××公司人力资源管理系统分析与设计方案（ 50页）ppt课件

1、重庆某集团人力资源管理系统分析与设计方案.总目录第一部分：各方面对于某集团人力资源管理任务的认识第二部分：某集团人力资源管理问题产生缘由分析第三部分：集团人力资源管理的各种矛盾和处理方法第四部分：构建“以人为本的企业理念，共创某愉快未来.第一部分：各方面对于某集团人力资源管理任务的认识一、背景：某集团关于本身开展的认识二、某集团关于人力资源任务的认识三、某集团内部员工关于人力资源的认识四、罗兰贝格管理顾问咨询公司关于某集团人力资源管理任务及组织构造的认识五、小结.一、背景：重庆某集团关于本身开展的认识：1、某集团的中心价值与商业方式： 将中心团队和产品研发才干作为中心价值，要求建立制度化的高效

2、的业务管理系统和可操作的运转机制，以细分市场项目规模化销售为利润中心的商业方式。.一、重庆某集团关于本身开展的认识：2、某集团的历史阅历： 创新是企业的生命！胜利的阅历和 失败的教训都通知我们，唯有贴近市场、贴近客户的产品研发才有商业价值。集 团要求各公司加强产品研发才干，留意 坚持适度领先，严密关注市场变化，克 服自我认识，加强品牌建立，走可继续性开展的道路， 才干在竞争中坚持优势。.一、重庆某集团关于本身开展的认识：3、某集团2003年任务重点： 拓展中心业务，培育中心才干，培育中心团队，建立调和而严谨的企业文化，固化企业机制，强化方案体系，完善薪酬鼓励体系，探求资本市场创新工具，建立战略

3、协作同伴，打造企业中心竞争力。 .二、某集团关于人力资源任务的认识1、集团2003年任务主题报告： 积极的人才贮藏与运用战略是构成中心管理团队的关键。我们应满足关键管理人才和技术人才的贮藏需求，制定有竞争力的薪酬和鼓励政策，按照才干和效率优先的原那么运用各级经理和主管，同时按风险控制和岗位轮换的原那么培育中心团队的工程投资管理与制度管理才干，齐心协力培育我们本人的优秀干部，争取用一到两年的时间，建立起一支专业、敬业的推进企业文化提高、业绩快速生长的职业团队。 .2、某集团2003年十大义务之三：加强者力资源开发，培育中心团队 2003年将组建“百名中心团队成员 集团 需求一大批德才兼备、忠实于

4、某、热爱某、再学习才干强、擅长协作、有发明才干和创新精神的员工。 对运营管理人才团队建立的迫切需求，非常需求建立一个人才培育和任用评价体系。 .3、某集团2003年十大义务之五：固化企业运转机制，使鼓励与生长同步 管理制度固化的目的就是逐渐建立根底的良性的企业运转机制，以使企业内部真正可以在公平、公开、公正的原那么下实现整体目的。我们将首先处理人力资源管理体系的本身建立和制度创新，以保证一个新的有效的鼓励机制可以尽早贯彻落实。 .4、某集团2003年十大义务之七：完善薪酬构造，提高对人才的吸引力 合理有效的员工薪酬构造是企业积聚人力资本、坚持稳定开展的根底要素，不断优化员工工薪构造也是集团的重

5、要义务。另外还要推行年度晋级加薪制度，为员工提供工薪晋级鼓励。 .三、某集团内部员工关于人力资源的认识一、老总的认识：1、是企业开展的瓶颈问题之一；2、人力的供应无法满足业务开展的需求；3、企业存在忙闲不均、鼓励失效、运转不够顺畅等实践问题，急需得到根本性的处理。.三、某集团内部员工关于人力资源的认识二、人力资源管理经理的意见： 某公司人力资源管理程度根本顺应公司的开展需求。1、公司的人力资源管理曾经与公司开展战略相联络，曾经开场关注运营的变化；2、公司人员的搭配根本合理，但应加强责任分工；3、公司人力资源情况与重庆同行业的人力资源情况相比仍有比较优势。.三、某集团内部员工关于人力资源的认识三

6、、公司其他员工的相关看法：1、公司人力资源管理程度较低，急需改善；2、公司缺乏相关的总体有效思绪，应有一个能从根本上改动的实施方案；3、公司的相关制度建立急需加强，并应从思想观念、企业文化、组织构造等层面做相应的调整，确保执行力度；4、公司员工的“忠实度和“向心力有待提高，员工需求应遭到高度注重；5、部门之间的协作效率有待提高。. 四、对某集团人力资源和组织构造情况的诊断：一、对于人力资源： 某公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目的的实现和组织的良性开展中期报告35页1、优秀人才匮乏2、人员流动频繁3、企业凝聚力差.二、对于某集团人力资源任务的总体概括： 某目前人力资源管理体系还很薄弱：

7、 - 薪酬体系不完善，薪酬构造不合理 - 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实践意义 - 没有员工长期开展方案，员工的长期开展无法和企业的开展严密联络在一同。见中期报告39页.三、对于集团组织构造的看法： 某集团目前组织构造方面主要的 问题反响在两个方面：组织体系和人； 一、组织构造方面的问题： 1、目前某的组织构造还缺乏一些根本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理构造 2、目前现有的组织构造存在严重的职责界定不清的景象。见中期报告39页.二、对于集团组织构造的看法：二、人力方面的问题： 1、 某需求把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目的管理型的管理风格，同时中高层干部要改

8、动责任厌恶型、权益导向型的行为风格。 2、 某目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，于此同时现有员工行为方式需求更规范化和职业化。 见中期报告39页.五、小结一、经过以上情况的汇总我个人观念：1、某集团的人力资源支持力度较弱是制约某集团快速开展的主要缘由之一；2、由于多种企业管理根本层面建立长期没有到位，对人力资源管理产生难以跨越的影响，人力资源缺乏一个比较好的开展环境，本身的管理程度也有问题，导致问题长期无法处理。 .一、经过以上情况的汇总我个人观念：3、 缺乏系统的分析才干和真实可行的整体性的问题处理方案是该问题不断不能得到有效处理的关键；4、人力资源瓶颈情况曾经在人力资源管

9、理问题的认识和处理非常困难的问题上得到了比较充分的表达。5、零星制定应急性的人力资源相关制度只对当前的矛盾缓解有一定的协助，不能从根本上处理问题，更不利于集团的长久安康开展。.五、小结二、指点日益注重与问题日益严重的矛盾 不论是在公司2003年十大义务中所占的比例；或是集团老总在各个层面上的讲话；还是集团出台相关规章制度的力度；以及人力资源管理部门同志的加倍努力，都不能掩盖集团的人力资源程度不能支持集团开展的需求，且矛盾日益突出的问题。.五、小结三、如何正确对待该问题1、应该端正心态 该问题是一个由来以久、错综复杂牵涉到企业各个层面、与每一个员工的切身利益相关的艰苦问题，不能急于求成。2、彻底

10、认识、仔细对待 企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是组织的命脉，人力资源是发明利润的主要源泉，人力资源的创新才干是企业的最大财富。 .第二部分：某集团人力资源管理问题产生缘由分析：一、某集团缺乏系统思索才干的影响二、某集团企业文化的影响三、某集团组织构造的影响四、人力资源管理程度的影响五、小结.一、某集团缺乏系统思索才干的影响一、开展历史回想： 某集团自94年成立以来，顺98房地产开发的大潮，获得了骄人的业绩 ，98-99年集团业务虚现了跨越式的快速开展，2000年到达顶峰，2000-2002年开展遭到多种要素的影响，呈小幅下滑的态势，2003年估计将有大幅的攀升。.一、某集团缺乏系

11、统思索才干的影响二、纵观某集团的开展历程，集团指点由于本身的知识构造、任务阅历等要素，又成天忙于日常事物的处置，没有太多的精神来系统思索集团的整体开展。由于集团的战略中心成立的时间比较晚，从事战略研讨的力度不够，人力资源管理的程度比较低等缘由，导致集团长期比较缺乏系统的思索才干。.一、某集团缺乏系统思索才干的影响三、影响分析 由于某集团比较缺乏系统的思索才干，公司的运营、财务管理、战略研讨、人力资源管理、治理构造设计、内部管理机制、制度建立、企业文化、产品研发等任务就不能有一个合理的资源配置，时间一长，会导致集团组织功能性紊乱，对人力资源产生不良的影响，其本身的内敛性导致人力资源的资源占用严重

12、缺乏，管理的程度就会支持不了集团开展的客观需求。.二、某集团的企业文化的影响一、近十年的开展，集团没有一个总结出一个系统健全的企业文化 集团也不断在做相关企业文化方面的 任务，但都是支离破碎，至今没有形一 个系统健全的企业文化，在集团日益壮 大之时，如没有一个系统的整体行为准那么和行为规范，这会影响集团的进一步开展。.二、某集团的企业文化的影响二、企业的理念设计没有系统的支持体系 集团在开展的过程中也有认识地完成了企业的中心思念、运营理念、以及行为规范等文化建立方面的内容，并在日常任务中加以运用，但在日常实施过程中缺乏强有力的系统性的支持，如没有完好的企业文化体系作保证，也没有设计相应的日常运

13、营管理方法及全员培训制度做保证，理念的完好性没有得到表达。.二、某集团的企业文化的影响三、老总的人格魅力没有充分的发扬 由于集团没有一个整体的思想方式作保证，就没有整体战略构思；没有健全的企业文化为纽带、就没有光彩的传统；没有强有力的制度体系作支持，就没有一个明确的结果；老总的人格魅力没有一个支持平台，不能很好地感染和影响集团的员工，这也是不能有效地构成集团中心团队的缘由之一。.三、某集团的组织构造的影响一、公司的法人整理构造有问题 公司老总四位一体，既是集团公司的董事长、总经理又是房产公司的董事长、总经理。而房产公司又占集团产业规划的主导位置，如何分配权益、如何合理配置四个后勤中心与三个运营

14、中心的关系，并使其在既坚持本身效率的前提下又亲密配合构成合力，成了一个问题。.三、某集团的组织构造的影响二、公司的四个后勤中心的效率没有充分发扬 集团根本没有运转“四个中心的根本职能，都变成了日常管理机构，运转最根本的职能，构成了一个弱中央强诸侯的格局，关系没有理顺，没有发扬出后勤指挥中心应有的作用，人力资源中心的运作也大受影响，也直接影响运营效率。 .三、某集团的组织构造的影响三、集团的权益指挥系统与关系协调 由于集团内部的多种关系没有理顺，又没有设置分管老总，呵斥部门与部门之间互不担任，每个部门经理都只对老板担任，整体效率下降。日常任务耗费了老板的大量的珍贵精神，呵斥老板依然是一个操作者而

15、不是管理者更谈不上成为一个战略投资者，根本无暇顾及内 敛的人力资源管理任务，出现问题就很 正常了。.四、人力资源管理程度的影响一、人力资源中心的根本职能发扬有限 人力资源中心的根本职能如政策设立与人力资源规划的设计、人员开展的生涯规划与考核评价职能大幅减弱，更多地从事招聘与行政职能； .四、人力资源管理程度的影响二、集团人力资源管理程度较低1、一切人力资源功能不能在一同与集团战略严密联络并为企业开展提供支持；2、无法鼓励员工支持员工的进一步的开展； 3、不能提供动态的劳动力分析，以供决策； 4、无法为提高集团组织效率提供协助 ；5、不能满足员工需求及支持员工生活事务。 .四、人力资源管理程度的

16、影响三、由于客观缘由员工无法构成合力 由于集团组织构造比较松散，没有一个强大的行政管理系统统揽全局，集团基本处于各自为战的情况，组织的整合资源、协调作战的认识几乎没有得到足够强度的强化，无法构成合力。整体的人力资源管理任务几乎无法开展。 .四、人力资源管理程度的影响四角色错位 由于中心团队的人员都直接对老板担任，老板作为任务绩效的考评人，对集团的人事考评任务带来消极影响。1、人力资源管理部门不好开展系统任务；2、老板不专业，个人的客观评判会带来不公正的结果；3、由于评判的规范不一致，员工由于分工的缘由能够遭到不公正的对待，如在老板的规范中与建筑相关的人员的得分能够偏高，而其真实的价值能够被高估

17、，打击其他员工的自信心。.五、集团人力资源管理的作用：角色/区分 有效产出/结果 笼统化比喻 行为 管理战略性人力资源实施战略战略同伴把人力资源和运营战略结合起来管理组织的机制构造建立有效机制构造职能专家组织流程的再造：“共享的效力工程管理员工的奉献程度提高员工的才干和参与度员工的支持者倾听并对员工的意见做出反响：“为员工提供所需的资源管理转型和变化创建一个崭新的组织变革的推进者管理转型和变化：“保证应变的才干.五、小结 经过以上分析，我个人以为：要想从根本上处理集团的人力资源管理问题必需从企业的战略规划研讨、文化认识形状塑造、合理法人治理构造设计、迅速提升集团人力资源管理程度等比较根底、宏观

18、层面的角度入手，集团指点必需高度注重、大力推进，经过一系列观念创新、制度创新、机制创新、运用全员培训及鼓励和约束机制，开创集团人力任务的新局面。.第三部分：集团人力资源管理的各种矛盾和处理方法一、当前集团人力资源管理的主要矛盾与处理方法二、未来1-2年内集团人力资源的主要矛盾与处理方法三、任务进度安排表.一、当前集团人力资源管理的主要矛盾与处理方法1、当前集团人力资源管理表现出的主要矛盾为： 企业的快速开展与人力资源供应严重缺乏的矛盾。2、当前集团人力资源管理实践上的主要矛盾是： 管理程度落后于开展速度的矛盾。 企业成在市场，败在管理.一、当前集团人力资源管理的主要矛盾与处理方法3、当前集团人

19、力资源管理表现出的主要矛盾的处理方法：1、求人不如求己，经过人力资源管理体系的本身建立和制度创新，对内部鼓励机制进展科学设计，建立一个人才培育和任用评价体系，全面实行薪酬管理，树立典范，激发员工潜能。.企业员工的人力奉献方式：.3、当前集团人力资源管理表现出的主要矛盾的处理方法：2、对集团的人力贮藏情况及人员的短缺情况进展系统分析，制定相应的人力补充方案，有目的、有方案、有步骤地用各种手段谨慎选择目的对象，用人力资源管理的科学方法管理应聘人员。对特别关键的岗位应分别做人力处理方案，集体讨论研讨实施。.一、当前集团人力资源管理的主要矛盾与处理方法4、当前集团人力资源管理实践上的主要矛盾的处理方法

20、：1、首先应该一致集团管理团队的认识 经过开会、下发文件、培训、交流沟通、专题研讨、宣传工具运用等方式，尽快一致集团管理团队的思想，为任务开展做好思想预备。2、在充分研讨交流的根底上，公司该当组织一个专题任务班子，对老板直接担任，担任写出执行方案交公司专题会讨论，再得到同意后经充分授权，担任全面组织、指点管理程度提高任务。.4、当前集团人力资源管理实践上的主要矛盾的处理方法： 3、 加强集团的培训力度.二、未来1-2年内集团人力资源的主要矛盾与处理方法1、未来1-2年内集团人力资源的主要矛盾是： 人力资源管理程度与集团的企业文化、运营理念、战略开展规划、公司法人治理构造的开展匹配不理想的矛盾。.2、未来1-2年内集团人力资源管理主要矛盾的处理方法：1、 组织一帮人员重新系统审视集团的长久愿景、企业的文化、企业的各种理念，战