2中油瑞飞项目经理培训班第二期案例推演_汇报稿ppt课件

1、中油瑞飞工程经理第二期培训班第二组2021.02.18集团公司反腐倡廉知识考试开发工程案例分析汇报三、工程的人力资源方案四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见五、工程沟通管理七、工程验收任务六、工程风险管理三、工程的人力资源方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见-梁占强 1、工程成员引见 2、工程案例讨论方案 3、工程成员分工 4、工程背景及工程目的 5、工程的组织建立 6、里程碑方案五、工程沟通管理七、工程验收任务六、工程风险管理四、工程的费用本钱方案 1、工程成员引见：梁占强ERP咨询一部，10年参与瑞飞，有着15年的工程综合管 理阅历徐 祥ERP系统

2、部，03年参与瑞飞，主要从事ERP系统任务伍 敏系统集成部，07年参与瑞飞，不断从事系统集成任务赵 硕信息平安部，07年参与瑞飞，不断从事软件开发任务袁建业海外业务部，06年参与瑞飞，现从事海外工程协调任务胡志勇油田运用部，10年参与瑞飞，不断从事软件开发任务朱耀军西部经理部，08年参与瑞飞，不断从事软件开发任务一、工程背景引见一、工程背景引见时间工作内容8:30接受项目任务8:35-9:00项目成员内部沟通，确定项目经理，然后在项目经理组织下了解项目背景，达成共识后确定选答题。9:00-9:15明确项目范围，形成项目实施计划。9:15-9:45完成项目描述、组织结构、里程碑制订9:45-10

3、:55完成WBS、工作关系图、甘特图、人力资源计划表的绘制工作，并将人力资源的分配部署在甘特图中10:55-11:10内部讨论，汇总工作进度，查找偏差，提出汇稿要求11:10-11:45进行费用分解（人力资源及成本）、完善沟通计划及制定风险预防计划，安排验收准备工作11:45-12:00工作汇总12:00-12:30午餐休息12:30-13:50整体方案评审，修订14:00成果交付2、工程案例研讨方案 4、工程背景及工程目的一、工程背景引见项目描述表项目名称集团公司反腐倡廉知识考试开发项目项目背景中国石油天然气集团公司为了响应领导号召，做好领导人员任前廉政法规知识考试工作，决定开发一套适合公司

4、领导人员任前考试管理体系，从而达到标准化、规范化、统一化的支持多层次用户使用的信息化系统项目特点统一的多层级用户使用系统适合公司领导，具有特殊人群使用性政策性强系统建设具有长远规划性项目目标 搭建一个统一的应用系统，使其在功能方面符合实际的业务流程需要，促进任前考试的规范化、标准化，提高办公效率。费用成本34万。工期目标：2011年10月12日-2011年12月31日，2个半月（11周）完成费用目标：34万可交付成果：1、完整的任前考试系统软件2、设计和技术开发文档3、培训手册交付物完成准则根据需求确认单及合同中双方约定的相关准则工作描述需求调研、需求分析、设计开发、测试上线、验收所需资源估计

5、需求人员、技术开发人员、测试工程师、质量管理人员重大里程碑项目启动会10月12日、需求评审通过10月23日、设计评审通过11月5日、综合测试评审通过12月4日、上线试运行完成12月18日、项目验收通过12月30日项目负责人审核意见：签字： 日期： 年 月 日一、工程背景引见序号姓名成员编号项目成员负责任务1梁占强RF1201项目经理明确团队成员分工、确定项目范围、项目目标、完善组织机构、拟定项目重大里程碑计划和项目工作总结2徐 祥RF1202项目成员负责项目的WBS分解及确定工作关系表，绘制责任矩阵及网络图、甘特图3伍 敏RF1203项目成员制定人力与资源使用计划4赵 硕RF1204项目成员进

6、行费用分解和分析、描述成本曲线和累计成本曲线、制定项目进度与费用控制计划5袁建业RF1205项目成员项目沟通，制定沟通计划6胡志勇RF1206项目成员进行风险管理，制定风险评估对应计划7朱耀军RF1207项目成员项目验收工作3、工程成员分工一、工程背景引见5、工程的组织建立-单位组织架构公司指点ERP系统部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工系统集成部信息平安部技术开发部员工工程经理工程管理部一、工程背景引见5、工程的组织建立-工程组织架构工程经理需求分析组系统设计组技术开发组软件测试组实施组工程管理组6、里程碑方案一、工程背景引见里程碑计划项目名称： 集团公司反腐倡廉知识考试开发项目

7、 时间单位：周里程碑计划 2011年10月11月12月12312341234项目启动会需求评审通过设计评审通过综合测试评审通过用户培训并上线完成项目验收通过里程碑表示图例：10月12日10月23日11月5日12月4日X月X日12月18日12月27日三、工程的人力资源方案二、工程任务目的的WBS分解-徐祥 1、工程的WBS分解 2、任务关系表 3、单代号网络图 4、甘特图一、工程背景引见五、工程沟通管理七、工程验收任务六、工程风险管理四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的WBS分解1、工程的WBS分解2、任务关系表二、工程任务目的的WBS分解编码工作名称工期紧前工作搭接关系111需求调研2-11

8、2需求分析2111SS1113需求确认2112SS1121软件架构设计2113122软件功能设计3121SS1131用户管理模块开发3121132预留接口开发2122133试题导入功能开发2122134答题功能开发3133SS1135评分功能开发3133SS1136查询功能开发3133SS1141单元测试2131,132,133,134,135,136142性能测试2141150现场部署2142160用户培训2150170项目验收1160180PM21-3、单代号网络图二、工程任务目的的WBS分解4、甘特图二、工程任务目的的WBS分解甘特图编号工作名称1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周

9、11周12345678910111213141516171819202122111需求调研112需求分析113需求确认121软件架构设计122软件功能设计131用户管理模块开发132预留接口开发133试题导入功能开发134答题功能开发135评分功能开发136查询功能开发141单元测试142性能测试150现场部署160用户培训170验收180PM三、工程的人力资源方案-伍敏 1、人力资源表 2、责任矩阵图 3、人力资源甘特图 4、人力资源负荷图四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见五、工程沟通管理七、工程验收任务六、工程风险管理三、工程的人力资源方案 1、人力资源表项

10、目角色人员组成主要责任项目管理组项目经理需求分析员1名（兼职）把控项目进度，并协调相关资源；保证项目质量。需求分析组需求分析人员 2人负责提供需求调研，并将业务需求提交给设计组进行相关设计。架构设计组系统架构师 2人针对需求组所提供的调研结果进行符合项目要求的项目设计并制定实施计划。软件开发组软件设计人员共 6人高级开发人员1人，普通开发人员5人根据设计要求对项目进行相关的软件开发工作，并保证按照进度执行；系统部署；软件测试组测试人员3人对开发的结果进行及时的测试，并将结果反馈给开发组；用户培训。三、工程的人力资源方案2、责任矩阵图担任审核参与三、工程的人力资源方案3、人力资源甘特图三、工程的

11、人力资源方案4、人力资源负荷图半周人三、工程的人力资源方案四、工程的费用本钱方案-赵硕 1、费用分解根据 2、费用分解表 3、费用分解甘特图 4、费用负荷图 5、费用累积负荷曲线 6、费用分析二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见五、工程沟通管理七、工程验收任务六、工程风险管理 根据：任务分解构造、资源需求方案、资源价钱、任务 延续时间等； 方法：经过甘特图将各单项任务费用至上而下计算得出； 资源价钱：高级工程师为4万/月，普通工程师为2万/月， 管理人员4万/月。 结果：任务费用分解预算表、费用甘特图、费用负荷图及 费用累计曲线。四、工程的费用本钱方案1、费用分解根据四、工程的费用本钱

12、方案2、费用分解表工作 编码任 务资源名称工期 ( 半周 )工作量 ( 人/半周 )人力资源数量普通工程师人力费用/(万)高级工程师人力费用 /(万) 其他费用 / (万) 平均费用/（半周）总费用 / （万）111需求调研需求分析师2210100.51112需求分析需求分析师2210100.51113需求确认需求分析师2210100.51121软件架构设计系统架构师2210100.51122软件功能设计系统架构师33101.500.51.5131用户管理模块开发软件开发工程师3620.751.500.752.25132预留接口开发软件开发工程师4411000.251133试题导入功能开发软件

13、开发工程师2210.5000.250.5134答题功能开发软件开发工程师3310.75000.250.75135评分功能开发软件开发工程师3310.75000.250.75136查询功能开发软件开发工程师3310.75000.250.75141单元测试测试工程师26311012142性能测试测试工程师26311012150现场部署软件开发工程师2421000.51160用户培训测试工程师2631.5000.751.5170验收项目经理11100.500.50.5180项目管理项目经理2121100.5010.510.5总计29四、工程的费用本钱方案3、费用分解甘特图时间/ 半周月周半周1234

14、56789101112131415161718192021人工费用 ( 万元)需求调研0.50 0.50 需求分析0.50 0.50 需求确认0.50 0.50 软件架构设计0.50 0.50 软件功能设计0.50 0.50 0.50 用户管理模块开发0.75 0.75 0.75 预留接口开发0.25 0.25 0.25 0.25 试题导入功能开发0.25 0.25 答题功能开发0.25 0.25 0.25 评分功能开发0.25 0.25 0.25 查询功能开发0.25 0.25 0.25 单元测试1.00 1.00 性能测试1.00 1.00 现场部署0.50 0.50 用户培训0.75 0

15、.75 验收0.50 PM0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 1.00 1.50 1.50 1.00 1.00 1.50 1.75 1.75 1.75 1.75 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.00 1.00 1.25 1.25 1.00 累计费用1.00 2.50 4.00 5.00 6.00 7.50 9.25 11.00 12.75 14.5 16.0 17.5 19.0 20.5 2

16、2.0 23.5 24.5 25.5 26.75 28.00 29.00 四、工程的费用本钱方案4、费用负荷图四、工程的费用本钱方案5、费用累积负荷曲线经过费用分解表，了解工程费用分布，作为工程破费根据。费用分析表在工程进展的过程中，作为判别工程进度能否延期的根据。四、工程的费用本钱方案6、费用分析三、工程的人力资源方案四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见五、工程沟通管理-袁建业 1、利益相关方分析 2、制定沟通方案 3、相关表格七、工程验收任务六、工程风险管理五、工程沟通利 益 相 关 方 分 析 分类名称对项目的影响统计值1集团公司项目需求主管部门92集团公司

17、廉政主管领导83集团公司各级领导（用户）74项目经理（中油瑞飞）105项目成员（中油瑞飞）56部门经理（中油瑞飞）37财务部（中油瑞飞）28项目管理部（中油瑞飞）21. 均值数值范围为0-10，0代表最不重要，10代表最重要2. 分值说明：L - 低 - 3,可视为项目的参与方; M - 中 - 5,可妨碍或促进项目; H - 高 - 7,可决定项目的成功与否1、利益相关方分析五、工程沟通序号沟通对象沟通内容沟通方式沟通时机频度沟通责任人1集团公司项目需求主管部门项目进展汇报会议、周报里程碑节点项目经理2集团公司廉政主管领导项目进展汇报、需求调研邮件、电话、会议、面谈、周报需求调研阶段、里程碑

18、节点、事件驱动项目经理、需求分析师3集团公司各级领导项目需求调研邮件、电话、会议、面谈需求调研阶段、里程碑节点、事件驱动需求分析师5项目成员项目进展、阶段沟通磨合例会、周报、邮件、电话、非正式沟通（聚餐、KTV等集体活动）不定时项目经理6部门经理人力资源调配、项目进展例会、周报、邮件、电话、会议事件驱动项目经理7财务部费用调配电话、面谈事件驱动项目经理8项目管理部项目进展汇报周报、邮件、会议里程碑节点项目经理2、制定沟通方案五、工程沟通3.相关表格1五、工程沟通3.相关表格2会议纪要编号：第 页，共 页组织部门日期 年 月日会议名称会议地点主持人记录人参加部门和人员（附会议签到表）会议内容：抄

19、送： 五、工程沟通3.相关表格3三、工程的人力资源方案四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见六、工程风险管理-胡志勇 1、工程风险组织构造 2、风险发生的概率 3、风险影响的程度 4、风险矩阵 5、风险的识别与评价 七、工程验收任务五、工程沟通管理1、风险组织构造六、工程风险管理六、工程风险管理发生的概率发生的概率可能发生的比例（X为事件发生）等级极高：肯定能发生X=50%5高：可能发生50%=X=5%4中：偶然发生5%=X=0.1%3低：几乎不发生0.1%=X=0.01%2极低：不可能发生=0.01%12、风险发生的概率六、工程风险管理影响严重程度不良后果不良后果

20、的严重程度等级及其严重严重影响项目进度，如发生后可能造成项目终止5严重严重影响项目进度、预算、效率，工作可以完成，但会造成甲方非常不满意4中等轻微影响项目进度、预算、效率，工作可以完成，甲方会有些不满意3轻微几乎不影响项目进度、预算、效率，甲方会有意识到项目进行的不是很流畅2及其轻微几乎对项目没有影响，甲方感觉不到项目的不流畅13、风险影响的程度六、工程风险管理4、风险矩阵风险种类风险识别风险评估风险应对措施风险评价潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值应对策略防范措施责任人需求需求变更频繁设计、开发工作量增大，进度延后4312减轻做好变更记录，架构设计尽量灵活需求分析师、架构设计师中

21、需求理解有偏差开发工作量增大，进度延后236减轻加强沟通，做好记录并在沟通后确认需求需求分析师中设计功能设计与需求有偏差开发工作量增大，进度滞后236减轻加强设计人员与需求分析师的沟通设计工程师中开发开发过程中遇到技术难题开发进度延后339减轻准备多套技术方案、涉及技术提前熟悉软件开发人员中编码进度不易掌控开发进度延后236减轻开发人员每天汇报编码进度，项目经理及时掌控进度，计划预留时间项目经理 中测试部署部署后发现系统BUG较多影响上线试运行248减轻确保测试用例覆盖率达到要求测试工程师、需要分析师中部署的服务器环境发生变更部署进度滞后，影响上线236减轻提前了解服务器部署环境软件开发工程师

22、中管理核心设计、开发人员离职关键技术无人接替，进度延后248接受做好相关文档的审核、代码审核，核心技术多人参与项目经理中个人电脑损坏资料更新不同步，进度延后236接受制定项目管理制度，上班取资料，下班提资料项目经理中发生火灾、地震设备损坏，进度延后144接受做好项目管理服务器数据备份，合同中增加相关条款项目经理低项目结束时间临近年底，甲方领导时间比较紧验收时间延后224接受提前做好验收申请提交，及时并多次沟通项目经理低5、风险的识别与评价六、工程风险管理三、工程的人力资源方案四、工程的费用本钱方案二、工程任务目的的WBS分解一、工程背景引见七、工程验收任务-朱耀军 1、验收预备 2、明确验收范围和方法 3、验收移交五、工程沟通管理六、工程风险管理六、工程验收任务项 目 收 尾预备验收资料工程内部自检工程管理部预验收提交验收恳求书初审、组织正 式 验 收功能、资料签署验收合格文件工程移交1、验收预备工程验收流程参与人员工作职责公司主管领导（乙方）参与项目经理整体组织、协调验收会项目成员各环节