组织变革管理ppt课件

1、組織變革管理Chapter 141.學習目標瞭解系統專案失敗的主要缘由學習如何管理新系統相關的組織變革，以確保新系統胜利的方法瞭解建立跨國資訊系統時所面臨的特別挑戰瞭解系統導入胜利和失敗的缘由2.變革管理對資訊系統成敗的重要性呵斥資訊系統失敗的缘由圖 14-1 3.設計沒有抓到主要的企業需求或未改進組織績效無法即時提供資訊資訊的格式能够無法處理及运用提供运用者不要資訊运用者介面設計不佳:非技術人員與系統互動的方式複雜無法與組織架構文化及目標不相容呵斥資訊系統失敗的缘由4.1.Quixtar/捷星網站 缺乏一致性的外觀2.以任务流程來組織網站介面,而非以顧客購物流程 來考量資訊系統的問題5.資訊

2、系統的問題6.要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統的問題7.資料系統內的資料能够有很高比例的不正確或 不一致沒有針對企業目的進行適當的編排企業特定功能所需求的資料,能够因為資料不完好 而無法運作存取資訊系統的問題8.本钱導入與上線作業本钱超出預算其他的一些系統專案也許太貴以致於無法完成 資訊價值 本钱支出資訊系統的問題9.作業系統運作不佳-電腦作業系統當機 (1)頻繁的異常中斷程序會導致過多的重新執行 (2)延遲或無法在期限內提供資訊 (3)線上即時系統能够因為反應時間過久而不適合 作業資訊系統的問題10.大多數的問題,來自組織面而非資訊系統的技術面變革管理與系統導入的觀念資訊系統

3、的問題11.變革管理對資訊系統成敗的重要性導入一切組織為了達成改革所進行之採用、管理和例行化的組織活動變革代理人在導入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應新系統或創新系統分析師(催化劑) (1)發展技術解決方案 (2)redefine不同組織團體的組態、互動、任务活動與權力關係溝通團體間利益/確保變革完好變革管理和系統導入的概念12.Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下頁) 顧問- 系統設計師 客戶- 运用者 變革努力的胜利與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互動。變革管理和系統導入的概念13.Kolb/Frohman組織變革模型1

4、4.變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入胜利或失敗的要素圖 14-2 15.變革管理對資訊系統成敗的重要性运用者的參與和影響根據他們的優先順序和商業需求來調整系統 控制結果容易對完成的系統做出正面回應整合运用者知識和專門技艺 得到更好解決方案运用者經常採取狹隘和受限的觀點來对待問題运用者設計師的溝通鴻溝 系統導入胜利和失敗的缘由16.运用者設計師的溝通鴻溝系統可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執行這項工作?我可以多容易取得資料?系統在執行時，如何降低CPU時間?我需要多少人力key-in?儲存資料最有效的方法為何?系統運作如何整合到我每日的行

5、程中?我們應該使用哪種資料庫?运用者的考量設計者的考量17.變革管理對資訊系統成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的留意和優先權能得到足夠的資金和資源任务習慣與流程的改變均有上級支持獎勵效果系統導入胜利和失敗的缘由18.變革管理對資訊系統成敗的重要性複雜度與風險性專案大小 : 專案越大，風險越高專案結構 : 未定義、變動、和經常改變需求的專案則會接受較高的風險技術經驗 : 假设專案小組和資訊系統人員缺乏必備的專業技術，則專案風險將提高系統導入胜利和失敗的缘由19. 專案的風險及複雜程度專案大小風險高風險低專案小專案大胜利機會小胜利機會較大 高消費 參與人數多 介面多 時間

6、長 系統複雜 費用較少 參與人數少 介面少 時間短 系統簡易20. 專案的風險及複雜程度專案結構風險高風險低需求明確需求不確定胜利率100%0% 经常變更 需求不明確 無共識 21. 專案的風險及複雜程度技術經驗風險高風險低經驗豐富經驗缺乏胜利率100%0% 技術瓶頸 學習時間 拉長專案時程22.變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所呵斥的後果超出預算無法預期的時間拖延技術才干缺乏導致未達成預期的效果未能達成預期的效益系統導入胜利和失敗的缘由23.變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所呵斥的後果圖 14-3 24.變革管理對資訊系統成敗的重要性不良管理的缘由:輕忽和樂觀人月神話

7、恣意添加人力，只會延緩完成的時間進度落後壞音讯逐漸浮上檯面系統導入胜利和失敗的缘由25.變革管理對資訊系統成敗的重要性70%的企業流程再造專案無法達成預定的效益很高比例的企業應用無法完全導入導入方式不佳和未考慮員工所擔心的改變企業併購(M&As) : 整合兩家不同企業的資訊系統通常需求管理相當大的組織變革和複雜的系統專案變革管理的挑戰 :企業流程再造BPR、企業應用、與企業併購26.企業流程再造對變革的挑戰企業流程再造需求對變革進行管理挑戰：處理組織中的恐懼、焦慮抑制慣性任务職務的改變教育訓練跨部門流程協調27.合併、購併對變革的挑戰綜效 = 合併、購併的缘由之降低本钱 降低風險 創造競爭力的

8、知識與技艺整合不同公司資訊系統 難 !大規模組織改變複雜的系統整合1 + 1 = -228.導入系統需求組織的變革FIT of Organisation, Technology & Management合併、購併對變革的挑戰29.變革管理對資訊系統成敗的重要性不同的資訊需求和企業流程每個地區的生產設備能够运用不同的製造資源規劃不同的國家有不同的法律來管理會計實務跨邊界資訊流通(Transborder data flow)語言導入全球化系統的挑戰30.變革管理對資訊系統成敗的重要性技術問題缺乏標準和連接性電腦硬體平台標準化軟體:找到容易运用及真正能提升國際團隊生產力的應用程式電信:全球各國的安裝

9、費用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網路極為困難網路和電子資料交換EDI其現有的標準傾向特定產業和國家地區性的运用者對全球性系統的抗拒導入全球化系統的挑戰31.添加系統胜利的機會預測能够導入問題合適的矯正战略專案管理蒐集运用者需求規劃方法導入管理战略修正確保运用者扮演適當角色導入過程組織變革過程系統導入的管理32.導入全球化系統的战略控制風險要素管理技術的複雜度正式的規劃與控制工具添加运用者參與與抑制运用者反對組織設計允許人為要素社會化技術系統導入的管理33.控制風險要素找出專案面臨的風險本質和程度針對每一專案風險程度，採用不同工具、步驟與風險管理方法系統導入的管理34.管理技術的複雜度專案

10、負責人技術導向團隊很強的技術與行政管理經驗能預期問題和諧的任务關係內部整合工具技術與專案管理背景經常開會必須有技術專家內部或外部获得系統導入的管理35.正式的規劃與控制工具專案管理技術計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫幫助經理人確認任务瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度導入任务切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結果胜利以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以察覺實際情況與原計畫的出入系統導入的管理36.甘特圖 系統導入的管理37.添加运用者較小結構和許多未定義需求的專案需求运用者全程參與，必須動員运用者支持，並為單一設計背書。可利用外部整合工具，跨組織層次來連

11、結導入任务團隊與运用者。添加运用者參與方式运用者参与專案團隊，負責安裝教育與訓練。 導入者示範、解答、回饋、主動幫忙引進組織設計師作為導入團隊和运用者橋樑系統導入的管理38.运用者反對反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的战略。導入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致对抗。 运用者能够因新系統對其有利而歡迎或護利益受損而產生抗拒。假设系統屬自願則运用者可選擇避開，無法避開時能够會以添加錯誤率、中斷率、 週轉率與破行為來抗拒。 系統導入的管理39.抑制运用者反對的战略运用者參與(以引出承諾與改善設計) 运用者教育與訓練 管理宣傳與政策 提供协作的运用者更好的獎勵改進运用者介面添加系統的

12、親和度系統導入的管理40.組織設計新系統導入影響組織變化的方式職務功能轉換組織架構權力關係組織行為組織流程系統分析及設計組織影響分析增進組織效能系統導入的管理41.組織衝擊分析解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定與作業為了要胜利整合資訊系統與組織，必須在開始期間特別詳細且清楚的紀錄影響組織的評估結果 系統導入的管理42.系統規劃與導入的組織要素員工參與和投入任务設計(職務分配)標準與績效監控人體工學(包括設備、运用者介面與任务環境)員工埋怨的解決程序安康與平安符合政府規定系統導入的管理43.考慮人為要素資訊系統品質應採运用者標準而非資訊系統人員標準來評估(記憶體大小、存取速度與計算

13、時間等)系統目標應包含运用者績效的標準运用者與系統之間的介面應留意有關人體工學(任务環境中人與機器的互動，如任务設計、安康議題與运用者介面等)系統導入的管理44.社會化技術建立系統的人性化標準，以增進任务滿意度，設計者建置不同的技術和社會設計方案探求不同任务團體結構，任务分配與個人的任务設計技術方案和社會方案相互配合，兩者結合稱之為社會化技術系統導入的管理45.系統導入的管理將跨國開發限制在絕對關鍵的少數中心系統增選新成員(Cooptation)讓反對者參與解決方案之設計和執行的過程管理階層未必要完全控制跨國系統的開發 每一個國家為單位開發跨國應用系統再推展至全世界建立全球性的技術基礎建設以全

14、球公眾交換網路為基礎的加值網路服務 : VANs網際網路技術 : VPNs, 企業內部網路全球性系統的導入管理46.系統導入的管理當地的、區域的、及全球的系統圖 14-5 47.系統導入的管理使專案規劃成為全企業關注的焦點專案經理則將心力放在解決問題與迎接挑戰尋適應未預見到的不確定性和混亂的方法第四代專案管理48.49機會管理上的挑戰 -決定難以量化的系統效益與本钱 -處理大型系統專案計劃的複雜度 解決方案的指導方針 -由資訊科技投資中獲取更多價值 -專案管理的新方法管理的機會、挑戰與解決方案49.50機會新資訊系統將可產生相當高的額外報酬，假设系統建置者能- 有效地管理流程的改變，並 - 準

15、確地計算其投資的本钱與效益管理的機會、挑戰與解決方案50.51管理上的挑戰 - 決定難以量化的系統效益與本钱 - 處理大型系統專案計劃的複雜度管理的機會、挑戰與解決方案51.52解決方案的指導方針 - 由資訊科技投資中獲取更多價值 - 完好紀錄公司的應用與資訊科技基礎建設，以及定期檢視 公司的資訊科技投資組合 - 利用適當的衡量工具以監管專案產出 - 確定資訊科技投資案是與公司的最重要營運目標緊密結合 - 專案風險與報酬應定義明確，也需分析實質選擇權來找出能 提供未來商機之專案 - 管理者應該在專案進行期間不斷衡量企業價值，並在必要時 毫不猶豫地淘汰績效不彰的專案管理的機會、挑戰與解決方案52

16、.53- 由資訊科技投資中獲取更多價值續) 例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事本钱就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設計師，假设一位的薪水是三萬元，一年十四個月的薪水，單單薪水費用一年就是 ( 2x3x14=84 ) 萬元的本钱，假设要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險、教育訓練、福利等等，將會超過一百萬元許多。問題是，假设一家餐廳或是企業聘用兩位程式設計師，可以為企業一年賺進或節省100萬元嗎？假设不行，資訊系統人員，便是一個費用。 例：證券商的資訊部門 - 假设只是製作管理資訊報表，則資訊科技投資所產生的價值有限。 - 假设設計網路下單的應用 ， 便能有效的降低許多營

17、業員的本钱， 並加速客戶服務的回應時間，對公司的整體價值，遠遠大於資訊報表。 - 假设加上客戶關係管理應用，便能擴大客戶終身價值而添加營收。 - 假设電子下單與客戶分析的軟體能成為套裝軟體與顧問諮詢服務業務 ， 那就成為利潤商品了。此時資訊科技部門不紅都不行了。 管理的機會、挑戰與解決方案53.54解決方案的指導方針(續) - 專案管理的新方法 - 專案規劃假設以整體企業範圍的焦點來規劃，並以公司 的战略性視角與技術架構來驅動 - 抑制專案發展過程中產生的問題與達到挑戰的目標，而 非僅僅達成正式的專案里程碑 - 著重於學習與規劃，尋求適應未知的不確定性與混亂的 方法，假设適當的處理，可以提供額

18、外的機會與利益管理的機會、挑戰與解決方案54.55 - 專案管理的新方法(續)- Robert K. Wysocki & Rudd McGary - 傳統專案管理Traditional Project Management, TPM： 從專案的定義開始談起，如何界定專案的範圍、明確定義專案活動、 預估時程及所需資源本钱、組織管理專案團隊、監控專案進度、 到最後的驗收結案 - 極限式專案管理Extreme Project Management, xPM：主要是針對在專案初期目標尚未明確，且無法有效定義專案範圍， 或是針對需求時常變更的專案，甚至連專案結束的方式都毫無章法可言。 故xPM強調透過4個相當短的階段Initiate、Speculate、Incubate、 Review快速地反覆進行，在每個階段結束時，同時規劃下個階段的 方向及執行內容，減低因為不確定性的影響。 - 適應式專案管理框架Adaptive Pr