龙湖地产招聘体系详细分析基于素质模型的招聘与面试()通用课件

1、慧眼识才基于素质模型的招聘与面试课程目标了解学习龙湖的招聘体系理解龙湖招聘面试的标准学习龙湖的招聘面试方法龙湖对招聘的重视龙湖对招聘的重视微观上的人力资源策略：对业务经理重点培养的四项人力资源技能之一：知人（选拔优于先于培养；准确评估人员能力、潜力；善于鉴别和吸引优秀的人才；了解组织不同发展阶段对人的不同要求）对招聘地区公司总经理严格把控，着重强调价值观和导向的吻合2006年-2008年 吴总和地区公司总经理30%的工作时间是在面试；现在吴总还参加仕官生和6级以上所有员工的终面重视对猎头的使用招聘、面试的基础知识基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则坚信好

2、的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么： 那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？成功的招聘体系知道到哪里去找到合适的候选人龙湖需要什么样的人招聘是在招什么？如何判断候选人 个人特质/性格特征技能知识行为习惯动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能

3、素质能力组成其中通用素质能力分为三个层次龙湖地产素质模型高层管理者素质能力点燃自己、设立方向、点燃他人、夺取胜利职能特殊素质工程：甲方能力、工程师精神研发：商人视角、甲方能力营销：造采：全员通用素质能力尽职敬业、结果导向及创造性执行、沟通讨论 、客户导向、团队协作、学习适应中层管理者素质能力自适应力，系统性分析及解决问题，学习创新，发展他人，团队管理，影响能力龙湖地产通用素质能力有企业家精神的职业经理人职业经理人操心员工通用素质能力自适应力系统性分析及解决问题学习创新能力发展他人影响能力团队管理尽职敬业学习适应能力结果导向及创造性执行团队协作客户导向沟通讨论能力管理自己管理任务管理他人尽职敬业

4、及自适应力思考及解决问题能力学习创新能力沟通影响能力协作及领导能力点燃自己 点燃他人 设立方向 夺取胜利对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准优异优良中差尽职敬业/自适应力有事业心及使命感在艰难时也能找到方向感及意义感能带动他人的上进心向事业心发展高度投入，充满热情，坚持不懈善于自我否定、突破和更新能主动引导组织层面的必要的变革上进心向事业心发展总是能找到方向感和意义感能带动周边人员的上进心能自主找到价值创造点并采取行动对工作质量、效率坚持高标准勇于承担挑战自身局限的职责在重要组织变革中能起到骨干作用有责任心且有上进心些许引导下就能找到方向感和意义感能从劳动中找到尊严及成就感能带

5、动周边人员的责任心有需要时，能够承担额外的职责能稳定保持对工作的热情有对自己的长远发展负责的观念对重要组织变革主动去理解支持有责任心，能达到基本质量标准大量帮助下偶能找到方向感或意义感经常需他人帮助来维护工作热情注重个人发展，但经常不能平衡好个人发展与公司发展的关系，或经常将个人发展的责任委托于他人或公司在重要组织变革中经常添乱责任心不足，缺乏工作热情 很难帮助其找到方向感及意义感极少主动承担额外职责工作标准较低，得过且过既不关心个人发展也不关心公司发展每个职能还会有13个通用素质能力.造价采购发展研发营销职能通用素质能力工程计财行政甲方能力甲方能力工程师精神导演能力研究精神还应参考招聘目标岗

6、位的岗位说明书面试考察的素质能力浓缩为4项尽职敬业结果导向及创造性执行客户导向团队协作能力沟通讨论能力学习适应能力职能专业素质爱干活且有强度经验的质量及匹配度学习适应能力文化适应度尺子龙湖的招聘图谱项目详细介绍见人员.组织.文化的小册子60-61常见的招聘渠道分析好处不足-成功率相对较高-推荐者根据自己对企业的了解，进行初选-对增加员工的类型和改变结构不利-容易形成小团体-费用相对较低-范围广-快捷、海量的接受到求职者的信息 -人员筛选效率不高-在信息化不充分的地区效果差-针对性较强-能够吸引大量的申请者-提高公司在高校圈和未来潜力消费人群中的知名度 -费用低廉 -应聘者缺乏实际操作能力-可能

7、有较高的流失率-短、平、快-人员质量相对较好-费用高-易形成渠道依赖，丧失招聘主动权-覆盖面比较广-提升企业在当地的知名度-甄选人才需要消耗大量精力-对高端人才吸引力不高-时效性短员工推荐网络招聘校园招聘猎头公司媒体广告坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么： 那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？成功的招聘体系知道到哪里去找到合适的候选人龙湖怎样面试参与式问题讨论龙湖目前的招聘流程龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、WBI测试及

8、背景调查，到正式录用的全过程12345筛选简历WBI测试复试正式录用6初试背景调查人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写应聘申请表人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试考察的要素为通用素质+职能素质初试可以由12人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据复试由部门经理或以上的24人进行复试从不同的层面和视角考察通用素质+职能素质复试要做出是否录用的决定对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源

9、部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送录用通知书，包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司的信心临时预定会议室会议室杂乱无章面试官迟到来自同一家单位的几位候选人碰面穿很随意的便装（如穿T恤，短裤，牛仔裤等）面试官人数过多 面试的准备 提前找会议室（大小合适） 会议室整洁明亮（桌椅、水） 面试官守时 候选人面试时间安排妥当 商务正装 面试官不超过4人面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试的准备-面试官的准备面试官的自我准备专业形象与道德规范有能力控制整个面试的过程

10、逻辑思维能力和批判性的思维方式尽量避免主观安静的地方，避免周围噪音和电话的打扰舒适的室内温度和环境充足的面试空间舒适的灯光光线座位的位置面试的准备地点和环境的准备以下哪种座位方式最有利于面试？ABCD面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间20分钟 30分钟 45分钟 60分钟开场白建立默契收集信息提供信息/结束语2分钟 2分钟 2分钟 3分钟 15分钟 23分钟 35分钟 47分钟3分钟 5分钟 5-8分钟 10分钟面试的准备面试时间的规划初试复试审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将

11、需进一步澄清的事情标注出来, 比如说不熟悉的公司, 求职者学习过程或工作中的间断, 职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。面试的准备-面试问题的准备面试的准备评估表的准备仕官生的面试评估表（初试、复试）置业顾问的面试评估表（初试、复试）社会招聘的面试评估表（4级以下、5级以上）使用相应的面试评估表面试的过程 尊重个人隐私 尊重应聘者，不要忘了自己的职责 认真倾听，耐心解答候选人问题 少说多听 专注于面试 手机须调至震动，尽量不要接听电话 引导候选人表达 目光交流，身体微向前倾 问敏感问题 不耐烦

12、，和候选人辩论 向候选人打听其他人的情况 对面试中候选人的表现做评价 使用笔记本电脑 用手机发短信 翻看无关的资料 面试官说得太多 老看资料 二郎腿、打哈欠、伸懒腰、抱头、抖腿 语速过快 问非关键事件开场白样例开场白 你好，请坐，你是吧，欢迎来到参加今天的面试。我的名字是，职务是。（如果有其他人的话，这是，职务是，这是，职务是）。 我们今天的面试大约.分钟。 面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否适合。面试会由我来主要问问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来一两个你比较关心的问题。 在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意

13、。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到面试的过程 标准的开场白，介绍面试安排 面试官之间良好的配合 一次只问一个问题 问学生是在体制内外是怎样折腾的 面试官七嘴八舌的问问题 面试官在两个方向上提问题 老是在看资料 因为问题不当，导致面试失控 问无关的问题在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 使求职者感觉轻松自然（不能采用压力面试的方式）。 问问题要有的放矢，直接明确。 尊重并鼓励求职者。 倾听，作出积极反应。 少说多听，但要控制面试进程。 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。

14、 记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview)Car（context, action, result)Star (situation/task, action, result)当时的情形，你采取的行动，取得的结果关键 追问probing就是刨根问底详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”如何面试候选人完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现 当时的情况怎么样？CONTEXT / SITUATION & TASK为什么要这么做？什

15、么时候？在哪里？主要的问题和困难在哪里？有什么数字可以衡量当时的情况吗？是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？ 你做了什么？ACTION你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？ 结果怎么样？RESULT有什么数字衡量？客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？如何面试候选人有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位 行为事件问题： 假设性问题： 引导求职者以具体实例回答 可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取

16、得的成绩。 能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果怎么样？）面试中的提问几种需要注意的提问方式（1）已经给出答案的问题/诱导式问题问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错）举例：面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？求职者： 是的。面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？求职者：是的。封闭式问题求职者只能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答举例：面试官：你是不是在XX上的大学？求职者：是的。面试官：你在学校里是不是

17、参加过一些课外活动？求职者：是的。面试官：你在课外有没有做过一些零工？求职者： 没有。面试中的提问多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。 连珠炮。同时问几个相关的问题。可用在求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。举例： 在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？ 哪项是关键职责？关键职责中哪个你做得最好？或者最有创新？“绝望式”或收尾问题几种需要注意

18、的提问方式（2）面试中的提问面试的收尾和面试后的评估 明确表明你已问完问题 给候选人问问题的时间 有效传递公司的信息 起身道别 人力资源的人员需送候选人到大厅 面试官独立作出判断，然后讨论 3个工作日内务必通过电话给予猎头或候选人明确的结果反馈不给候选人问问题的机会回答候选人问题不恰当有礼貌地和候选人道别没有人送候选人自己不做独立的判断，等待别的面试官意见给候选人或猎头反馈的时间周期过长有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已问完问题。询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会等）。这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会, 但注意不要承诺任何事, 面试只是获取有效的信息。确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好印象感谢求职者费时参加面试说明下一阶段做些什么，如大约在什么时候得到通知 遇到倾心的候选人，也切忌不要把面试变成推销再次提醒你： 不要做任何承诺忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估提高每个面试官的独立判断