XX房地产事业部项目宣讲稿ppt课件

1、建立科学管控方式，优化中心管理流程咨询工程演示报告.目 录一、公司引见及相关工程阅历二、对xx房地产事业部咨询需求的了解五、我们的观念和咨询工具例如四、工程实施方案三、工程的思绪六、工程费用.一、公司简介及相关工程阅历.明天战略集团-TOMORROW集团是以中国企业开展规划院、深圳市明天创业投资管理、深圳市创道企业管理顾问、深圳市明天笼统谋划、深圳市明天信息技术等为主体，联盟国内外百余专家和专业机构组成的知识产业团队。明天战略集团自1993 年5月成立以来，秉承“与中国企业一同生长理念，努力于企业战略规划、决策咨询、管理顾问、运营流程设计、品牌与笼统设计、营销推行等中心业务，为国内外200余家

2、企业提供了杰出的效力。先后获得“全国十佳谋划公司、“深圳市最正确谋划单位、“广东省报业运营先进集体、 “中国企业咨询信誉单位 、“中国谋划界十大新闻获奖单位 荣誉。公司引见.创道管理顾问机构-Innovation Consulting 作为明天战略集团成员机构之一的创道管理顾问成立于2003年，是在明天战略集团咨询事业部根底上成立的，效力的客户普及房地产、汽车零部件、工程机械、医药保健、建材涂料、化工、家电、家具等行业，以“深度参与、协作共赢的目的，经过发明性处理问题提升客户本身管理才干，获得了客户的一致好评。公司建立了一支具备丰富的为中国优秀企业提供咨询效力阅历的任务团队。团队成员拥有为万科

3、集团、金地集团、彰泰地产、中体奥林匹克花园集团等优秀地产企业效力或任务的阅历。创道顾问擅长大中型企业的战略规划和运营流程体系构建，精于管理咨询工程导入和培训实施。公司引见.相关工程阅历 大型国有企业集团 房地产企业效力阅历 管理体系板块效力阅历.【客户】 深圳市盐田港集团Client Shenzhen Yantian Port Group Co., Ltd.【时间】 2000年Time 2000【主题】 开展战略咨询Subject Development strategy consultation【效果】 Performance 经过战略咨询，我们协助盐田港集团明晰了企业战略方向，完成了企业业

4、务方式梳理和开展途径选择，从而发掘出新的战略利润区。 盐田港集团现已开展成为以港航为主业，涉及物流、高速公路和隧道营运、地产等业务领域，属下拥有十多个控参股公司的大型国有上市企业集团。案例选介.【客户】广西玉柴集团Client Guangxi Yulin Diesel Engine Group【时间】 2001年Time 2001【主题】 品牌与战略规划Subject Brand and strategy planning【效果】 Performance 经过品牌与战略规划咨询工程，我们协助具有五十多年历史的“老企业恢复了活力和活力，从“中国最大的内燃机消费基地生长为跨地域、跨行业、多种类、多

5、元化运营的企业集团。 2004年，玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超越107亿元，居全国同行业之首；2005年，中国大企业集团500强排行榜第188位，中国企业信息化500强排行榜第100位，中国机械工业企业500强排行榜第37位，动力设备制造业第一名。 案例选介.【客户称号】金地集团【工程背景】 金地集团经过十年的开展，曾经由一家区域性的公司开展成为全国性的知名 的地产公司，并在北京、上海、武汉成立了分公司，在广州、东莞、天津成 立了城市公司。随着公司的开展，如何处置集团公司与分支机构的关系，集 团公司如何对分公司进展监控，并坚持分公司业务的灵敏性和高效运作成为 金地面对的新的课题。【

6、工程内容】 我们为金地集团进展了流程优化的改善工程。工程的运作得到了金地公司的 全面配合。【工程效果】 改善后的流程，得以顺利推进，效率提升明显。金地-科学筑家案例选介.万科-建筑无限生活【客户称号】万科集团【工程背景】 万科从多元化运营的企业，开展成为一个专业化的地产公司，领跑中国房地产业界。在公司成立20周年之际，为了公司的长期稳定的开展，而进展的公司未来5-10的开展战略规划。【工程内容】 万科2005-2021开展战略规划评定公司前20年构成的中心价值观和企业文化对未来企业开展的影响对公司业务层面战略规划公司中心竞争要素的提炼和培育机制的建立和未来开展的建议公司竞争战略的规划【工程效果

7、】 客户非常称心，并举行浩大的万科战略发布会，研讨成果在选集团公司进展巡回宣讲。案例选介.案例选介【客户称号】中体奥林匹克花园管理集团【工程背景】中体奥林匹克花园管理集团是中国体育产业第一家上市公司中体产 业集团股份公司属下连锁地产公司，从运作住宅地产工程广州奥林匹克花园开场， 把“体育+地产的复合概念以品牌输出方式复制到全国各地。但由于连锁运营方式 不成熟，品牌输出变成“贴标签式的称号输出，呵斥工程质量参差不齐；同时，各 连锁工程管理涣散，无法构成一致管理、一致宣传的连锁规模优势。【工程内容】经过对企业进展内部诊断、运营方式梳理和品牌开展规划，自创国 际优秀商业连锁企业连锁运营方式和房地产界

8、标杆企业工程管理方式，中体奥林匹 克花园建立起科学、合理的连锁加盟方式和工程管理体系。【工程效果】经过建立连锁开发与加盟管理规范，短短的3年时间，奥林匹克花园 已覆盖到14个省、4个直辖市，涉足了28个城市，全国拥有在建和已建奥林匹克花 园社区36个，品牌扩张速度全国首屈一指。 2002-2004年，延续三年成为中国住交会“CIHAF中国名企； 2004-2005年，中体奥林匹克花园延续两年入选“中国蓝筹地产。中体奥林匹克花园-科学运动、安康生活.案例选介【客户称号】世界第三大商用车消费企业集团转向传动公司 湖北江苏【工程背景】 该公司是专门消费商用车传动轴、动力转向器、离合器的大型汽车零部件

9、企 业，30多年来跟随着集团的开展稳步生长；96年开局面向社会配套除集团公司外的整车消费 企业及维修市场。2002年，给集团配套占总销售额的90%，社会销售10%。 2003年，集团与日本某汽车集团全面合资，集团所属零部件事业部全部进入合资体系。QCD 成为新集团零部件采购的首要战略，并将范围扩展到全球。 2002年以前，品牌和质量是该公司主要的竞争优势，价钱普通高于市场通行价钱20%；但随 着大量民营资本的进入，竞争者增多，竞争加速了质量的迅速提高和市场价钱的下降和技术进 步，该企业几乎丧失了竞争优势，客户埋怨严重。2003年在社会销售总量没有添加的前提下， 社会配套由占社会销售的70%下降

10、到30%。业务情况不容乐观，应收帐款占全年销售额的50%左 右；没有对整体市场进展规划和战略制定，凭阅历和惯性销售。 【工程内容】 2003年6月，创道与该公司就“构建营销中心竞争力，建立以客户为中心的营销营运系统，规 范经销商管理、大客户管理和品牌营销进展协作；2003年9月，在工程组的精细谋划下，该公 司营销分公司成立。 工程组对营销分公司进展了5年战略规划和部署，确立了中心竞争力；建立了以客户为中心 的组织营运方式，遵照“有效、高效的原那么重新设计了业务作业流程和保证新流程实施的管理 制度，设计了新的绩效管理与薪酬体系；设计了科学的经销商和大客户管理体系。【工程效果】 目前该公司营销分公

11、司运做良好，管理程度得到了全面的提升，客户称心度提高，销售目 标顺利实现。. 与创道管理顾问公司的协作超出了我们的期望。 在阅历了由国有企业转制为股份制企业后，我们面临着转制企业开展中的普遍问题：观念转变滞后与体制的转变，新体制不能转化为竞争优势；现有人才构造无法支撑企业新的开展目的；上下级观念冲突，凝聚力下降；管理太过粗放，管不到位；由于利润率下降而尝试多元化而不知如何开展的问题；团队执行力弱等等， 经过公司高层会议多次讨论，决议聘请咨询公司为我们系统地处理以上问题。 但为选择适宜的咨询公司我们费了不少周折，有的咨询公司偏重处理大型企业集团战略方面的问题；有的咨询公司偏重于单一的咨询范围，不

12、具备系统处理问题的才干和阅历；有的咨询公司偏重于实际指点；有的咨询公司工程团队阅历缺乏。直到我们与创道进展了接触。初步与创道公司接触，我们的高层团队一致以为创道是一家注重实战的公司，而且在效力生长型企业有着丰富的阅历，并一致赞同先约请创道做为期两天的访问诊断。经过访问诊断，创道分析了我们存在的问题，找出了我们的问题根源，并提出了工程运作的详细建议。在随后的几天里，我们调查了创道正在效力的客户，客户的评价更加坚决了我们与创道的自信心和决心。 与创道公司的协作为一年时间。前四个月为工程式的协作，后八个月为顾问式的协作。工程式的四个月系统地修订了战略、人力资源、营销、运营管理的文件，后八个月扩展了效

13、力范围，包括企业文化建立、人员招聘和培训、一线市场指点、月度方案执行跟踪指点等等。工程组人员均表现了高度的职业风范和专业水准，我们一同加班、 24 小时坚持沟通，在协作过程中建立起超乎任务的友谊，工程终了时，工程成员被我们公司授予荣誉员工称号。 经过一年的协作，我们公司的业绩实现了突破性进展。我们明晰了企业可继续开展之路，建立了科学的管理体系，员工的积极性自动性提高，团队的职业化、专业化程度提高、凝聚力和执行力加强，整个企业的变化很大，为我们企业的进一步开展奠定了较为坚实的根底。 目前，我们依然利用创道顾问网的客户效力通道坚持着适时的沟通 。国内最大工程机械制造集团某二级企业 总经理 姜胜武

14、客户评价.二、对广铁房地产事业部需求的了解企业情况行业背景需求分析.xx总公司地产事业部根本情况xx总公司是广州市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司担任建立及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时运营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。 地产事业部是隶属于地铁总公司的一个事业部，担任地铁沿线地产资源相关资源的深度开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和协作的方式进展多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，获得了良好的经济效益和社会效益。 随着2021年xx建立工程的终了，地

15、产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并将承当部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业安康开展的保证。企业情况.xx总公司地产事业部的运营困惑俗话说，隔行如隔山。作为广州市地下铁道总公司下属的房地产运营业务，与主营地铁开发业务的运作方式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接运营地产业务，很容易遭到地铁开发业务运营思绪的影响，不利于地产业务快速稳步的开展。 房地产行业的开展，以及广州地产市场的猛烈竞争，要求地产从业者的必需具有快速的决策机制和快速应变才干。 地铁地产事业部经过1年多的开展，经过多次的工程开发，积累了大量的地产开发、运作的阅历，成立独立的企业实体的时机曾经成熟。但由于机制的问

16、题，目前还是以事业部的方式运作。企业情况.据我们对地产业的认识，我国房地产业正处于高速生长期引入期生长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长衰退销售额低顶峰衰退每个客户的本钱 高普通低产品线很短增长缩减平均利润率负添加可以很高竞争对手很少添加减少典型定价方式本钱加成价钱浸透减价进入妨碍技术竞争对手竞争对手衰减产量过盛更多但稳定多样化低上升程度竞争价钱行业背景.同时，房地产运营环境变化促使行业内进展整合，猛烈的竞争将逐渐导致房地产企业的优胜劣汰。土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地本钱的上升和资金需求的添加央行房地产贷款政策趋向严厉，导致企业融资困难和资金链的紧张市场有效供应的添加和消费者的日

17、趋成熟，要求提高开发企业的专业才干，专业的房地产企业纷纷构成，更加加剧行业的竞争土地供应工程融资产品营销市场环境对企业的实力和管理才干要求越来越高，优胜劣汰将成为行业开展的一个必然趋势行业背景.竞争的加剧、客户的成熟、运营环境的变化，要求地产企业快速、准确的运营决策才干竞争猛烈：全国综合实力前6强的地产企业中，有5强在广州安营扎寨，其中更有合生、恒大和富力更是将广州市场作为本人的大本营。客户成熟：广州人均储蓄居全国首位，有30%的客户进入二次置业，10%的客户开场第三次置业。人们对地产市场的认识比较成熟，客户需求的多样化开场呈现。环境变化：随着行业的不断规范，国家对地产市场的监管的加强，以及更

18、多有实力的企业涉足地产业务，地产市场暗流涌动，变化多多。行业背景地产企业必需两手抓，两手都要硬。对外，地产企业首先必需具有快速的决策才干，以识别并抓住机遇；对内，必需具有良好的运营管理才干，才干将开展机遇转换为企业的利润.xx地产业务未来生存开展的根底：一手抓企业的管理程度，一手抓业务运营才干。行业的了解逐渐加深、对行业时机的把握才干加强业务流程建立、优化，提高业务运作才干 企业管理程度的提高 业务运营才干的提高 建立高效的鼓励机制 建立科学的管理体系、决策机制需求分析.我们对xx地产事业部咨询需求的了解需求分析 自创多元化的集团企业含地产业务的管控方式，设计xx总公司对地产事业部的管控体系，

19、以顺应市场环境对xx地产业务的运营决策才干和管理程度的需求。 结合xx地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理构造、组织架构和内部业务运作方式。 以提高xx地产事业部市场竞争优势为导向，建立并优化公司的主要业务流程。 建立并完善企业的管理制度，优化企业的主要管理流程。 对地产公司的职务阐明体系、绩效管理体系和薪酬体系提出优化建议。.三、任务内容及思绪：工程模块设计.为实现三个转变并提升管理程度，本咨询将围绕地产事业部未来开展需求处理的五个关键议题而展开1、战略明晰2、管理方式5、考核薪酬4、制度流程3、组织构造公司的战略开展目的体系是什么？为到达战略目的，各现有业务应该如何调整和整

20、合？公司业务战略的中心竞争力是什么？公司发明中心竞争力的关键措施是什么？在新战略方案下，公司该当建立什么样的集团管理方式和监管方式？如何建立实现总部监控有效、业务单元积极担任的业务管控方式？在新战略方案下，如何建立顺应公司未来开展需求、符合公司管理方式要求、科学高效的组织构造？如何重构或优化企业的中心管理和业务流程，提高公司的管理程度？公司的人力资源体系能否完善？如何为公司建立一套完好、高效的人力资源管理体系？工程思绪.在工程构造设计上，针对行业情况和xx地产事业部现状，我们将从五个模块展开咨询任务模块设计企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升

21、人力资源管理体系工程启动管理诊断战略明晰定方向地铁集团对地产业务的管控方式设计地产公司对业务管控方式设计地产公司组织构造设计地产公司管理制度设计地产公司主要管理流程优化设计地产公司主要业务运作流程优化设计地产事业部人力资源管理现状审视地产公司人力资源管理系统优化建议绩效管理、薪酬体系、岗位职责系统.四、工程实施方案工程进程工程组织安排工程任务方式工程收益.工程进程：工程整体进程为配合本工程进展需求，将此工程分为五个阶段执行。在每个阶段开场前将制定并提交详细的任务方案。企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系时间安排1.5个礼拜1个

22、礼拜3个礼拜6个礼拜1.5个礼拜实施整体工程时间为12个礼拜，其中部份模块时间重叠进展。遇节假日，时间顺延。.工程进程1工程进程1企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要任务主要的最终成果主要的研讨会下阶段的预备 拟定下阶段任务方案就工程进展情况向总经理汇报与地产事业部工程担任人作阶段小结与主要问题备忘录 资料搜集与分析 内部访谈 共同制定调查询卷 并参与调查 访谈整理、问卷分析，并构成诊断报告 工程启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：行业特点 管理诊断结论研讨会 对象：主要中高层经理 内容：地铁集团管控方式；地产事业部内

23、部管理的挑战 地铁集团管理方式扫描 地产事业部内部管理诊断报告.工程进程2工程进程2企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要任务主要的最终成果主要的研讨会下阶段的预备 拟定下阶段任务方案就工程进展情况向总经理汇报与地产事业部工程担任人作阶段小结与主要问题备忘录 资料搜集与分析 高层访谈 访谈整理、资料分析，并构成地产事业部开展战略纲要 战略规划研讨会 对象：主要中高层经理 内容：企业战略规划方法 地产事业部开展战略纲要 .工程进程3工程进程3企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提

24、升人力资源管理体系主要任务主要的最终成果主要的研讨会下阶段的预备 拟定下阶段任务方案就工程进展情况向总经理汇报与地产事业部工程担任人作阶段小结与主要问题备忘录 集团企业管控方式研讨 标杆企业研讨 xx集团管理方式研讨 管控方式设计、业务方式设计、组织构造设计 集团管控方式研讨会 对象：主要中高层经理 内容：多元化开展的集团管控方式 地产企业业务方式研讨 对象：主要中高层经理 内容：地产企业业务方式研讨以及企业组织构造研讨xx对地产业务管控方式报告xx地产公司法人治理构造设计地产公司业务方式设计 地产公司组织架构设计部门岗位责任书.工程进程4工程进程4企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构

25、造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要任务主要的最终成果主要的研讨会下阶段的预备 拟定下阶段任务方案就工程进展情况向总经理汇报与地产事业部工程担任人作阶段小结与主要问题备忘录 整理现有的流程和制度清单 构建、分析、优化现有的中心管理流程 构建、分析、优化现有的中心业务流程 根据新的组合构造，完善管理制度 流程研讨会 对象：主要中高层经理 内容：流程设计和优化技巧 中心管理/业务流程研讨会 对象：主要中高层经理 内容：对设计/优化后的管理/业务流程研讨 中心管理流程实施指引中心业务流程实施指引管理制度完善建议.流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段

26、，发扬越来越大的作用。突破部门设置屏障，以开发工程为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立刻作出反响优化信息通路并建立适当的监控机制结合公司组织构造和人力资源现状关键运营活动每一步有章可循，责权明晰流程设计的根本原那么如下：.地产开发工程业务关键流程框架举例 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变卦流程 入伙效力流程 客户赞扬处置流程艰苦设备、资料采购流程工程整体验收流程工程部专业人员调配流程开工销售客户效力开工验收售房物业效力方案设计规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销

27、方案施工、监理招标工程资金预算工程决策开发工程确定工程中心人员任免工程实施洽商变卦进度控制资金控制质量控制一级流程二级关键流程部分三级流程.地产开发工程资金预算确定流程举例流程设计原那么：在原有估算根底上进展调整，作为公司资金控制的根底流程控制重点：工程部组织各个相关部门的参与，与财务部严密配合制定出 工程资金运作方案流程总担任人：公司总经理流程输入输出信息：工程投资预算扩初设计方案工程预算方案.地产开发工程资金预算确定流程举例工程技术部责任人备注3流程开发工程投资收益预算流程流程文件编号：流程协调控制部门：工程部总责任人：总经理本流程共1 页之第1 页流程制定人：审核:签署:生效日期:总经理

28、办公会12工程部总经理开发项目确定市场营销部不经过工程概算财务测算工程预算销售费用及收入预测与整体运营计划对比分析财务部组织各部门调整工程概算评审经过工程、监理招标2相关部门总经理财务部经理总经理运营管理部资金配合方案制定工程总监工程总监工程预算工程估算1扩初设计方案确定总经理3扩初设计方案.针对xx地产事业部的管理现状，我们将经过五个步骤搭建、分析、优化相关流程：.1.0优先顺序 2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益的中心流程1.3 确立流程使命 1.4 流程图1.5 有效的客户声音2.1 流程中应有适当的丈量目的2.2 资料数据的搜集与有

29、效性3.1 评价流程的丈量目的3.2 分析流程的丈量目的3.3 选择流程的丈量目的3.4 评价现有绩效的差距4.1 优化流程控制系统4.2 制定管理流程图4.3 优化流程工程关键活动提交新的管理流程图寻觅中心与商业战略相一致现有差距，以便到达企业目的建议改良的时机，并进展排序，制定任务方案 工程预期成果.流程优化后，在地产公司在运营管理过程中将到达以下目的：各部门在调整后的组织构造框架下能迅速开展任务充分思索公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计建立动态监控、调整运营方案与方案预算的体制有效的管理监理、销售等外包环节强化客户效力中心

30、的作用，规范其重要作业流程.工程进程5工程进程5企业内部管理诊断企业战略明晰管控方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要任务主要的最终成果主要的研讨会下阶段的预备与地铁地产事业部一同拟定工程实施任务方案就工程进展情况向总经理汇报与地产事业部工程担任人作阶段小结与主要问题备忘录做工程最终报告预备 现行的人力资源管理资料搜集与分析 适当的内部调研 提出人力资源优化建议草案 战略人力资源系统研讨 对象：主要中高层经理 内容：人力资源体系研讨 绩效管理研讨 对象：主要中高层经理 内容：绩效管理 地产事业部优化人力资源管理效率的建议含岗位职责、绩效管理和薪酬福利三个模

31、块.工程后续：实施阶段后续服务创道顾问负责内容地铁地产事业部负责内容A. 问题解答在收到地铁地产事业部电话或邮件请求后，及时安排专家响应（电话半小时内、电邮12小时内） 安排专人收集问题，发出请求B. 现场指导对有必要到现场指导的，安排专家前往（3个工作日内） 安排专人收集问题，发出请求C. 疑难研讨针对项目相关的困难问题安排专家与地铁地产事业部相关人员进行深入研讨 发起并组织D. 集中培训针对项目相关的普遍问题安排集中培训发起并组织实施阶段.工程小组人员构成工程总监工程经理工程成员支持人员按工程要求配置*创道管理顾问机构xx地产事业部待定待定待定待定注：*支持人员属工程组编外人员，按需求为工

32、程组提供数据搜集和分析支持，任务地点在深圳工程组织安排.工程人员职责总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟通去除工程进程中遇到的妨碍决策每月按工程安排访谈安排根据需求安排随机沟通主要责任沟通时间详细制定任务方案指点工程进展日常任务的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需求随时沟通非正式沟通搜集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制造相关报告文件访谈安排根据工程需求随时沟通工程经理工程成员工程总监工程组织安排.工程配合为了委托方、受托方之间的严密协作，创道提供以下配合建议： 创道在xx地产事业部所在地任务期间，希望地产事业部能提供办公条件、网线、办公空间 地

33、铁地产事业部应成立配合性的工程小组，全程参与咨询顾问的任务过程 工程执行期间，创道将根据不同时期的特点提交任务方案书，任务方案书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合工程任务方式.人力资源管理体系优化建议内部管理诊断战略明晰管控方式和组织架构设计中心流程的优化设计主导性和参与度高低地铁的参与度创道的参与度工程中协作双方的主导性和参与度变化工程主导性与参与度此阶段需求客户方对创道中期汇报的建议案进展充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可此阶段需求客户方对改革下定决心以及做好实施前的预备工程任务方式.工程收益：经过本次咨询，显著提升企业运营管理才干，为未来业务开发和高速生长打下坚实根底短期目

34、的为事业部找出影响企业运作和开展的中心问题与关键环节，进展全面分析研讨，提供系统建议和处理方案。协助事业部明晰未来战略开展目的，并建立科学的战略规划体系。对事业部进展全面的管理提升，提供包括集团对地产业务的管理方式、地产公司的业务管理方式、组织构造优化、管理/业务流程优化、绩效管理、考核薪酬、人力资源管理等内容的管理提升处理方案，促进企业安康快速开展。 长久目的立足更宽广市场生长，提高中心业务竞争才干在竞争日益猛烈的市场环境下坚持稳定继续的增长和开展，逐渐成为领先广州市场、国内一流的大型房地产公司经过参与工程培育内部管理人才，协助公司的各级管理人员获得现代运营管理知识，提高运营管理技艺。 我们

35、期望经过该咨询工程到达如下目的：工程收益.五、我们的观念和咨询工具例如.功能定位机构设置任务规那么约束鼓励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；运营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；战略决策层战略支持及执行层运营执行层控股企业重点需求处理法人治理构造的问题：董事会如何定位？如何对经理层有效鼓励和约束？我们的观念.控制力度紧松业务关联度高度相关不相关直接运营战略制定战略导向财务管控集团企业的管控方式：主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性我们的观念.中海、招商、中远对其房地产业务的管控方式值得xx集团自创：中海集团绝对控股上市中国

36、海外开展中国海外兴业中海地产股份上市100%绝对控股79%绝对控股招商集团相对控股上市招商集团招商蛇口工业招商地产股份上市100%绝对控股46.2%相对控股中远合资非上市企业中远集团中化公司500强中远地产有限股份50%50%我们的观念.标杆企业的研讨目的是研讨并学习“神，而非“形以中远地产股份为例，根据本次工程的需求，标杆企业的研讨主要集中在以下几个方面中远地产股份公司的开展历程和对地产事业部的自创意义中远集团对下属企业的管控方式研讨以及对地铁总公司的自创意义中远地产股份公司法人治理构造和组织构造研讨中远地产股份公司的业务方式研讨以及对地铁公司地产事业部的自创意义该部分内容将在研讨的根底上，

37、与地铁地产事业部中、高层进展研讨，学习他人胜利背后的缘由。我们的观念.不存在最优的组织组织方式能够随着外部环境、指点程度和内部中心才干的变化而需求改动存在选择组织方式的规范选择组织方式基于组织所期望的行为方式，而这些行为那么基于组织既定的战略的方向组织就是如何安排员工与任务以到达最优绩效。但是，企业经常堕入一个误区，就是希望经过设计最好的组织框架来处理一切组织性的问题企业的组织构造是企业全体员工为实现企业目的，在管理任务中进展分工协作，在职务范围、责任、权益方面所构成的构造体系我们的观念.组织构造的变革和演进是由于企业运作目的、环境等要素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织区域式组织

38、流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织我们的观念.总部功能：战略开展业务协调管理业务孵化、培育创新管理、产权管理公司整体人员开展、业务协调财务控制、监视对条件成熟的业务设立子公司管理：延伸业务构成独立子公司部分业务专业化开展、明晰划分本钱中心、费用中心及利润中心。经过总部间内部市场化机制实现管理、协调；公司建立全面预算管理体系；建立公司投资、本钱控制系统；市场化专业子公司集团总部公司二级部门职能部室未来企业集团架构表示图集团将可独立运作的业务专业化，调整总部定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的职能我们的观念.特别对于房地产业务，将根据行业特征、开展阶段和其他重要要素，确定未

39、来房地产业务开发方式开展阶段针对不同业务运营单元建立相应的管理方式，并界定业务单元的详细运作职能，以构成互动式的管理。战略导向的公司业务拓展互动式管理行业特征房地产业务运营单元未来公司总部工程部管理方式独资公司管理方式协作公司管理方式其他特点总部直接纳理方式在确定公司房地产业业务开发管理方式时，将广泛研讨并自创国内业界的最正确管理阅历，为构建适宜公司的房地产业运营方式提供有效的管理保证。我们的观念.办公室工程谋划信息中心财务中心企业开展工程部1工程部2控股公司2参股公司控股公司1某房地产集团经过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织构造的研讨，它们根本都采取这种矩阵式的业务运作方式，集团总部主要提供决策、指点、控制与辅助功能，业务主要依托下面的公司工程部去推进，这种构造是与目前中国地产行业的开展程度相顺应的。未来的地铁房地产公司应自创这种方式，并结合地铁房地产事业部实践情况，调整组织构造，以顺应