企业管理培训手册范本

1、. .PAGE55 / NUMPAGES55培训手册目 录课程结构 3课程目标 5课程主题 5专题 1 给予赏识 51.1 什么正在改变？ 51.2 逃避给予赏识的 51.3 关键行动 51.3.1 识别给予赏识的场合 51.3.2 您应该加强哪些行为？ 51.3.3 具体地描述此行为 51.3.4 说明此行为的贡献 51.4 跟进活动 51.5 如何赏识他人 51.6 如何接受他人赏识 51.7 计划问题 51.8 领悟与行动 5专题 2 积极聆听 52.1 有什么改变？ 52.2 聆听失败的原因 52.3 关键行动 52.3.1 聆听他人说话 52.3.2 提出问题 52.3.3 修正主题

2、歧义 52.4 练习 52.4.1 循环练习 52.4.2 指导清单 52.4.3 练习观察表(组长用) 52.4.4 跟进活动 52.5 听你的伙伴说话 52.5.1 技巧练习观察表 52.5.2 领悟与行动 5专题 3 有效沟通 53.1 前序 53.2 沟通的定义 53.3 沟通的技巧 53.4 语言沟通 53.5 非语言沟通 5专题 4 解决问题 54.1 领导的职能 54.2 有待注意的情况 54.3 关键行动 54.3.1 描述问题 54.3.2 断定成因 54.3.3 选择解决方法 54.3.4 计划行动与跟进措施 54.4 计划问题 5专题 5 管理好你的时间 55.1 目标

3、55.2 认识时间管理 55.3 时间管理的有效行动 55.3.1 树立正确的心态 55.3.2 确定好自己的角色 55.3.3 做好工作的行动步骤 55.4 浪费时间的因素 55.5 要紧的事情先做 55.6 与他人一起工作 5专题 6 领导的五德 56.1 智 56.2 信 56.3 仁 56.4 勇 56.5 严 56.6 总论 5专题 7 职业生涯规划 57.1 职业期望 57.2 自我发展 57.3 职业生涯 57.4 职业生涯的成功 5专题 8 商业团队建设 58.1 团队的建设 58.2 团队意识 5 课程结构课程目标如何对下级工作或者他人工作表示赞赏以与支持？如何同 客户、同

4、事进行有效的沟通、交流？ 员工在经营、销售有效地解决问题的能力 员工如何在经营、销售中妥善地安排时间？ 领导的素质 个人职业发展 团队建设 课程主题专题1 给予赏识 专题2 积极聆听 专题3 有效沟通 专题4 解决问题 专题5 管理好你的时间 专题6 领导的五德 专题7 职业生涯规划 专题8 商业团队建设 课时 授课方式 适合对象 备注 2小时 讲授+案例分析 全体员工专题 1 给予赏识1.1 什么正在改变？工作改变时，人们将承担更多的责任但经常并不确切地知道别人对他们的期望是什么人们比任何时候更需要支持和赏识，那么谁来提供这些知识和赏识呢？在过去，给予赏识是管理层经常忽略的应扮演的角色。但在

5、当今跨部门的工作环境中，这不再只是一个由上往下的功能。每个人都应该去给予赏识-给同事，经理，部和外部的客户以与供应商。毕竟，您也许处于一个独特的位置去观察和赏识别人的贡献。赏识有助于建立一个更加愉快的工作环境，而且鼓励人们承担风险、采取主动和寻求个人发展。赏识在更大程度上能激励我们加倍地努力。赏识在帮助组织达到他们的目标时起着重要作用。它能：鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为建立人们的自尊和信心帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着增进归属感使个人和团体为自己所取得的成就而自豪赏识能突出积极的贡献。当巧妙地给予赏识时，赏识能促成新行为有时是彻底的新行为。给予赏识使你成为一个洞察他人行为

6、的敏锐观察者。你需要在这方面付出一些额外的努力。但你会发现它不仅对受赏识的个人或团体有利，也对你和组织有利。它能强化有助您的工作小组和组织获得成功的行为。1.2 逃避给予赏识的请阅读下列句子。并在反映了你不给予赏识的理由的句子前打钩。你可以在结尾处加上你自己的理由：“我一直想赏识他人，但总是很忙机会总是这样溜走。”“给予赏识总是令我感到很窘迫对我和对其他人来说都如此.”“在过去我从没有给予别人赏识。如果现在我开始做的话，他们可能会 认为我另有企图。”“我总是忙于完成自己的工作， 以致不 能关注其他人在干些什么。”“总所周知， 当事情进展顺利时， 他们是不需要从我这儿得到赏识的。”“人们只是做他

7、们的工作， 有什么大不 了的？”“这不 是我们文化的一部分。我的经理也不 给予我赏识。”“我们有赏识员工的方案。我视它为我的责任。”“我把我的赏识给予真正的大成就， 那样的话， 赏识才会更有意义。”“我对工作的某方面取得了成就，但在其他方面没能达到标 准的人给予赏识会犹豫。”“我担心， 如果我只对某个人的成就给予赏识， 小组里的其他成员就会感到被怠慢。”“我不是总在那儿看着小组成员的日常表现。”“为什么我要去赏识那些从来没有赏识过的人呢？”“要我对不 是我的下属或上司的人给予赏识， 我会感到不自在。” 请在此加上你自己的理由： 1.3 关键行动识别给予赏识的机会。具体地描述此行为。说明此行为如

8、何使你与组织有所不 同 。1.3.1 识别给予赏识的场合原因在现今合作的环境之中，小成就容易被组织的大成就掩盖而被忽略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力和鼓励积极行为的机会。方法明确你想要加强的行为，问一下自己，哪些行为和行动对你的工作小组有价值，并能帮助你的组织达到其商业目标。寻找能给予赏识的机会，随时留意给予赏识的机会。当你看到下列行为的时候，考虑给予赏识：接受客户的观点用清楚和与时的方式向他人沟通必要的信息学习新的技巧对组织和业的转变了如指掌， 并同 小组的其他成员分享资料主动去解决问题。确定一个适当的方法和方式给予赏识：观察与你一起工作的人，并想想有什么东西可以激励他们

9、，考虑以下方法：如果当着其他人的面给予赏识，他们的反应是否会好， 或者一对一的谈话、 留言或一个备 忘录能使他们更感舒适？单单表扬是否已经足够？你是否应该采用其他形式来赞扬？哪种形式的赏识对他们具有吸引力？（考虑一下他们的兴趣爱好，他们在业余时候做些什么以与他们渴望在自己的职务上得到怎样的发展。）如果你能避免“一刀切”的方法去给予赏识，而考虑与你共事的个人特点，你所给予的赏识将更为有效。1.3.2 您应该加强哪些行为？1、 哪些是这个组织试着要完成的重要目标2、 （例如：缩短循环周期，3、 提高客户满意度等等？） 4、 为了使你的组织达到这些目标5、 ，6、 哪些是你的工作小组或团队要完成的工

10、作？7、 请写出三至五个能支持你的工作小组或团队完成你在问题2中所列的行为或行动。 1.3.3 具体地描述此行为原因人们需要具体地知道是他们做了什么而赢得了你的赏识。赏识如果太笼统，就会缺乏可信性。若你将注意力集中于具体的行动和努力上，你所给予的赏识将更实在、更可信。方法提与重要细节，比如行为发生的时间以与它处理了哪些问题。避免笼统概括。尽量具体地描述，尽可能详细，包括日期和数量。易犯的错误不 要让你的批评影响表扬的效果不 要在表扬中加入批评式的跟进评论， 亦不 要在表扬中夹负面评论来冲淡你对积极行为的赏识。1.3.4 说明此行为的贡献原因让人们了解到他们的行为已为小组或组织的目标作出了贡献，

11、这将增强他们的归属感，并因此增强他们的参与感，主人翁感和责任感。方法指出为什么此行为对你和组织是重要的，明确所产生的结果。如果适当的话，采用某些具体的赏识方式。尽管单单表扬已是强有力的激励、但使用具体的方式作其后盾将增强效果。如果适当的话，再次肯定你的赏识并提供你的支持。如果你所赏识的行为要冒险， 或要探寻做是的新方法， 再次肯定并提供你的支持就更为重要。如果被你赏识的人试图降低你给予的赞誉， 就简短地重复 你的赏识。1.4 跟进活动说明：要提高你给予赏识的能力需要你不断地投入和练习。要充分利用本单元技巧，最重要的是计划如何在工作中使用它们。浏览下列容，选出两种你能承诺去做的跟进活动。在和同事

12、的会上， 明确能为小组增添价值的具体行为。讨论哪种赏识形式最适合你的小组。同 意定期召开会议来认识与祝贺大大小小的成功。建议你工作中的每个人都拥有一本“业绩日志”，用以记录他或她的个人业绩。并让小组在会上留出时间（或通过留言）相互分享个人“业绩日志”中的某一项。在一天工作结束时， 也许在您回家的路上， 花几分钟在心里回想一下当天你所给予的赏识。你做了哪些有效的赏识。你的赏识够具体吗？你在赏识时是否夹带了批评？你的赏识形式是否恰当？你失去了哪些可以给予赏识的机会？如果有，一定要在第二天给补上。在你所认识的人当中，有谁在给予赏识方面做得特别好？观察这个人如何给予赏识。他或她使用哪一类的措词？他的目

13、光接触和身体语言有如何？语气呢？考虑一下你将怎样把这些技巧溶入到你自己的风格之中。在手边准备一些各式各样有助于你加强赏识效果的卡片或标 贴。1.5 如何赏识他人每个人都有不同的，人们各自从不同的事物中获得激励和报偿。单一标准无法适合所有的人。当你准备赏识某人时，记住这点会特别有帮助。在你选择一个适当的赏识方式前，你必须了解赏识的对象：以下列出的是一些非正式的和日常的赏识方式。赏识个人的方式 用标 上 的写有“你”字样的便条或卡片来表明为什么重视你所赏识的行为。 用电子或祝贺 赠送与他或她个人爱好有关的小礼物 体育比赛、音乐会、文化活动的入场券或电影票 在他或她的椅子上或工作区粘上气球 送鲜花或

14、花束 赠送他或她最喜欢的商店或邮购目录的礼券 安排最靠近大厦入口处的停车位， 为期一个星期或一个月 两个人的晚餐券 在他或她的办公室或工作区插上小旗以表扬其业绩 意大利匹萨饼聚会 团体午餐 供应咖啡、面包圈、圆面包或炸面圈的早晨庆祝会 给每位成员发礼品券 供应蛋糕和冰淇淋的下午庆祝会 体育比赛、音乐会或文化活动的入场券 在停车场举行篮球或足球的娱乐性比赛 在各个不 同 的位置贴海报， 突出团队业绩 在公司部通讯上刊登介绍小组或团队文章 给每位成员赠送电影票 1.6 如何接受他人赏识说明：浏览下列接受赏识的技巧。然后，在空白处加上接受赏识的其他忠告和建议。学会优雅地接受赏识：望着正在称赞你的人聆

15、听信息让称赞你的人讲完他或她的话微笑接受时要表示感。真诚地接受赏识（如果适当的话，承认其他人所做的贡献）暂停。领会赏识，享受此时此刻。不 要说：“这真的微不足道。”“本来可以做的更好。如果我”“任何人都能完成它”“不 必提它”“全亏了其他人的工作。”而要说：“”“你提起它， 真是太好了。”“我很高兴它起到了作用。”在一个团队的环境中， 说：“这是团队努力的结果，我把这归功于团队。”1.7 计划问题说明：在用给予赏识的关键行动做练习或将它们付诸工作实践以前，作好计划尤为重要。想出一个给予赏识的机会，并回答下列问题。关键行动1：识别给予赏识的机会 我想要赏识的人是： 你想要赏识哪个具体的行为（例如

16、：具体的行动；成就；结果？） 当你给予赏识时，这个人可能会有哪些反应？例如（害羞、自我防卫、不想将它小题大做等等）？ 关键行动2：立即尽量具体地描述此行为 对于关键行动2，你要说什么？ 关键行动3：说明此行为如何使你与组织有所不同。 对于关键行动3，你要说些和做些什么？ 如果适当的话，你将具体提供哪些形式的赏识？ 1.8 领悟与行动领悟与行动 描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。 行动 日期 课时 授课方式 适合对象 备注 2小时 讲授+案例分析 全体员工专题 2 积极聆听2.1 有什么改变？

17、今天的商业环境充满了激烈的竞争和急剧的变化。各机构正全力以赴地低成本，提高效率和客户满意度，并且以更快的速度向市场推出新品。它们正在重新考虑经营方式，寻求在竞争中占据优势的方法。过去，人们只需要知道如何完成自己工作。今天，“需要了解”的信息已急剧增加。了有效地工作，机构各部门的人员需要了解机构的经营情况，外界的影响因素和其他部门的工作。积极聆听是一种需要有自觉意识和需要用心去实践的行为。它需要有高度的自觉意和注意力，从而能扑捉到明显或隐约难辨的机遇，以获取有价值的信息。聆听在商业环境中起着关键作用，然而现在，要想有效运用这一技巧则比过去更加困难。较典型的挑战有：尽管每天所接触的信息在增加，但仍

18、须继续聆听。与那些在背景、讲述方式与说话方式上不 一样 的人接触。与那些用语与阅历同 你有很大差异的人讨论复 杂而 重要的问题。本单元怎样帮助您？这个单元将帮助增强聆听的能力。它将聆听过程划分为易处理的几个部分，以让明确如何进行积极聆听。本单元介绍了鼓励他人说话以获取所需信息的窍门，另外还介绍了控制谈话和使谈话针对主题的技巧。最后，本单元还就如何在日常工作中运用这些技巧，以与如何养成良好聆听习惯等方面提出了建议。2.2 聆听失败的原因说明：以下是影响有效聆听的一些行为。阅读下列行为，并在你也会有的行为边上打钩（） 我在进入重要的聆听场合时， 还在想着其他事情， 或未采取排除干扰的措施。 我边听

19、边做其它事情（如拆信、看电视、操作电脑）。 我以为自己已经知道对方会说些什么， 所以就不 怎么注意听。 在别人说话结结巴巴或停顿时， 我就替他（她）把话说完。 我发现我的偏见会阻碍我去听别人说话。 当对方所说的话是我不 赞同 或不 爱听的时候， 我就会失去耐心， 不 去听他（她）说话。 别人说话的时候， 我在心里暗暗反驳。 我不 注意声音、语调、姿势或语速等非言语暗示。 我装做听懂了对方所说的话， 其实是因为怕自己难堪， 所以不 愿重复 他的话或澄清某一点。 我只某些细节， 而 不 去听总的观点。 当对方说得太慢或所说的变得有些乏味的时候， 我就感到心烦。 我留意那些与谈话无关的方面（如：服

20、饰、习惯、等等）。 别人讲话时， 我会走神。 我老是反复 作出同 一种反应（如：“对的”， “嗯”）， 而 没有真正在听。 我使用有碍交流的身体语言（如：双臂交叉）。 2.3 关键行动2.3.5 聆听他人说话对说话者所要说的话表现出兴趣原因对说话者的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因此受到鼓励。表现出你的兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交流。方法以说话者为中心人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。调整你的思绪，不要去考虑其它事情，用余出的时间告诉自己，“我应该听他（她）说话。”如果由于时间或精力方面的原因，你无法专

21、心聆听，你就要直言，并将谈话推迟到以后的某一具体时间再进行。直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因。让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且使谈话针对主题。用非语言暗示建立和保持融洽关系面对说话者， 身体稍 稍 前倾保持开放式身体语言适时地点头微笑给说话者回答和说明的时间。在说话停顿或犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流。避免用你自己的经验、意见和观点去打断对方的话。有时，你会忍不住想加入你自己的想法，但这样一来，谈话中心立即从说话者转向你。你应让说话者讲完之后，再提出你的观点。2.3.6 提出问题提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题原因提出问题

22、是听者最有力的工具。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的容，并获取新资料。你还可以使谈话针对主题，以与控制谈话。方法使用开放式问题以寻求更多信息。放式问题能鼓励说话者作阐述，扩展，描述，试探，或详细说明。这些问题用诸如“什么”，“怎样”，“请告诉我”，“请描述”，和“请解释”，等词开头。在下列情况中，可以使用开放式问题：说话者沉默寡言或说话勉强；你无法完全确定你需要哪些信息；你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受；你想建立信任和融洽的关系；你需要弄清楚不能确定或理解的观点。慎用限制式问题限制式问题经常用诸如“是否能”“是否会”，“是否”，或“是否将”等词提问。问题决定了通常只能以“是”，“不

23、是”或一个简单的事实作回答。尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论围或想确定具体信息时，这类问题还是有效的。必要时，使用问题来控制谈话当谈话话题改变或可能谈话时间太长时，提高可以帮助你控制谈话。一个合适的开放式的问题，能帮助说话者关注谈话主题。在谈话即将结束时，可以使用一个限制式问题作结束。2.3.7 修正主题歧义告诉说话者你的理解原因你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。方法用你自己的话复述你所听到的容。当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的容。这就给了说话者进行纠正和澄清的机会。如果说话者不同意你的

24、复述，你就要重述，直到相一致为止。对说话者的情绪表示理解这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回到要点上来。2.4 练习2.4.1 循环练习这个练习中，你将和一位伙伴一起，轮流练习聆听技巧，首先从运用关键行动1开始，然后，你们交换伙伴，运用关键行动2；在第三轮中，你们再交换伙伴，运用关键行动3。每轮最后，在交换伙伴之前，你们要对关键行动的运用情况进行评估，听取伙伴的反馈，并想伙伴给予你的反馈。关键行动1：对说话者所要说的话表现出兴趣以说话者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣， 并说明原因。用非言语暗示建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示鼓励交流避免打断说话者的话。

25、自评：对照以上各条，检查运用技巧的情况。反馈： 对你的伙伴运用技巧的情况，给予你的反馈关键行动2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题使用以“什么、怎样、请告诉我、请描述、”或“请解释”等词开头的开放式问题。慎用以“是否能、是否会、是否、”或“是否将”等词提问的限制式问题。自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）的围给自己打分：使用开放式问题慎用限制式问题反馈：针对你的伙伴开放式和限制式问题的情况，给予你的反馈。关键行动3：诉说话者你的理解用你自己的话复述你听到的容如果说话者不 同 意你的复 述， 你就要重述， 直到相一致为止对说话者的情绪表示理解自评：针对练习情况，在1分（低）

26、到10分（高）的围给自己打分：复述你所听到的容对说话者的情绪表示理解反馈：针对你的伙伴复述所听到的容以与对说话者情绪表示理解的情况，给予你的反馈。2.4.2 指2.4.3 导清单供练习组长使用说明：每完成一项后，在该项边上打钩（）练习：监控时间。在还剩2分钟时，给予提醒，一到6分钟就停止。 反馈：向练习者提问：“在使用关键行动的时候，你哪些方面做得较好？“哪些方面做得不 够好？”“结果怎样”？向练习伙伴提问“在使用关键行动时，练习者的哪些做法是有效的。”“你有哪些建议？”给予你的反馈：对于每一个关键行动，按下列要求述你所观察到的：具体地述练习者的言行描述这种言行所带来的结果提出你的建议或替代方

27、法结束反馈：请练习者归纳他从这次练习中所学到的容。将观察表和你的记录，一起交给练习者。2.4.4 练习观察表(组长用)技巧练习观察表 （练习组长使用） 1、 对说话者所要说的话表现出兴趣 以说话者为中心。 直接告诉说话者， 你对他所说的感兴趣， 并说明原因 用非语言建立和保持融洽关系 使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题。 使用开放式问题以寻求更多的信息 慎用限制式问题 必要时， 使用问题来控制谈话。 3、告诉说话者你的理解。 用你自己的话复 述你所听到的容。 如果说话者不 同 意你的复 述， 你就要重述， 直到相一致为止。 2.4.5 跟进活

28、动说明：你可以随时练习聆听技巧，这是一个便利方面，阅读这练习页，并选出你决心去做的一到两个跟进活动，用以加强你的聆听技巧。 重新布置你的工作场所，以减少干扰和令人分心的因素， 使你在以后的谈话中能更好地以说话者为中心。 下次开会时， 带上技巧练习观察表， 记录你自己运用关键行动的情况，以与你运用关键行动的频率。 浏览日历， 在今后的两个月中， 每周指 定一天做为聆听日。在这一天里， 专心练习有效聆听的关键行动。将关键行动提示表贴在你的机旁边。当你打时， 尽量使用言语技巧。 当你下次参加会议的时候， 在作出评论或提出观点之前先问一个开放式问题，复 述你所听到的容， 或花时间思考你所听到的容。 当

29、你在家里时， 努力去聆听一位家庭成员说话。运用非言语与言语技巧来改善 你对家人的聆听行为。 在你听某人说话时， 试着判别对方与你谈话的目的。这个人是想获得你的帮助？是想给你传达某些信息？或只是需要一个能给予同情的听者呢？谈话的目的是提供信息， 建立联系， 还是两者兼顾？ 下一次， 当你与他人观点不 同 时， 就运用关键行动， 始终专心地听，并努力理解他人的观点。在与某人谈话之前， 先要对自己说，“记住， 要始终专心地听对方说的是什么。”领悟与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。 行动 日期

30、2.5 听你的伙伴说话说明：这是一个与你伙伴练习聆听的机会。通过与伙伴面谈来找出： 在运用每个关键行动时， 他在哪些方面做得比较好？他在哪些方面尚需改进？准备向全体学员介绍你所听到的容。你们有8分钟活动时间，每人4分钟。2.5.6 技巧练习观察表技巧练习观察表 1、对说话者所要说的话表现出兴趣 以说话者为中心。 直接告诉说话者， 你对他所说的感兴趣， 并说明原因 用非语言建立和保持融洽关系 使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题。 使用开放式问题以寻求更多的信息 慎用限制式问题 必要时，使用问题来控制谈话。 3、告诉说话者你的理解。 用你自己的话

31、复 述你所听到的容。 如果说话者不 同 意你的复 述， 你就要重述，直到相一致为止。 2.5.7 领悟与行动领悟与行动 描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听习惯？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。 行动 日期 课时 授课方式 适合对象 备注 2小时 讲授+案例分析 全体员工 专题 3 有效沟通目的：每个人都需要有效地沟通。成功的沟通有助于给我们带来成功和快乐，有助于我们改变他人的表现和行为方式，有助于我们保持和改善相互关系。容摘要：本教材从语言沟通和非语言沟通两方面来讲解沟通技巧的理论以与如何在实践中运用。3.1 前序首先请大家回想一

32、下昨天自己所做有关沟通的事情：参加了部门会议， 汇报工作计划和总结给一个朋友打和同事就策划方案中的问题交流意见和同事一起吃中饭然后请大家评价一下自己的各种沟通活动，哪些是成功的，哪些还需要进一步改进？部门会议上汇报了总结和计划，但可能不是很明确自己的工作思路；但和朋友打，因为不能看到对方表情和手势，不能确定是否能按自己意思来理解。如果我们去查看自己在一天中沟通的事例，或许会发现更多的容，同样评价自己沟时，也会发现对非正式的沟通比正式的沟通给以更高的分数。当我们准备进入工作领域和进行更深层次的交往时，沟通对于我们的成功更为重要的。3.2 沟通的定义查英文字典有关“沟通”的词，其中动词commun

33、e（亲密交谈）、communicate（传递消息），名词communication（沟通、意见交流）、communion（共享、情感交流）等等。在中文里沟通是指人们分享信息、思想和情感的任何过程。这个过程不仅包括了口头语言和书面语言，也包括形体语言、个人习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西。常见的沟通种类可以分为：自身沟通，人际沟通、小组中沟通、公共场合沟通和跨文化沟通。自身沟通是以自我为中心，不 用直接与他人接触， 通过自己的经验决定如何与自己的交流。例如某天上级领导对你的工作非常认可， 并公众表扬， 你可能会以一种肯定的方式来看待自己。自己看待自己的方式必定要受与他人关系的影响。人

34、际沟通是在一对一的基础上进行的沟通，通常是在非正式、舒适的环境中。例如朋友之间交谈时，每个人都会把自己的背景和经验融入谈话中。小组中的沟通发生在少数人员聚到一起解决某个问题时。小组必须足够小，以便小组成员都有机会与其他成员相互影响。公共场合沟通中传递的是一种高度结构化的信息， 渠道更加扩大了， 因为听众增多了， 声音要更高， 手势要更大， 同 时演说者可以利用附加的视觉渠道等。跨文化沟通是两个或两个以上来自不 同 文化的人在任何时候相互作用而 产生的沟通。这种沟通领域研究人们之间的差异怎样影响他们对世界的认知， 也就是他们的沟通。3.3 沟通的技巧关于沟通的信息和研究是非常广泛的，以下5个问题

35、作为沟通的学习者必须了解：我最可能需要哪些沟通技巧商界的工作几乎需要每一种沟通技巧。需要人际沟通技巧以便与同事和睦相处；为发表自己的看法，需要在公众场合进行演说的技巧。我最缺乏哪些沟通技巧或许你不喜欢在给你带来最大麻烦的领域里工作。例如，如果你对当众演说感到焦躁安，你可能会不自觉地避开必须演讲的任何场合。然而，如果你能投入进去并辅之练习来克服这种胆怯，会对自己更有利。我怎样才能得到沟通练习把理论的知识在试用于现实世界，利用新技巧有助于发展和提炼沟通技巧。我能从哪里得到帮助可以尝试请一个朋友听你一次演讲，并说出演讲是否有效，或哪里可以改进。我应该制定什么样的时间表沟通技巧的进步是一个循序渐进的过

36、程，不可能在一夜之间发生。最现实的时间表是你说：“我将不断地努力改进沟通技巧，直到取得成功。”3.4 语言沟通在开始语言沟通时，如果我们使用含义与对方一样的词语和观点，就是他们与我们进行通时所做的那样，我们就更有可能成功。不幸的是，虽然我们自认为是明白无误的，但对方却经常不能领会。沟通可能在各种阶段上中断，让我们看看可能的中断点。你要说什么沟通必须考虑的第一件事就是自己真正要说的是什么？在公共演讲或大众沟通的场合中，没有可能对反馈做出反应的机会， 或者直到沟通结束时才可能作出反应。如果不 明确自己要说什么的演讲者经常把自己的听众搞得稀里糊涂。因此， 当要与一大群听众沟通时， 你必须仔细地准备

37、词语。你要怎样表达清楚：如果在说一些非常重要的事， 或者进行一次正式的演讲， 清楚是必须的， 因为或许没有第二次机会去澄清自己的观点。有力的说话方式：说话有力的人常会被视为更可信、更有吸引力和更有说服 力。就像我们在大学课堂里， 学生认为使用有力语言的老师更可信和有更高的身份。生动：还记得我们平时听到的鬼怪故事吗？将鬼怪故事的人通常用第一人称说话，以“当时我在场”或“发生在我身上”的角度所作叙述都是特别生动的。为听者重造一种经验， 通常能使他们感受到你所感受的， 即一种使你语言更生动的技术。你要和谁说话当你与别人说话时， 要意识到， 你需要针对他们与时做出调整。注意交谈发生的语言环境， 并且做

38、必要的调整。也要知道你正在讨论的主题， 因为它影响你对词语的选择。要意识到你说的容， 这种意识将增加你对他人的敏感度， 也能增强你对语言的选择和使用。有时人们把个人的可靠性与不 灵活的语言使用混淆起来， 他们把不 严谨的演讲等同 于自发性， “按实际情况来讲述”只是一个借口， 它使大脑的第一反应源源不 断地溢出。这种语言选择反映出一种以自我中心的偏好， 它向听者表明“别介意你是谁听我说。”根据交谈对象的情况做调整， 结果将会更令人满意。你在发送什么样的变形信息你偶尔会进行一次使你感到不安的交谈， 词语听起来都是正确的， 但出现了一些其他问题。在这种情况下， 你需要考虑变形信息， 即脱离了词语本

39、意的含义。例如， 某人告诉他的一个朋友：“很多人都说你没让他通过是心狠， 但我认为你的表现很有职业教养。”这种信息不 会给人以安慰。对方突然想象到每个人都在背后议论她， 她也意识到告诉她这些的人对她存有某种敌意， 由此而 出现的珍重这种感觉就是一种变形信息。语言中充满着变形信息， 如果你要准确得进行沟通， 必须要听出这种变形信息并理解它的含义。你也应该清楚自己所传递出的变形信息。例如， 如果在演讲前提到：“我刚准备 完这次演讲”， “我找不 到关于这个题目的任何资料教材”或“请大家原谅， 我今天感到身体不 舒服 ”， 着很可能是发出一种变形信息， 实际要说的可能是“对这次演讲我感到极度紧不 安

40、和焦虑”。3.5 非语言沟通高达93%的沟通是非语言的，其中55%是沟通面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。好比方用来表达男女之间的非语言沟通就有“眉目传情”、“暗送秋波”等。非语言沟通的种类可以分为：辅助语言辅助语言是由伴随着口头语言的有声暗示组成的。人类声音的力量是通过节奏的变化和含义的深浅表现出来差异。我们可以做个测试，请大家闭上眼睛， 我随意让一位员工说一段话， 大家能区分出说话者的籍贯、家庭背景、教育水平以与误差不 超过5岁的年龄。如果互相陌生的场合， 大家也能听出这些。辅助语言包括像速率（说话的速度）、音调（声调的高低）、音量（响度）和质量（悦耳或不令人愉快的声音）这些

41、声音特点。人们说话的速率能对接收信息的方式产生影响。人们平均每分钟说话速率是120-261个字之间。当说化者使用较快的速率时， 他会被认为更有能力。当然， 如果说的太快， 人们跟不 上， 说话的清晰度也可能受到影响。音调可以决定一种声音听起来是否悦耳，如果说话者使用较高和有变化的音调， 则会被视为更有能力。较低的音调难以听到， 用低音说话的人似乎胆气不 足， 所以可能被认为没把握或害羞。信息的含义也可以受到音量即说得多么响亮的影响。合乎说话者的目的，并且根据场合调整音量会起到需要的效果。就像演讲者想要保持会场的安静，有经验的都知道在适当的时间增加或降低音量。声音的总体质量是由所有其他声音特点构

42、成的，即速度、回音、节奏和发音等。声音的质量非常重要的。声音有吸引力的人被视为更有权力、能力和更为诚实， 声音不 成熟的人可能被视为能力差和权利低， 但更诚实和热情。形体动作说明性动作可以用来加重和强调词语的含义， 有助于使沟通更加准确， 但说明性动作不 一定都是手势。你在推销一辆汽车时， 可以用力砰的一声关上车门， 从而 让顾客听得出车的牢固， 并推出车的质量好。调整性动作控制说和听的流畅性， 包括点头、手势、变换姿势和其他标 明开始和结束相互作用的形体动作。当主持人指 向下一个发言人， 正就是在使用一种调整性动作。当我在说话时， 在座的如果略微转开， 就有可能表示不 喜欢听或者不 愿意和我

43、交流下去。情感表露是通过面部和形体动作来展示情感的激烈程度。如果你走进领导的办公室， 领导说：“我可以看出你心情不 好， ”这是对你表露出有关情感的非语言暗示做出反应。你可能会通过面带潮红和身体僵直来表明：“我要对会上的批评做解释。”调适性动作是根据沟通情景做出调整的非语言方式。当我们在某种情形中感到紧或不舒服 时经常使用调适性动作。我们可以摆弄身上的首饰、敲桌子， 或者在座位上不 停地挪动。每一种都是调适性动作即帮助我们应付所面对情况的一种方式。我们都使用调适性动作， 但除非有人指 出， 否则我们意识不 到它。眼睛中的信息永远别低估眼睛中的信息。我们用眼睛传递围广泛的信息，比如对他人的兴趣、

44、在会议上的厌烦或在得到赞赏时的兴奋。与他人目光对视是诚实和信任的一种表现。课时 授课方式 适合对象 备注 2小时 讲授+案例分析 全体员工 专题 4 解决问题4.6 领导的职能本单元设计的关键行动旨在使你能更有效地处理以下情况：必须作出重大决策希 望改进产品或服 务的质量基本上靠自己处理问题在解决问题时， 与小组成员沟通找出程序中所存在的问题， 使程序更有效4.7 有待注意的情况 当你注意到下列情境时，请运用关键行动：产品或服 务不 能满足客户的要求你需要与时而 彻底地解决难题有人就一个困难的决定而请教你你在难题上不 断兜圈。你以为已经解决的问题突然出现你在引导或参与小组成员共同解决问题无论你

45、如何小心计划的工作，问题总会出现。要完成工作，就要解决问题。因此作为第一线领导，你对公司贡献的大小要取决与你是否能妥善地解决问题。有些人在工作中遇到问题时，反应非常迅速。他们能够审时度势，从几个惯常做法中选一个可应用于类似情境的做法。另一些人则事事谨慎。在采取行动以前，他们总是先界定问题，然后再重新界定一番，并收集一大堆的资料。本单元要介绍的解决问题的基本过程，则处于这两个极端之间，它即灵活又循序渐进。它能够：帮助你找出问题的根本成因。激发创新观念以解决难题。使你能利用直觉来摆脱困境。无论你是单独工作还是作为小组一员，解决问题的关键行动都有助于你持续而系统地解决每一个问题。这些关键行动有助于你

46、区分问题的症状和问题的真正成因，并区分问题的成因和解决方法。这些关键行动简明扼要，容易记住，但它们就像描述攀岩技术的四个句子一样，只有通过练习才能掌握。这些关键行动不可能立即解决所有问题。但它们能帮助你从复杂的情境中找出可以处理的部分，提醒你注意那些阻碍你工作的危险情况，促使你开展创新思维以把握最富挑战的机会。4.8 关键行动描述问题断定成因选择解决方法计划行动步骤与跟进措施基本过程当你运用关键行动来解决问题时，你是在遵循一个基本过程。这个过程有规律地扩展和集中解决你的问题的活动，如下图所示：症状 成因 解决方法 资源描述 成因 解决方法 计划关键行动1：扩展思路， 回顾问题的所有症状。然后集

47、中思想， 见解地描述整个问题关键行动2：再次扩展思路， 探讨问题的各种可能成因。然后着重注意那些最有可能的成因。关键行动3：扩展思路想出一系列可能解决的方法。然后将注意力集中到最佳方法上关键行动4：扩展思路， 想出各种可供利用资源。然后概括出实施细则， 制定一个简明行动计划。至此， 你已准备 好实施你的解决方法了。每个关键行动都遵循一样的思维模式。首先，思考各种可能的症状、成因、解决方法或资源。然后，将注意力集中到其中的最佳选择上。4.8.1 描述问题关键行动 A： 描述问题原因：医生开始检查时，会审视可能显示潜在问题的情形、事件或条件。描述这些症状（通常以书面形式）有助于医生找出病因和疗法。

48、同样地，出色的问题解决者能从问题的外在迹象着手。这个步骤有助于揭露假象，整理混乱的事实，以免匆忙下结论。团队成员在共同解决问题时，清楚地描述问题有助于每个成员从一开始就对问题有一样的理解。方法：描述问题时，请列出问题的症状以与表明问题存在的客观条件、事件或结果。案例：症状1、：“客户服务部把大量的客户查询直接转给了店员。”症状2、：“由于店员在上花了太多时间，他们难以赶上每天销售的进度。” 症状3：“店员销售时间减少，进一步耽搁整个店铺的市场营销和销售。”王华发现这些重要的问题症状后，便对它们作了概括，用一句话描述了问题。这个描述就成了他深入探讨问题的起点。在上述例子中，王华通过运用关键行动A

49、，发现了以下主要症状： 描述：“店员花在他客户查询上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方面的业务。”正如该例所示，有效的问题描述着重于显示问题的事实，并能够回答这样的问题：“发生了什么事使我意识到有问题？”在运用关键行动1时，人们往往会不自觉地犯一个通病，即描述问题时，描述了将要采取的特定解决方法。这样，他们在不经意间限制了自己的选择围，从而使自己只关注这种描述所包含的解决方法。结果，他们会忽略其他许多可能更有效的方法。易犯的错误挑选了一个太大的问题。我们都面临一大堆问题，单凭一个方法并不能解决所有问题。通过描述问题。你必须选出问题中可处理的部分。另外请注意，一个问题的解

50、决往往会对其他有关问题产生有利或不利的影响。4.8.2 断定成因原因要解决问题，你就必须明白问题的成因。假如你种的文竹快死了，而你又不了解其原因，那么你就无法使他转绿。它是否缺水？是否有细菌？是不是有几个原因？搜寻有关问题成因的事实和意见，你便更能找到一个个、彻底的解决方法。忽视这一步。你会延长解决问题的过程，并浪费宝贵的资源。方法按照问题描述中所列的症状，列出所有可能的成因。让我们再以王华的问题为例，看王华如何运用关键行动B 。描述：“店员花在他客户查询上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方面的业务。” 可能的成因： “客户服 务代表人数不 够”“店员在每个查询上花的时

51、间太多。”“店员在每个查询上所花的时间太多”“店员以查询太多为借口， 为自己缓慢的销售进度辩解”“客户服 务代表缺乏产品知识”“客户服 务代表缺乏接听的技巧” 现在挑选两个最有可能的问题成因。如果没有明显的选择，就问熟悉该问题的人，哪些成因最有可能。 对每个可能的成因都应问：“我必须收集什么资料才能证实这个成因呢？”列出一表，表中包含事实、数据、背景资料、可能就是为了满足他们的需要。他们的见解和意见肯定会对你有帮助。为了了解客户服务部把这么多客户查询转给店员的原因，王华选出了两个最可能的成因，并列出以下需要收集的资料：可能的成因：“店员缺乏产品知识，不能回答客户的问题。” 需要的资料： “客户

52、服 务代表目前的服 装产品知识水平”“客户所提问题的类别”“客户所提问题的类别”“客户服 务部把转给产品开发部的比率”“来电人对客户服 务部的满意度” 可能成因2：“客户认为产品的印刷资料很混乱，结果，他们不得不打来问清楚 需要的资料：“客户对产品印刷资料的反应”“资料册不 能解答客户询问的典型问题”“产品设计员对产品资料册的评价”“自产品资料册出版后的产品变动”一旦制定了如上述的清单，你就可以开始收集所需资料了。在收集资料的过程中，你需要提出许多问题，并仔细聆听关键人员对你讲的话。以下是王华问的一些问题： 王华： “哪些类别的会转给店员？” 王华： “你认为主要有哪些原因使你们把这么多客户查

53、询转给店员？” 王华：“为了解决这个问题，你首先会和谁讨论？”王华：（对几个打来查询的客户）：“什么促使你直接打来查询？” 王华在分析资料后，又向几位关键人员核查，最后列个最有可能的问题成因： 最有可能的成因：“客户所以打来查询，是因为他们觉得产品的印刷资料太混乱。”你收集资料和钻研问题的时间越长，你得到的解决方法便越有效。最后明确最有可能的问题成因，任何解决方法如要取得成功，就必须直接针对这个成因。易犯的错误 认为只有一个成因。很多问题都不可能只有一个成因。当你觉得自己的解释已经很全面时， 不 妨再问一句：“这个问题会不 会有其他成因呢？”只寻求那些符合自己看法的成因：有时我们会带上有色眼镜

54、看问题。结果， 我们会忽视一些事实， 而 这些事实能够推翻我们最初印象。注意那些“意料之外”的线索，即那些与你的推测不 符合的事实和意见。它们可能正是你找出问题根源所必须的线索。 分析瘫痪。没有清晰的模式，问题解决有时就会陷入困境。单凭分析并不 能解决问题， 因此， 某些时候， 即使没有明显的选择，你也必须选择一条路望前走。工作中的问题很少只有一个成因， 即使你已经收集并分析了广泛的证据， 你仍然可能不 知所以。这时，你可能需要找些低风险的方法来试验一下， 看看会发生什么。4.8.3 选择解决方法原因如果你希望解决问题，你便需要选择一个解决方法。遵循一套规则来选择解决方法，有助于你形成一系列新

55、的构想，并更有效的作出选择。在团队成员共同解决问题时，这样的一套规则有助于客观地比较不同方法，并最终选定一个大家都赞同的解决方法。此外，系统的决策过程有助于你向其他人解释，你为什么会采取这一系列的行动。方法首先，确定目标，即你希望取得的成果。案例王华决心大幅度地减少店员回答顾客查询的时间，他因此写下了以下目标：“店员回答客户查询的时间要减少百分之八十。”有了目标，你现在就可以开始想出一些能实现目标的解决方法。尽量多想一些解决方法，并简要地记下（不要忘记那些古怪或幽默的想法，它们有时会激发出最富创意的思想）。王华想出了一些解决方法，其中包括：“重写所有的产品说明书”“将产品的有关变动通知客户”“

56、向客户服 务代表介绍产品变动的情况”“对店员进行接听技巧培训” 王华是这样评选最可行方法的： 方 法 准则 总 分 成 本 时 间 质 量 重写所有的产品说明书 4 4 4 10 将产品大有关变动通知客户 3 1 1 5 向客户服务代表介绍产品变动的情况 1 3 3 7 对店员进行接听技巧培训 2 2 4 8 一旦有了相当数量的可行方法，你便决定哪种方法（或是几种方法并用）最有可能实现目标，一个解决方法必须符合的标准。典型的准则包括成本、时间、人、权利、生产力、质量改进与客户大满意度。图表是一种工具，它可用来整理各种解决方法的信息和意见，引导你或你的小组找出哪一种方法（或哪几种方法并用）最能实

57、现你的目标。选择解决方法包括以下步骤：确定目标（你希望取得的成果）。想出一系列能帮助你实现目标的方法。确定解决方法必须符合哪些准则才能实现目标。运用这些准则来排除不切实际的方法。使用图表来比较其余的方法。选择最有可能实现目标的方法。易犯的错误：忽视灵感：要选择有效的解决方法，就必须发挥你各方面的能力， 包括你对类似问题的经验以与你的直觉。目标 不 明确：明确方向有助于你找到捷径。过早评估构想：应该等到有了相当数量的可行方法后再作评价。等待“完美的”解决方法： 完美的解决方法是罕见的， 即使是最好的方法也往往有瑕疵。你应该相信， 自己根据问题解决过程所选择的是最佳的可行方法。4.8.4 计划行动

58、与跟进措施原因解决方法包括两个部分，即好的构想以与人们为实现这个构想所共同做出的努力。因此，解决问题需要有计划，这个计划要清楚地列出工作步骤、时间表以与跟进措施。当你与有关人员一起拟定合作计划时，你便在鼓励他们承诺，共同使解决方法奏效。没有这个关键行动，解决问题的工作最终得到的往往不会是热烈支持，而是人们的私下抱怨。方法写下一个简明的计划，指明行动步骤、日期、检查点以与负责人。列出必需的行动步骤依次给各个步骤编号添加、删除、合并、或细分步骤指定每个步骤的开始以与完成日期指派每个步骤的负责人给各有关人员分发计划副本。王华针对所选出的最行方法制定了下列计划： 行 动 步 骤 开始 /完成 负 责

59、人 1、识别产品有哪些具体变动 2/15/- 2/22 小 2、描述产品的各种变动 2/23-3/10 小马 3、修订并审核描述 3/13-3/20 小 4、按照产品准备说明书 3/21-3/28 小马 5、按照产品将目前的客户分类 3/21-3/28 阿明 6、检查客户的地址 3/21-3/28 阿明 7、准备信件 3/31以前 小 8、复印并邮寄信件与产品说明书 4/5以前 小黄 为了确保自己确实是在解决问题，你需要衡量实现目标的进度。衡量进度的一个绝妙方法是，收集有关各个选择准则的资料并进行评估。这些选择准则就是你在选择解决方法时所考虑的成本、时间、质量改进以与生产力等。明确有谁与在何时

60、以什么方法收集必要的资料。定期评估这些资料，与有关人员讨论所得结果，并决定是否需要采取纠正行动。易犯的错误认为人们自然会执行好的构想。最后这个关键行动需要你参与、警惕和给予反馈。如果不能协调一致地向目标 迈进， 最好的构想亦是徒然。不 愿返回先前的关键行动。跟做其他事情一样， 解决问题可能需要你不 断尝试。4.9 计划问题 在运用关键行动来解决问题前，你必须先找出令你感到不安的情境，包括问题的症状，然后评定这个问题是否需要你立即解决。下列计划问题能帮助你整理你对问题的初步想法，并决定这个问题是否值得你花工夫去解决。你会把注意力集中在什么具体的问题情境上？什么具体情况使你觉得有问题？如果不解决这