有出是中间要素； 箭头出多于进的中间要素是关键中间要素；主要要素中间要素问题6 本卷须

7、知要针对复杂的因果关系；缘由查找从人、机、料、法、环、测等方面思索；针对找到的缘由排序时适当互换位置；中间关键要素也要作为主因对待；7 实例一 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进展缘由分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电认识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明实例二 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处置问题的时效，呵斥作业上的困扰，请用关联图法寻觅缘由。以“报表作业时间长为标题。报表作业时间太长作业忽略培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未清查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人

8、专人送报表资料遗失 未签收清查表不明确实例三实例四某公司对产品的焊缝质量不良的两个问题外观质量差和气孔进展缘由分析的关联图程度对比标杆管理将过程、产品和效力质量同公认的领先位置竞争者的过程、产品和效力质量进展比较，以寻觅本身质量改良的时机34程度对比法的方式内部程度对比竞争性程度对比功能性程度对比普通性程度对比运用程序1. 确定对比的工程与目的2. 确定对比的对象3. 搜集信息4. 数据分析对比5. 实施改良标杆环：对标、立标、达标、创标例如：岗位“称心度创标他能衡量的，才是他能管理的；假设他不能丈量，他就不能够控制它、管理它！不可衡量的标准可衡量的服务标准快速接听电话铃响三声内接听电话及时回

9、复24小时内回复对待用户要热情用户走近3秒内作出反应，3米微笑例如：减少食堂排队时间就餐者称心 减少食堂排队时间 年底前降低为平均3分钟 合理安排MPAO类人员就餐时间不添加人的情况下添加队列 员工本人归集用过的餐具错峰创新陈列两队共一汤饭队列员工指引自助效力 个人目的提高效率 个人目的分段就餐 个人目的企业目的 科室目的 食堂目的标杆管理程度对比的一个根底任务是“模拟 即寻觅和学习最正确的管理案例和运转方法。对外对内谁在同类产品中销售量最大？效力规范化建立谁最好？谁的新举措最顺应市场？谁的后援效力程度最高？了解行业领袖怎样做的，就找到了改革的途径；模范人物怎样做的？模范团队怎样做的？我们为什么没做到？向员工显示学习对象已获得的成就，就能鼓励朝着目的努力。他们的关键胜利要素是什么？ 发现模拟调整创新简易图表柱状图、折线图、饼分图、雷达图39柱状图 用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进展比较分析。普通用来表示同时