《XXXX年中层管理干部领导能力提升培训教材》(93页)

1、中层管理干部领导能力提升培训教材林亚参谋培训教材培训提纲一、管理概念认识：1、管理概念2、管理者定位3、管理者的风格4、管理者必备能力二、管理目标：1、目标作用2、目标制定3、目标执行4、绩效评估三、管理技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力五、如何提高管理效果：1、提升管理执行力的方法2、猴子管理法训练四、下属管理1、如何识别员工及培养下属2、如何打造精典团队2- 本资料来自 -一、管理概念认识3- 本资料来自 -管理概念麦肯锡的成功企业七S示意图组织STRUCTURE共同的价值观SHAREDVALUES？STRATEGY人员STAFF体系SYSTEMS风格STY

2、LE技能SKILLS战略STRATEGY4- 本资料来自 -管理概念企业管理全貌示意图5- 本资料来自 -什么是管理规划组织配置指挥控制管理概念PDC-A6- 本资料来自 -总经理、高级经理部门主管班组长、工段长经营决策者方案组织者监督执行者管理概念7- 本资料来自 -技术能力判断能力人际能力职务技能要求能力职位管理概念8- 本资料来自 -管理概念技术能力人际能力判断能力备 注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者一线操作者9- 本资料来自 -企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期管理概念10- 本资料来自 -企业生命周期中

3、的管理重点l 婴儿期集中成功关键,开展业务 l 学步期集中精力防止混乱、扩张 l 青春期迈入专业化管理关键 l 壮年期成熟稳健高获利 l 贵族期强化危机意识重获生机 l 老年期全面危机企业改革重启生命管理概念马氏需要论自我实现（成为自己能 力 所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定 的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）管理概念12- 本资料来自 -X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁,以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动,拨一拨才动一动,缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感,而不是压制；通过对个人主动精神和积极

4、行动奖励,能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。管理概念13- 本资料来自 -X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）；2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而到达改进效果；3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）；4、刚柔并济为中国企业的生存之道。管理概念14- 本资料来自 - 鼓励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素 公司的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人

5、事关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系 工作的发展前途 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感管理概念15- 本资料来自 -管理概念管理人员能力表现根底智能： A、智商 （IQ：Intelligence Quotient） B、根底文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ：Emotional Quotient）心理性格能力： A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient） 事业心和使命感,主开工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚16- 本资料来自 -难以胜任领导的品格对别人麻木不仁,吹毛求疵,举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力

6、的队伍的能力；心胸狭窄,挑选无能之辈当下属；犟头倔脑,无法适应不同的上司；偏听偏信,没有主见;目光短浅,缺乏战略头脑；冷漠、孤僻,骄傲自大；欺上瞒下,玩弄权术；管头管脚,独断专行；背信弃义.管理概念17- 本资料来自 -管理概念能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情18- 本资料来自 - 良好领导的品格尊重人格：对人有礼,勿当众训斥、乱发脾气,态度友善；善于鼓励：洞察员工心理,用鼓励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正,不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策,具有高瞻远瞩的能力；精明果

7、断：敏锐观察力,一旦决定,不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改进工作方法,并吸收新知识；内部沟通：善于表达,有效劝服；培育下属：开展培训下属,使之有效完成工作；组织能力：能开掘下属才能,善于组织资源。管理概念19- 本资料来自 -管理概念个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）紧张困扰心平气和紧张性知已知彼、自律谨严矛盾冲突、不明大体自律性自主、当机立断依赖、随群附众独立性自由、批评激进保守、服膺传统实验性忧虑抑郁、烦恼多愁安详沉着、有自信心忧虑性精明能干、世故坦白直率、天真世故性幻想、狂放不羁现实、合乎成规幻想性怀疑刚愎依赖随和怀疑性敏感、感情用事理智、着重实际敏感

8、性冒险敢为畏缩退怯敢为性有恒负责权宜敷衍有恒性轻松兴奋严肃审慎兴奋性好强固执谦虚顺从恃强性情绪稳定情绪激动稳定性聪慧、富有才识迟钝、学识浅薄聪慧性乐群外向缄默、孤独乐群性高程度特征低程度特征特质20- 本资料来自 - 管理方格图1.99.95.51.19.1关心下属工作负责管理概念21- 本资料来自 -管理必备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。(2) 善于处理人际关系的技能。(3) 具有缜密、系统性的思考能力。管理概念22- 本资料来自 -日本企业家归纳出成功管理者的根本条件：信赖自己的部下。适时地将（权限）转移于部下。善于导入新的管理观念。听取他人的良好意见。时时刻刻抱着改革

9、之心愿。对于专业处理具有果断力,且勇于负责。管理概念23- 本资料来自 -新时代管理者应具备的能力1、创造性：新颖思维2、洞察力：问题关键3、敏感力：换位思考4、远视力：开创未来5、应变力：预料变化6、集中力：执行品质7、忍耐力：挑战压力8、成长力：学无止境管理概念24- 本资料来自 -二、管理目标25- 本资料来自 -管理目标目标管理作用目标管理提供参与管理的基点。目标管理兼顾组织目标与个人目标。目标管理能加强个人能力的开发。目标管理能透过鼓励作用。目标管理能评估组织单位与个人。26- 本资料来自 - 工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体开展的要

10、求）客户的需求与期望历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据管理目标27- 本资料来自 -目标的本卷须知：以“事为主,不记录过程,明确最终结果。目标有大有小,以岗位中主要的、重大的为主。具体工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥,考核标准选取最主要的考核指标。管理目标28- 本资料来自 -Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的目标的制订原则 管理目标29- 本资料来自 -目标的制订方向管理目标管理需要有目标,为满足顾客需求,生产部

11、门可设置一下QCDPSM六大管理目标。1 Q品质（Quality）2 C本钱（Cost）3D交期（Delivery）4P效率（Production）5S平安（Safety）6M士气（Morale）30- 本资料来自 -管理目标我们必须擅长我们怎样满足股东？内部业务角度什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客角度顾客怎样看我们？战略因素超出需要的效劳顾客满意度持续改进雇员素质战略因素超出需要的效劳顾客满意度持续改进雇员素质创新与学习角度财务角度平衡计分卡31- 本资料来自 -管理目标品质目标制造良品率制程不良率报废率抽样不良率批次合格率品质达成率品质本钱率品质本钱比例客户抱怨次数本钱目标制造本钱材

12、料本钱人工本钱制造费用报废率物料周转率品质本钱本钱比较 交期目标交期达成率 延迟交货天数 生产方案达成率 目标实例32- 本资料来自 -管理目标效率目标作业能率（生产效率）稼动率各种异常工时月生产方案达成率日生产目标达成率 平安目标平安事故次数平安事故损失金额平安生产周期工伤请假时间士气目标员工流动率改善提案件数QCC活动有形成果人均产值 目标实例33- 本资料来自 -管理目标目标统计与考核目标名称生产计划及时完成率指标定义是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。设立目的反映生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益。计算公式生产计划及时完成率实际生产计划完成笔数生产计划笔数100%相关说明

13、上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。数据收集营销公司数据来源出货单数据核对生产部统计周期每日、每季一次统计方式数据和趋势图34- 本资料来自 -三、管理技术35- 本资料来自 -管理技术执行体系上级主管 企业业主直接与间接受指挥人员其他平行单位主管各级配合人员管理者36- 本资料来自 -管理技术时间管理分清工作的轻重缓急重要度紧急性A 重要而且紧急C 紧急但不重要D 不重要不紧急B重要但不紧迫37- 本资料来自 -生产部门看自己 “我们从事生产工作,每天很辛苦,工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的,业务部门及财务部门的

14、人常找我们的麻烦,他们不体谅我们的困难,我们任劳任怨地工作,却得不到应有的肯定。毕竟是有我们,才有产品；如果没有我们,公司又能做什么生意呢？管理技术协调38- 本资料来自 -别人看生产部门 “他们喜欢起哄、诉苦,又做不好事情,他们封闭在自我为中心的世界,根本不关注顾客真正的需求,现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了,没有我们,他们生产的越多,公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困,不知道他们还懂些什么？管理技术协调39- 本资料来自 - 沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者,并获取理解的过程。管理者的沟通能

15、力管理技术沟通40- 本资料来自 -平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意见时管理技术沟通41- 本资料来自 -理解的三个阶段倾听理解反馈管理技术沟通42- 本资料来自 -管理技术沟通自我：我知道正确答案其他人：无知或者存心不良任务：让他/她以我的方式行事自我：我有大量数据和经验,但是我并不认为我全知全能其他人：他/她可能会看到我所未看到的事情,这可能有意于我的理解任务：运用集体的智慧,以做出最正确的选择现有思考框架改变后的思考框架换位思考43- 本资料来自 -管理技术协作1考虑各个选项并做出决定,让后通知对方2向对方提出多个想法,以及自己建议采用的方法3向对方提出几个想

16、法,并请他们做出选择4向对方描述问题,并请他们问题结构化5请对方来解决问题,但是你一定要观看和学习,以保证在下一次你肯依自己解决6把问题堆在对方的桌子上,摆出一副无助的样子44- 本资料来自 -认识问题冰山海洋管理技术控制45- 本资料来自 -解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反响管理技术-控制46- 本资料来自 -管理者的思维与态度靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳 健冒 险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右管理技术-控制47- 本资料来自 -将决策内容分解成几个小局部为每个行动确定最后的期限授权完成每个行动解

17、释完成每个小目标必须采取的行动讨论每个局部的目标进行阶段性的监督解释决策方案内容管理技术-控制48- 本资料来自 - 我们是否真正在解决问题？监管行动方案 我们正在做我们所说的事情？ 我们是否达成关键成功的指标？ 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？管理技术-控制49- 本资料来自 - 问题解决了吗？评估成果 在实施方案后,情况有何不同？ 现状是否比以前改善？ 哪一个策略对帮助解决问题最有效？ 在实施解决方案的过程中,有无阻碍？ 在实施解决方案后,有无意外成果（正面或负面）？ 员工在解决问题当中,有多投入和支持？ 在这过程中,我们学到什么？ 我们如何将学到

18、的应用到解决工作场所的其它问题上？ 可采取什么进一步行为（假设有）？.管理技术-控制50- 本资料来自 -解决问题过程发现问题长期解决 评估方案 实施方案 发现分析提出方案评估选择实施反响筛选问题分析问题 收集资料 识别原因应急措施选择方案反响评价管理技术-控制51- 本资料来自 -四、下属管理52- 本资料来自 -优秀人才识别 1、老实度/可信性 定义：老实可信,所提供的情况完全属实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 答复以下问题直接、明确。 对于不利的因素勇于成认。下属管理识人53- 本资料来自 - 2、主动性 定义：主动积极采取行动,已到达目标或超越所需的要求,工

19、作态度积极,不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的方法。 不等别人要求就会主动把握时机。 勇于认错,争取自我改善的时机。 下属管理识人54- 本资料来自 -3、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 阅览相关的信息,以获得新知。 善于观察,以增加技能。 勤于练习,以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。下属管理识人55- 本资料来自 -4、分析/问题评估的能力 定义：善于思考,能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识下属管理识人56- 本资料来自 -5、坚持度/韧性

20、 定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强 6、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度,以事业为重心,有强烈的成就感。 下属管理识人57- 本资料来自 - 7、个人的管理能力 定义：对自己有较高的期望,对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。8、形象与身体状况下属管理识人58- 本资料来自 -训练三大体系 OffJT SDT OJTOJT：单位主管对部属的培育活动OffJT：离开工作场所的集合式教育SDT：部属对自己进行的培育活动, 下属管理培训59- 本资料来自 -OJT优点 1比较实用 2 不耽误工作时间 3 比较经济 4 教学相长 5

21、 时机教育 6 比较持续即学即用是OJT最大的特点下属管理培训60- 本资料来自 -各式各样的教学法 1、演讲法 优点、缺点 要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料下属管理培训61- 本资料来自 -2、团体讨论法 优点、缺点 要点: 好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论下属管理培训62- 本资料来自 -3、分组讨论法 优点、缺点 要点: 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论 下属管理培训63- 本资料来自 -4、个案讨论法 优点、缺点 要点: 良好的设计 充分的说明 充分的讨论

22、做成结论下属管理培训64- 本资料来自 -5、师徒关系法 优点、缺点 要点:培训细节明确 教学相长 实时进行 双向奖励 下属管理培训65- 本资料来自 -下属管理培训 富士康年人均训练学时数训练学时员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩 管理人员 普通职员 作业员288学时144学时72学时66- 本资料来自 - 团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的根本单位。您是怎样定义团队的？下属管理团队67- 本资料来自 -下属管理团队群众组织起来普通团队管理起来优秀团队学习起来高绩效卓越团队学习型组织

23、持续创新力打造出什么？核心竞争力68- 本资料来自 -大雁的意识1、当你看到以“V字形飞行的大雁时,你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候,都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V字形飞行,比起单独的一只鸟飞行来说,能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的到达他们的目的,因为他们会给予彼此帮助。3、当一只大雁飞出了阵形的时候,它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行,就会很快的回到了阵形里去。4、如果我们有大雁一样的意识,我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。5、当排头的鸟累了的时候,它会飞下去让其他的鸟代替

24、它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。6、后面的大雁会发出叫声来鼓励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候,我们要传达的是什么样的讯息呢？7、最后,这也是重要的,当一只大雁生病了或受了枪伤,飞出阵形的时候,其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它,帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起,直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候,它们自己才会又飞起来,或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。8、如果我们有大雁般的意识,我们定会象那样彼此互相支持。下属管理团队69- 本资料来自 -任务功能：实现目标的措施。 （与直接行为有关）维护功能：形成人际间合力的措

25、施。 （与支持行为有关） 把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果。团队成员应具有的两大功能下属管理团队两种功能任务功能制定议事表确立目标制定时间限制评估工作提供信息完成任务维护功能认可聆听鼓励参与管理冲突建立友善关系下属管理团队71- 本资料来自 -测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分,通常-5分） 举 措 分数煽动他人一起实现团队的目标; _邀请他人参加团队的会议； _建立良好的团队成员之间的关系； _注意时间期限； _表达清楚,声音洪亮； _解决问题,并提供其他选择； _管理控制,消除矛盾； _鼓励他人发挥作用； _有效地管理时间； _全力支持好的设想。 _下属管理

26、团队72- 本资料来自 -1.形 成2.动 荡3.标准化4.成 果5.解 散团队开展的不同阶段寻找方向出现不满需要协调高效高能受益匪浅下属管理团队73- 本资料来自 -最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质您了解您的队员吗？下属管理团队员工个性类型充分认识个体差异树熊型猫头鹰型狮子型孔雀型变色龙个人经验和背景表达方式沉默寡言型非语言表达型直截了当和解决矛盾型敏感话题型下属管理团队75- 本资料来自 -团队内部角色类型角色行动特征组长阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。稳重、智力水平中等

27、,情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。关键人寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛.创意人提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。监测/评估者分析问题和复杂事件，评估他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动.下属管理团队76- 本资料来自 -五、提升管理效率与效果77- 本资料来自 -提升管理执行力 执行就是方案和实现目标之间的桥梁和纽带。 执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程,是一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现

28、预定目标的学问。 执行就是制定目标、实现目标的过程。执行力 成功的企业,20%靠策略,80%靠企业各层管理者的执行力。执行力79- 本资料来自 -猴子管理法责任使人进步逃避使人落后执行力责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等执行力81- 本资料来自 -为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作责任猴子在哪里？让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好,顺便问一下,我们出了个问题。你看经理说:“很快乐你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?(这叫监督)谁是上级?现在我们分析一下刚刚发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子在谁的背上?执行力82- 本资料来自 -你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时,可以有5个级别的主动性1。等着被叫去做2。问应该做什么3。提出建议,然后采取最终行动4。采取行动,但