05保障项目进度ppt课件

1、IT工程管理( ITPM )Information Technology Project Management第五章 保证工程进度王如龙不应该做的7【课程回想】指点与管理工程执行4整体变卦控制6监控工程任务制定工程管理方案制定初步范围阐明书制定工程章程整体5321已了解的过程有 ( 12 ) 个领域制造WBS范围P.11工程收尾范围规划范围定义范围核实变卦控制知道哪些事情应该做、可以做，阐明他在生长；知道哪些事情不应该做、不可以做，阐明他在成熟。所谓享用就是更懂取舍可以做的必需做的 工程进度的控制与管理对工程团队来说是一个严峻的挑战，工程管理失败的直接表现是不能在规定的时间内完成义务。充分的利

2、用工程时间、有效的保证工程的进度，是工程团队走向胜利的根本保证。不能管理时间，就不可以管理工程的一切 ！【本章知识要点】P.122学习完本章后，该当掌握如下知识：1工程进度管理的重要性。2制定工程进度方案的过程。3活动定义、排序、历时估算、进度方案编制及控制方法和技术。4建立工程网络图的方法。5工程进度控制原那么和过程。6掌握工程进度控制方法。【本章知识要点】P.122【案例5-1】疑惑的钱经理 P.122 钱经理愉快地接受了一个OA工程的经理的职位，由于他以前就做过类似的工程，工程组成员也熟习工程所采用的技术，具有一定的开发阅历。 他对本人的任务非常有自信心，并根据每个成员的最高消费效率和最

3、正确开发形状编制了工程方案。 但是，工程实施过程中出现了问题，特别严重的是进度难以控制，工程组提出的问题也没有得到相关人员的注重。钱经理非常疑惑，他不明白问题出在哪里。 5.1 工程进度管理的概述 P.124布鲁克斯说：“在众多软件工程中，缺乏合理的进度安排是呵斥工程滞后的最主要缘由，它比其他一切要素加起来的影响还要大。5.1 工程进度管理的概述 导致这种灾难如此普遍的缘由是：首先，我们对估算技术缺乏有效的研讨，更加严肃的说，它反映了一种悄无声息，但并不真实的假设一切都将运作良好。第二，我们采用的估算技术隐含地假设人月可以互换，错误的将进度与任务量相互混淆。第三，由于对本人的估算缺乏自信心，软

4、件经理通常不会有耐心继续地估算这项任务。第四，对进度缺乏仔细的跟踪与有效的监视。第五，当认识到进度的偏移时，下认识以及传统的反响是添加人力。这就像运用汽油灭火一样，只会使事情更糟。5.1 工程进度管理的概述 5.1.1 工程进度管理的重要性 图5 -A 工程生命周期内冲突强度分析 5.1 工程进度管理的概述 5.1.1 工程进度管理的重要性 P.124进度问题是工程生命周期内呵斥工程冲突的主要缘由。人们习惯于比较方案和实践工程完成时间，而不情愿思索工程被同意变卦后所占用的时间。IT工程的按时交付以成为工程经理的最大挑战。 5.1 工程进度管理的概述 5.1.2 工程进度及工程进度管理 P.12

5、4工程进度是执行工程各项活动和到达里程碑的方案日期。进度管理就是采用科学的方法确定进度目的，编制进度方案和资源供应方案，进展进度控制，在与质量、费用目的协调的根底上，实现工期目的。5.1 工程进度管理的概述 5.1.3 工程进度管理过程 P.125图5 -1 工程时间管理过程 5.1 工程进度管理的概述 5.1.3 工程进度管理过程 P.125活动定义：确定完成工程可交付成果而需开展的详细活动。活动排序：识别和记录方案活动之间相互逻辑关系的过程。活动资源估算：估算完成方案活动所需资源类型和数量。活动继续时间估算：估算完成单项方案活动的时间。进度方案分析方案活动顺序、方案活动继续时间、资源要求和

6、进度制约要素，制定工程进度表。进度控制：对工程进度变卦进展控制，确保工程目的的实现。5.2 活动定义P.125一项活动或义务是一个任务元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、本钱和资源要求。工程活动定义是为了保证工程目的实现而开展的对已确认的工程任务包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成工程产出物所必需的各种工程活动。 5.2 活动定义5.2.1 进一步分解工程任务 P.125应该将工程任务分解为更小、更易管理的活动或义务，这些小的活动应该是可以保证完成交付产品工程的可实施的详细义务，而不是指可交付物。在工程实施中，要将一切活动列成一个明确的活动清单，并且让工程团队的每一个成员可以清

7、楚有多少任务需求处置。5.2 活动定义5.2.1 进一步分解工程任务 P.126图5-2 软件工程的WBS、任务包以及活动5.2 活动定义5.2.2 工程活动特征 P.126要在WBS中很好地识别出工程的活动，需求清楚工程活动的以下特征：对于需求执行的活动，应以动词或描画词加名词方式描画。假设一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付。每一项活动要定义好一个开场点。一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。活动在逻辑上应与WBS元素相符。对于每一项活动要有充足的控制量和时间。开场和终了点必需充分定义，并能汇报活动的开场和完成。从活动或包含活动的任务包中可以计算出实践本钱。活动反映了除细微或偶发

8、的活动外的工程目的的重要任务。5.2 活动定义5.2.3 工程活动定义的结果 P.127工程活动清单相关支持信息活动属性更新的WBS里程碑清单【案例5-A】 表5-1 工程A里程碑5.3 活动排序5.3.1 活动排序的根据 P.128活动排序是继工程活动定义后的又一步骤。工程活动排序涉及经过识别工程活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系，来安排并确定工程各项活动的先后顺序，并构成文档。要想制定出真实可行的进度方案，必需准确、合理地安排并确定工程各项活动的先后顺序，并根据这些顺序陈列所生成的各条活动途径构成工程活动网络。 5.3 活动排序5.3.1 活动排序的根据 P.128工程活动清单及相关支

9、持信息工程范围阐明书里程碑清单排序应确定的各种关系、限制和假设5.3 活动排序5.3.2 前导图法与箭线图法 P.128前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的工程网络图，是大多数工程管理软件包所运用的方法。在这种方法中，每项活动有独一的活动号，每项活动都注明了估计的工期。每个节点的活动会有如下几个时间：最早开场时间、最迟开场时间、最早终了时间和最迟终了时间。1前导图法PDM5.3 活动排序5.3.2 前导图法与箭线图法 P.1291前导图法PDM表5-2 前导图法中活动之间的四种依赖关系5.3 活动排序5.3.2 前导图法与箭线图法 P.1291前导图法PDM绘制前导图时，需求遵守以

10、下规那么：前导图必需正确表达工程中活动之间的逻辑关系。在图中不可以出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。 5.3 活动排序5.3.2 前导图法与箭线图法 P.1302箭线图法ADMADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。根据能否需耗费时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。5.4 活动资源和活动继续时间估算5.4.1 活动资源估算 活动资源估算包括决议需求什么资源和每一种

11、资源应该需求多少，以及何时运用资源来有效地执行工程活动。活动资源估算的方法有专家判别法、多方案分析法、自上而下的估算方法、运用估算软件等。活动资源估算过程的输出是识别和阐明任务包中的每一个方案活动所需求的资源类型和数量，这些资源汇总决议了每个任务包所需求的资源。 P.1315.4 活动资源和活动继续时间估算5.4.2 时间估算的根据工程活动继续时间的估算主要根据包括：工程活动清单、工程的约束条件和假设前提、工程资源要求、组织过程资产、工程本钱估算及风险记录等。已识别的工程风险对于工程的活动继续时间估算有着重要的影响。对于每一个方案活动，工程团队都要思索在基准的继续时间估算中参与风险的后果，特别

12、是发生概率或后果评定分数高的那些风险。P.1325.4 活动资源和活动继续时间估算5.4.3 时间估算的方法专家评价法类比估算法历时的三点估算法 P.1325.5 编制工程进度方案制定进度方案的理念： “合理安排时间，就等于节约时间。制定进度方案的目的：建立一个现实的工程进度方案，为监控工程的时间进展情况提供一个根底。制定进度方案的方法：运用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度方案，明确工程的开场日期和完成日期。制定进度方案的原那么：谁担任的任务，就应该由谁来做方案。P.1335.5 编制工程进度方案5.5.1 进度方案的内容工程需求有一个总体的协调任务的进度方案，否那么，不能够对整个工

13、程的实施进度进展控制。对于IT工程进度方案应包括以下几个根本内容。工程综合进度方案工程实施进度方案工程采购进度方案工程验收进度方案工程维护方案P.1335.5 编制工程进度方案5.5.2 编制进度方案的根据 进度方案的编制，是建立在工程目的、资源、阅历和各种约束条件的根底上的，其根据有：工程网络图工程活动继续时间估算资源的可用性 约束条件风险记录工程团队的作息制度与政策要素P.1345.5 编制工程进度方案5.5.3 编制进度方案的方法关键途径法(CPM)，也称为关键途径分析，是预测总体工程历时的网络分析技术，是协助人们分析与处理进度拖延的一种重要工具。关键道路法的主要目的是确定工程中的关键任

14、务和关键道路，以保证工程实施过程中能抓住主要矛盾，确保工程按期完成。P.1关键途径法 Critical Path method5.5 编制工程进度方案5.5.3 编制进度方案的方法工程的关键途径是指可以决议工程最早完成时间的一系列活动。关键途径是网络图中的最长途径，具有最少的浮动时间或时间差。虽然关键途径是最长的途径，但它代表了完成工程所需的最短时间。P.1关键途径法 Critical Path method5.5 编制工程进度方案5.5.3 编制进度方案的方法方案评审技术PERT是当工程的某些或者全部活动时间估算存在很大的不确定性时，综合运用关键途径法和加权平均时间估算法，从而估计工程活动时

15、间的网络分析技术。PERT技术适用于不可预知要素较多、从未做过的新工程和复杂工程。P.2方案评审技术 (Program Evaluation and Review Technique) 5.5 编制工程进度方案5.5.3 编制进度方案的方法P.2方案评审技术 (Program Evaluation and Review Technique) 乐观时间4最能够的时间悲观时间活动时间期望值= 65.5 编制工程进度方案5.5.3 编制进度方案的方法甘特图经过日历方式列出工程活动及其相应的开场和日期，为反映工程进度信息提供了一种规范格式。甘特图的早期版本只是在左边的一栏中列出工程活动或义务、在右边的

16、一栏中列出日历时间单位，人们笼统地叫它为横道图。甘特图中的活动应该与WBS中的活动相一致。P.3甘特图 Gantt chart5.5 编制工程进度方案5.5.4 进度方案编制的结果 工程进度方案至少包括每一项详细活动的方案开场日期和预期完成日期。工程进度方案可用简要的文字方式描画，也可用图表的方式给出，图表的常用表示方式为：带日期信息的工程网络图、甘特图、里程碑图和工程进度方案表。P.【案例5-B】 TEMCO-PGL-CIMS-进度方案5.5 编制工程进度方案5.5.5 方案编制中的问题与对策 方案的编制，在强调现实性、指点性和可操作性的同时，需求留意如下问题：不要忽略损失的时间 明确工程任

17、务实施顺序和时间明确一个适当的工期把握方案粗细的程度P.5.6 工程进度控制 对于工程进度控制任务，应明确一个根本思想：方案的不变是相对的，变是绝对的。 工程进度控制的关键是监控工程的实践进度，及时地将它与方案进度进展比较，采取必要的措施纠正偏向。进度控制的内容主要包括，确定进度能否发生变化，找出变化的缘由，采取有效的措施纠正偏向；对影响进度变化的要素进展控制，从而确保变化朝着有利于工程目的实现的方向开展。P.1405.6 工程进度控制5.6.1 工程进度控制原那么动态原那么 系统原那么 循环原那么弹性原那么 P.1415.6 工程进度控制5.6.2 影响工程进度的缘由要有效地控制工程的进度，

18、必需分析影响进度的要素，以便能事先采取措施，减少方案进度与实践进度的偏向，实现对工程的自动控制。影响进度的要素很多，如人为要素、技术要素、资金要素、环境要素等，常见的影响要素包括：低估了工程实现的条件工程参与者的错误 不可预见的事件的发生 P.1415.6 工程进度控制5.6.3 工程进度控制的过程P.142图5-10 工程进度控制过程图5.6 工程进度控制5.6.4 进度控制方法P.1431工程进度报告 表5-7 工程进度方案执行情况报告表5-8 工程详细设计检查报告表5-9 工程执行形状报告2运用进度变卦控制系统3运用工程进度管理软件 4进展比较分析 5.6 工程进度控制5.6.5 IT工程进度控制关键的干系人参与制定和一致认可工程进度方案，是方案可用的根底。建立现实的工程进度方案是方案可行的根底。工程经理清楚而照实地汇报工程的形状是方案可控的根底。【案例5-1的进一步分析 】P.145钱经理在进度管理方面主要存在的问题有：没有按照工程开发流程进展进