自学考试绩效管理_复习资料整理

1、.wd.wd标准是可以改变的绩效实施的必要性绩效实施是绩效方案实现的保证绩效实施可以对绩效方案进展调整绩效实施是绩效管理的主要环节绩效沟通的作用 绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的绩效沟通是提供考核制度效率的根基绩效沟通有助于提高工作效率和满意度绩效沟通的阶段准备阶段的绩效沟通：传播理念前期的绩效沟通：目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节中期的绩效沟通：抑制障碍后期的绩效沟通：指导鼓励绩效沟通的步骤 营造和谐气氛，鼓励员工主动交流 说明管理者的需要付诸行动进展协调式的沟通绩效信息收集的常见误区绩效管理与日常管理割裂绩效信息跟踪记录不全绩效信息不以现指标内容绩效信息的收集方

2、法 1考勤记录法2生产记录法3定期抽查法，也称为取样法4工程评定法5关键事件记录法6减分搜查法7观察法8工作记录法9他人反响法。 绩效信息的收集原那么 1有目的的收集信息2让员工参与收集信息 3抽样法收集信息4将事实与推测区分开来 5繁简适度原那么信息收集与分析的目的1为绩效评价及相关决策作根基；2及时发现问题，提供解决方案；3对员工有针对性地提供培训与再教育；4在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。信息收集与分析的意义1信息收集是绩效管理工作的根基环节。 2绩效信息有助于提高管理效率。3绩效信息是决策的依据。 4绩效信息是解决各种纠纷的依据。 绩效考核影响因素外部因素：1国家法律法规2企业所处的

3、行业内部因素：1.主观因素1对考核的认识2绩效考核者的专业性2.客观因素1企业的开展阶段2员工类型3人力资源系统的标准化程度4成本5人力资源管理的组织构造6企业文化的支持程度绩效考核的原那么 客观公正原那么公开性原那么严格性原那么及时反响原那么差异界限原那么单头考核的原那么定期化和制度化原那么针对性原那么绩效改良的评价分类：1形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。2总结性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改良工程是否能够帮助组织战略目标的达成。3证实性评价，需要通过对组织的绩效改良效果进展

4、持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。4元评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改良人员总结经历和教训，从而更好地开展以后的绩效改良目标。信度指标分类：稳定系数，指跨时间的一致性；等值系数，指跨形式的一致性；内在一致性系数，指跨工程的一致性。信度的判断方法：重测方法，要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度对比高就说明信度较高。就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不

5、受考核者的个人因素影响。考核量表的内部信度测量，即检查同一考核维度内的所有考核工程是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，那么说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。防止考核者误区的措施 1科学选择考核主体 2对考核主体进展必要的培训 3选择正确的绩效考核方法 4及时有效地调整绩效考核体系间接主管考核的优点与缺点：优点：1可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监视2可在一定程度上修正直接主管考核的结果3员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。缺点：1降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性2会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率3直接主管对员工的工作过程了解很少

6、，考核结果的时效性不高4可能会县长间接主管滥用职权的行为。间接主管考核的适用范围1员工与直接主管关系很严密或矛盾很大的情况2考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时3总经理对其他副总分管的部长进展年终考核时同事考核的优点与缺点：优点：1使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况2有利于促进团队合作与协调，培养团队精神3表达了民主性，也能够更加客观，合理的反映员工的实际情况缺点：1由于彼此之间对比熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性2同事的个性特征也会影响考核的客观3在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张4同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深自我考核的优点与缺点

7、：优点：1员工自我考核有利于考核信息的全面性2自我考核是最轻松的考核方式3通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性，加强员工自我管理4能够给员工一个自我发表意见的时机。缺点：1自我考核最大的问题是“倾高现象存在。2员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核直接主管考核的优点与缺点：优点：1直接主管对员工的岗位职责及工作任务及表现对比熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学2有时机和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。3直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。4直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性。缺点：1由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考

8、核时不能保证考核的公正客观。2直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。3上级不可能了解员工所有的行为，故考核也在在有失客观的可能。4为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。绩效考核的内容的选取原那么：1与企业文化和管理理念相一致2对考评内容进展分类3不考评无关内容4考核要有侧重绩效反响的 根本原那么：经常性原那么：绩效反响应当是经常性的，而不应当是一年一次。对事不对人原那么：在绩效反响面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，多问少讲原那么：发号施令的经理很难实现从“上司到“帮助者、“伙伴的角色转换。 着眼未来原那么：绩效反响面谈中很大一局部内容是对于

9、过去工作绩效进展回忆和评估，但这并不等于说绩效反响面谈集中于过去。正面引导原那么：不管员工的绩效考核的结果是好是坏，一定要给员工多一些鼓励，制度化原那么：绩效反响必须建设一套制度，只有将其制度化，才能保证它持久的发挥作用。绩效反响面谈的意义：1有助于正确评估员工的绩效2有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改良方案3有利于管理者向被管理者传递组织的期望4有助于员工形成个人绩效合约绩效反响面谈本卷须知：1具体描述员工存在的缺乏，对事不对人，描述而不作判断。2要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。3从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。4与员工探讨下一步的改良措施。绩效改良的 根本原那

10、么：一、以系统思想为指导；二、以结果为导向；三、追求最正确成本效益比；绩效反响的作用 首先，使考核公开化，确保考核的公平和公正。 其次，绩效反响是提高绩效的保证。最后，绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效改良的 根本流程：1绩效分析。 绩效分析是绩效改良的根基 。2设计和开发干预措施。本阶段的 根本工作包括“原因-干预匹配、“选择适宜的干预措施和“交流干预方案要求三个方面。3实施干预方案。绩效改良方案的实施阶段是绩效改良非常关键的一步，决定了绩效改良工程的成败。4评价绩效改良。 评价不仅有助于证实整个绩效改良工程的价值，也为下一周期的绩效改良工作奠定根基。因素考核法的优缺

11、点：优点：标准、易操作；应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的根基。缺点：一、评价等级容易让评价者产生歧义。二、习惯于评定较高等级 。三、容易流于形式，达不到有效考核结果。图解式考核法的优缺点：优点：简单实用，操作方便；开发成本低；对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。缺点：量表不能有效地知道行为，考评结果收到考评者主观因素影响较大。平衡计分卡的优缺点：优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合；平衡计分卡不仅抑制了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。缺点：难度大、工作量大、鼓励作用有限。关键事件

12、法实施的本卷须知有哪些 1所记录“事件必须是关键事件。2关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。3记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能参加考评者的主观评价。4关键事件的记录要贯穿于整个工作期间。5关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效。关键绩效指标KPI的原那么：目标导向、可操作性、过程控制；关键绩效指标考评法的优劣势：优点：防止了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；有助于各级管理者意识到本身、本部门在组

13、织战略实施中的位置和职责。缺点：没有提供一套明确的、具有操作性的流程作为制定关键绩效指标体系的指导；没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性目标管理法的特点有哪些1目标管理实行“参与式管理2强调“自我控制3注重成果第一的方针4目标管理是螺旋上升的管理过程目标管理法的优劣势：优点：形成鼓励；有效管理、明确任务、控制有效。缺点：只注重短期目标；目标设置困难；不灵活的风险；目标管理对员工动机假设过分乐观；缺乏必要的“行为指导。标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建设学习型组织。标杆管理

14、法的设计步骤：发现瓶颈、选择标杆、对比分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改良与再标杆标杆管理的分类：内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进展的标杆管理。流程标杆管理，指以最正确工作流程为基准进展的标杆管理。下属考核的优缺点：优点：第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度；第二，有利于管理的民主化，调发开工的工作积极性和主人翁责任感；第三，可以帮助上司开展领导管理才能，也能到达权力制衡的目的，使上司受到有效监视。缺点：第一，因为对考核不承当

15、责任，下属考核可能会流于形式；第二，下属考核上司有可能片面、不客观；第三，由下属进展绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。论述绩效管理的作用对企业的作用：奠定企业战略目标实现的根基。增强企业方案管理的有效性。提供企业价值创造循环的动力。建设企业文化的有效工具。对员工的作用使员工获得工作状况及业绩反响。提高员工作效率促进员工能力提高和职业开展。对管理这的作用 帮助管理者实现管理目标提高管理者的管理技能节约管理者

16、的时间优秀绩效管理系统的特征：通过恰当的鼓励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升建设鼓励机制要考虑企业员工的成熟度，正鼓励和负鼓励要平衡使用，不能走极端。绩效管理体系是站在企业战略开展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。表达以人为本的思想。工作分析对人力资源管理的意义：1工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。2工作分析对人员的招聘、选拔与调

17、整具有指导作用。3工作分析有利于人员培训与开发工作的进展。4工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。5工作分析有助于建设合理的薪酬福利制度。6工作分析有利于职业生涯规划和管理。组织文化对绩效管理的影响：1漠不关心的人力资源文化：既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效一般不会进展绩效考核2严厉的人力资源文化：提出过高的绩效要求管理上实施强硬的绩效管理和评估制度强调员工干出成绩强调那些不实际的工作目标使被评估的人感到紧张和担忧3富有爱心的人力资源文化：表达对员工的关心讨论员工的进一步开展不会提出过高的绩效标准给人以家长式的感觉不让员工超负荷工作4一体化的人力资源文化：重视员工绩效重视组织针对市

18、场和竞争环境而实施绩效管理绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要把员工的绩效融入日常管理中绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：一是与工作分析的关系；二是与职位评估的关系；三是与薪酬福利的关系。针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。针对绩效管理，职位评估从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标奉献的奖励，是绩效绩效循环的 根本保障。除了上述关系以外，绩效管理

19、还与人员招聘有密切的关系。绩效考核的意义论述：对员工而言1考核为员工晋升、降职等提供依据。2绩效考核能了解员工的素质状况以及培训开展需求。3绩效考核为薪酬决策提供依据。4绩效考核是人员鼓励的手段。对组织而言1绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。2通过绩效管理改善组织整体运营管理。3为下一期的绩效指标完成做准备。绩效反响的步骤论述：第一步，制定绩效面谈方案第二步，做好绩效面谈准备第三步，被考评人述职第四步，考核人对被考核人预评估，第五步，考核责任人与被考核人双向沟通第六步，有分歧，提请仲裁第七步，仲裁意见第八步，确定被考核人年度或季度绩效考核得分第九步，考评双方商讨绩效改良第十步，倾听被考核人

20、对工作的建议及其他方面的意见第十一步，填写?岗位责任考核书?激发绩效反响面谈的潜在作用：1在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进展自我评价。2鼓励员工积极参与绩效反响过程3多问少讲，积极的倾听4防止偏见与先入为主5通过赞扬肯定员工的有效业绩6把重点放在解决问题上7将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上8反响应具体9尽量少批评10制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期11确保理解专家考核的优缺点：优点：第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性；第二， 较易做到公正客观。缺点：第一，外部专家可能对公司的业绩不熟悉；第二，聘请外部专家的成本较高。专家考核的适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核