人力资源管理含义及过程

1、人力资源管理含义及过程本章主要内容人力资源管理的含义及过程人员的选拔 人员的考评人员的培训与开展2第一节 人力资源管理的含义及过程一、人力资源管理的含义：人力资源管理 HRM就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。包括：明确人才需求，把握现有的人力资源状况，招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训等一系列活动。 3 174页 图9-1组织的目标和方案是根底；比较现在和将来的组织结构确定人才的数量和总数；内外部招聘等；考核评价；有效地培训二、人力资源管理的系统过程4外 部 环 境所需人员的数量和种类当前的人才储备组织计划分析需要储备需要储备外部来源内部来源招募选拔提升调

2、动培训培养考评职业生涯规划领导控制补充调整内部环境、人事政策、薪酬制度HRM的系统过程5第二节 人员的选拔 人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程 61、对组织人力资源供需状况进行分析2、待填充职位分析，明确职位要求3、明确候选人应当具备的条件或资质 4、从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选，做出采用或不采用的决定一、人员选拔的过程 7二、人力资源的供需分析所需人员的数量和种类人才的储藏供需分析8选拔调配提升内部：培训、培养和薪酬改善外部：招聘改变计划外部分流、解聘、降级提早退休人员的供给情况高 低高 低 人员的需求状况面对

3、未来需求的变化，进行培训、培养图2 人员的供需状况与相应对策 9职位的要求人员的素质和能力三、选拔人员时应考虑的方面101、职位的要求职位说明书职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，内容通常包括：该职位所承担的主要任务享有的职权相应的责任与其他职位之间的关系有时还包括应当达成的目标或预期的成果11122、人员的素质和能力组织职位的人选必须具备一定的资格、素质和特征管理者的技能个性特征从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质、过去从事管理工作的资历133、彼得原理“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别这一现象某一位主管在其职位上取得了成就，从而使他得到提升，但新职位的要求却超出

4、了他的能力14四、选拔人员的途径和方法1、选拔的途径 组织外部招募组织内部提拔或调整15员工招募渠道内部招募内部提升内部调动工作轮换退休返聘外部招募广告招募员工推荐校园招募人才中心猎头公司网上招募16内部招聘的优缺点比较优点了解全面可鼓舞士气鼓励员工进取录用者可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低易形成企业文化缺点局限组织内部，选择范围窄容易造成“近亲繁殖可能会因操作不公造成矛盾自我封闭，缺少活力17外部招募的优缺点比较优点： 人员来源广，选择余地大 新员工能带来新思想新方法 可在一定程度上平息内部矛盾人才现成，节省培训投资 缺点： 新进人员对组织情况不了解进入角色慢对应聘者了解少，可

5、能招错人内部的积极性可能受到影响 18 2、人员的选拔过程筛选简历面试笔试193、人员选拔的方法申请表测试口头审查评审中心20五、定向使新聘人员熟悉情况，进入角色一方面是关于组织的历史，产品和效劳，机构构成，福利待遇，保密规定，平安条例等内容的了解；另一方面那么是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行事准那么和价值观等内容。21第三节 人员的考评 占据职位的人员是否确实符合要求？是值得进一步提拔还是应当加以调整？人员的培训和培养工作是否做到了点子上？他们的薪酬应当依据什么基准来确定？22为员工提供一面镜子 为确定员工报酬提供依据 为人事调整提供依据 为组织开展提供支持员工绩效考评的

6、作用23第四节 人员的培训与开展 24一、培训的目的1保持企业的竞争力2形成共同的价值观3适应科学、技术的开展4促进个人的开展25二、培训的实施 培训需求分析 制定培训方案选择培训形式和方法培训效果评估261、培训需求分析在组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容组织层次、个人层次、战略层次的分析272、制定培训方案确定培训目标选择培训对象确定培训内容、形式、时间、地点选择培训师资培训负责人确定考评方式培训费用预算等 283、培训的形式 脱产培训 在职培训 业余学习294、培训的方法 课堂讲授工作轮换讨论法角色扮演法305、培训效果的评估 通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价31三、职业生涯管理1、职业生涯管理的含义组织帮助员工制定职业生涯方案和帮助其职业生涯开展的一系列活动。32二、职业生涯的开展阶段1成长阶段出生到14岁