第一章供应链概述(正式)

1、供应链管理供应链管理工商管理学院物流管理系王雪峰前言前言n教材与参考书目n考核方式n课程相关教材及先修课程n主教材【供应链管理王耀球等机械工业出版社2009年出版】n辅助教材【供应链管理马士华等机械工业出版社200年月出版】先修课程：物流管理导论考核方式作业课堂讨论,重点内容考勤期末考试课程相关（讲授内容）n供应链概述n供应链管理概述n供应链的构建n供应链合作伙伴的选择n供应链业务流程重组n供应链生产管理n供应链信息管理n供应链管理方法课程相关（讲授内容）n供应链库存管理n供应链物流网络设计n供应链环境下的客户关系管理n供应链生产管理服务业供应链管理n供应链绩效评价n供应链优化与整合n供应链热

2、点及前沿问题n集群式供应链n生鲜食品供应链n服装供应链n闭环供应链n供应链风险与安全n中小型企业供应链课程相关（参考网站）n美国供应链管理专业协会/n斯坦福大学全球供应链管理论坛/group/scforum/n欧洲供应链论坛http:/escf.tm.tue.nl/n香港科技大学物流与供应链论坛http:/forum.logistics.ust.hk/n供应链世界http:/每个班或每个专业提供一个联系人及联系方式我的讲义可提供给同学们课程安排n根据书本内容，进行了一些调整n有些内容会省略，有些

3、内容会补充n考前重点复习n课程目的：思想、拓展、前沿、深入、互动第一章供应链管理导论第一章供应链管理导论学习重点学习重点n供应链与供应链管理n供应链管理的起源与背景n供应链管理的对象与内容n供应链的结构、特征、类型n供应链流程分析n供应链管理的现状与发展趋势案例（思想的产生）：案例（思想的产生）：2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。 供应链: 工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。 危机显现: 在市场需求最旺盛

4、的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。第一节第一节 供应链与供应链管理供应链与供应链管理后果后果:火灾导致公司损失4 亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至2004 年的9%，最终导致其将手机业务外包。 结论：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。” 英国著名的供应链管理专家马丁克里斯多夫(MChristopher，1992)全球竞争的加剧。迫使企业跳出单个环节管理改进和单项管理技术应用的传统思维，寻求各环节一体化和内外环境协同改善。1.1供应链管理的产生背景n1.1.

5、1 全球竞争环境的变化n1.1.2 经济全球化下企业面临的压力和挑战n1.1.3 传统管理模式的弊端n1.1.4 管理模式的转变n1.1.5 供应链管理的产生n1.1.6 供应链管理的发展1.1.1 全球竞争环境的变化n信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 信息时代n产品研发提升到企业竞争的重要地位 技术进步n全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 经济全球化与贸易自由化n用户个性化、多样化需求的出现 消费观念变革n全球性技术支持和售后服务 服务1.1.2 经济全球化下企业面临的压力和挑战n一、压力n进一步满足顾客需求的压力 n平衡售前、售后服务和运作成本的压力n企业内部变革面临更多压力 n二、

6、挑战n缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短n降低库存水平产品品种数飞速膨胀n缩短交货期对交货期的要求越来越高 n提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高 1.1.3 传统管理模式的弊端n传统管理模式的主要特征n市场环境特征：市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主n生产方式特征：生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线n管理组织特征：管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多n管理思想和管理制度特征：管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主n竞争模式：竞争模式：以规模求效益n资本的高投入和教育、科技的低投入：资本的高投入和教育、科技的低投入

7、：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。n信息特征和系统特征：信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统n企业与社会的关系、企业与企业的关系：企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制”的策略的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的

8、“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式 （Vertical Integration）n传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端n增加企业投资负担n承担丧失市场时机的风险n迫使企业从事不擅长的业务活动n在每个业务领域都直接面临众多竞争对手n增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变1.1.4管理模式的转变n基于单个企业的管理模式n成组技术（Group Technology，GT）n柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，FMC）n减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）n计算机集

9、成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）n基于扩展企业的管理模式n敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）n虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）n管理模式的转变管理模式的转变n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化n从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。1.1

10、.5供应链管理的产生n一、波特“价值链”理论的启示n1、波特价值链理论的基本内容n每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 n2、“价值链”理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动

11、。n在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。 n（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。n协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。n企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。n联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。n企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。n价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模

12、式。 n（3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。n构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。n只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。 n二、供应链管理模式的产生n有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。n“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（ Supply Chain） 。n链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使

13、链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。供应链管理的发展n1、供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。n有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。 n2、供应链管理的发展模式（1）工业采购者的采购与供应观n主要集中在生产制造业，这种观点的短期目标主要集中在增加生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标是提升客户满意度、增加市场份额、提高虚拟组织成员的利润。n基于这些目标，所有的战略伙伴必须

14、认识到采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，必须加强客户与供应商在生产制造能力上的支持。 （2）商业采购者的运输与物流观nLamming首次提出供应链管理的运输与物流观时，就认为供应链管理是物流的理论基础。 n根据供应链管理的广义定义，物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术，物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效是非常必要的。n应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式，从而有效地降低整个价值链的库存量。 （3）供应链管理的集成观n供应链管理的集成观点，即包含所有价值增

15、值活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。 n集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争对手模仿。 n一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。n早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 n有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。n后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念 1

16、.2供应链的概念n到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念n供应链的概念，并未形成统一的界定。不同的学者从各自的角度给出了多种定义，概括起来有以下几类。n网络结构角度: “供应链是执行采购原材料，将他们转换成中间产品或成品，并将成品销售到用户的功能网链。”-哈里森（Harrison） 强调供应链是一个功能网链，同时强调供应链的战略合作伙伴关系。其结构如图1-1所示1.3供应链的结构核心企业核心企业源汇供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商用户用户用户的用

17、户用户的用户零件供应商零件供应商制造商制造商分销分销零售零售物流物流信息流信息流资金流资金流核心企业：制造商、零售商，等等核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品n案例分析：案例分析：n广东科龙电器有限公司现有二种品牌的冰广东科龙电器有限公司现有二种品牌的冰箱产品：科龙、容声，科龙是高档品牌，箱产品：科龙、容声，科龙是高档品牌，容声是中档品牌。它们之前的营销渠道是容声是中档品牌。它们之前的营

18、销渠道是经过：省批发商到市批发商、市批发商到经过：省批发商到市批发商、市批发商到县批发商再进入农村市场，因此，进入农县批发商再进入农村市场，因此，进入农村市场的冰箱价位很高，没有竞争力。试村市场的冰箱价位很高，没有竞争力。试问：问：n1、您如何帮这家公司在农村市场取胜？、您如何帮这家公司在农村市场取胜？n供应链的动态运行角度: 认为供应链是对物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、协调和控制的管理过程。侧重于供应链管理的重要性。 “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。 美国的史迪文斯（Stevens） 采购分销 制造集

19、成企业供应商网络分销网络信息流、产品流、服务流、资金流、知识流运作能力、信息、核心能力、资本和人力资源约束原材料最终消费者图1-2 供应链的综合定义模型n马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain n中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活

20、动的上游与下游企业所形成的网链结构”。供应链的概念的要点：n特定供应链都要以特定的产品或服务为对象。n分析不同的产品或服务，同一个企业会处于供应链的不同位置。n供应链是超越单个企业界限的一种联合组织，覆盖特定产品或服务的上下游，单个企业内部的流程联合不构成典型的供应链。n供应链一般都有一个以上的核心企业，该企业承担着对整个供应链的物流、信息流和资金流等进行整合的引导任务。n核心企业可以是最终产品的制造商，也可以是大型销售商。供应链上的各节点企业拥有一个整体的目标或宗旨，围绕特定产品或服务，满足最终消费者的某种特定需求。1.3供应链的特征n复杂性：复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的供应链结构

21、模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。结构模式更为复杂。n动态性：动态性：因企业战略和适应市场需求变化的因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。需要，其中的节点企业需要动态地更新。n面向用户需求：面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。都是基于一定的市场需求而发生。n交叉性：交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构形成交叉结构 。1.4供应链的基本类型n1.4.1供应链的类型n1.4.2不同

22、主体的供应链形态结构 1.4.1供应链的类型n稳定的供应链和动态的供应链n基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。n基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。n平衡的供应链和倾斜的供应链n当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。n当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。n有效性供应链和反应性供应链n有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。n反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场

23、，对未预知的需求做出快速反应等。1.5.2不同主体的供应链形态结构n一、以生产商为主体的供应链n二、以批发商为主体的供应链n三、以零售商为主体的供应链工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库连锁的配送中心连锁的配送中心工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库公共仓库交叉码头公共仓库交叉码头零售货批发的配送人零售货批发的配送人买方配送买方配送渠道渠道食品服务配送人食品服务配送人食品服务食品服务行业买主行业买主工厂工厂零售零售食品杂货店食品杂货店消消 费费 者者连连 锁锁 餐餐 馆馆消费者消费者再配送再配送餐馆餐馆饭店饭店快餐快餐全国餐馆链全国餐馆链

24、行业的组成部分行业的组成部分(1)(1)(2)(2)公共仓库存储公共仓库存储(1)(1)(2)(2)(1)(1)(2)(2)公共仓库存储公共仓库存储公共仓库存储公共仓库存储一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链生 产 商（供 应 商）消 费 者代理人或经纪人批发商零售商批发商零售商零售商 消费品批发供应链结构消费品批发供应链结构 生 产 者行 业 用 户代理人或经纪人批发商批发商代理人或经纪人 工业品批发供应链结构工业品批发供应链结构 三、以零售商为主体的供应链原料（玉米、大豆等）铝材供应商包装新闻纸制造商罐头盒供应商纸品供应商食品制造厂/加工厂农业合作社便利店食品批发商粘合剂报

25、社奶制品冷冻食品批发商面粉厂酵母包装报纸批发商面类食品厂便利店的供应链便利店的供应链 染料供应商棉花供应商纽扣、拉链等纱线供应商服装加工厂布料供应商染 坊仓 库时装店时装店的供应链时装店的供应链 1.6供应链流程分析n1.6.1供应链流程的环节法分析 n1.6.2供应链流程的推拉法分析 1.6.1供应链流程的环节法分析n一、供应链的5个阶段 供应商制造商分销商零售商顾 客供应商供应商分销商制造商制造商顾 客顾 客零售商零售商分销商n二、供应链流程的4个环节 环 节阶 段 顾客订购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节顾 客零售商分销商制造商供应商 n1、顾客订购环节 顾客抵达顾客订单递交顾客订

26、单完成顾客订货接收n(1)顾客抵达n顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。 n目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。n(2)顾客订单递交n顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。 n目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。 n(3)顾客订单完成 n顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。 n目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。 n(4)顾客订货接收 n顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。 n2、补充库存环节 零售订货发起零售订单递交零售订单完成零售订货接收n3、生产

27、环节 订单到达生产安排生产和运输订货接收n(1)订单到达n分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。 n(2)生产安排 n将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。 n目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。 n(3)生产和运输 n生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。n目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。 n(4)订货接收 n分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。 n4、原

28、料获取环节 基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划零部件的生产和运输制造商接收原材料 1.6.2供应链流程的推拉法分析n依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。n对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。n在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。n由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 n供应链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。n例如

29、，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。 供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业核心企业物流信息流资金流商流图1-1 供应链网络结构示意图戴尔供应链的推动/拉动流程 顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾 客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节1.7 供应链管理的概念n一、广义的供应链管理定义n广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进步将供应链管理扩展

30、到物资的再生或再利用过程。n供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。n当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。 n二、狭义的供应链管理定义n在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。 n三、第三种供应链管理的定义n出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，

31、强调地理分布与物流集成的重要性。n物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。n产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。 n四、物流术语对供应链管理的定义n利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。n总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：n为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。 1.8供应链管理的基本内涵n强调核心竞争力n体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。n资源外用(Outsourci

32、ng)n非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系n合作性竞争n过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。n以顾客满意度为目标的服务化管理n对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。n物流、信息流、资金流等的集成n强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。n借助信息技术实现管理目标n这是信息流管理的先决条件n更加关注物流企业的参与n物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。1.9供

33、应链管理思想的体现n一、信息管理n二、客户管理n三、库存管理n四、关系管理n五、风险管理一、信息管理n在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。 n供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。 二、客户管理n在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。 n由

34、于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。 三、库存管理n如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。n供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。 四、关系管理n现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力

35、，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。 五、风险管理n供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。n为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。 1.10供应链管理的特点n与传统管理方法相比较的特点 n与物流管理相比较的特点与传统管理方法相比较的特点n1、以客户为中心n在供应

36、链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。n2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险n在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。n3、集成化管理n供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。 n4、供应链管理是对物流的一体化管理n供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。 2与物流管理相比较的特点n1、供应链

37、管理的互动特性n物流是以存货资产作为管理对象的。n供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。n2、供应链管理成为物流的高级形态 n物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。n从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。 n3、供应链管理决策的发展 n供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 n4、供应链管理的协商机制 n供应链管理通过在节点企业之间建立协商机

38、制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。n5、供应链管理强调组织外部一体化n供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。 n6、供应链管理对共同价值的依赖性n供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。n供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。 n7、供应链管理是“外源”整合组织 n供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，

39、通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。n8、供应链管理是一个动态的响应系统 n高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。 1.11供应链管理的目标n1、总成本最低化 n总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 n2、客户服务最优化 n供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满

40、意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。 n3、总库存成本最小化 n按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。 n4、总周期时间最短化 n供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。 n5、物流质量最优化n达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。分析n就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现

41、出互斥性：n客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。n只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。实践实践: 由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等领域的巨大变革，导致了新产品设计、生产和分销以及制造商、供应商和消费者之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞争而忽视消费者的传统做法, 转而致力于与供应商和消费者建立长期互惠互利合作关系，分享信息，共同更好地满足消费者需求。典型: Wal-Mart.1.12 供应链管理的现状与发展趋势理论: 学术界对供应链管理开展了大量的研究和

42、探讨。研究领域集中在以下几个方面。 一是关于供应链的定义。 二是供应链管理的策略性研究，包括准时采购（just-in-time）、快速响应(quick response)、有效用户响应(effective customer response)、IT在供应链管理中的应用、延迟技术(postponement technology)等。 三是供应链的建模技术，包括信息系统模型、经济运行系统模型和功能结构模型等。 四是供应链企业间的合作关系研究。 五是供应链绩效评价。 六是供应链的不确定性及其在供应链中的传递。供应链管理的发展趋势1、供应链扩展、供应链扩展 为谋求更大的发展，企业不断拓展市场，并优化供

43、应链以快速响应变化的需求，增强自身的竞争力。为实现这些目标，企业希望通过供应链将它们的控制力扩展到第二级甚至第三级的供应商和客户。供应链扩展主要模式： 1、供应链宽度扩展： 包括寻求更多的供应资源，更多的制造基地和更宽的销售渠道；典型代表：沃尔玛，蕴含着巨大的利润，也暗藏着成本和风险。 2、供应链深度扩展： 管理幅度涵盖二级和三级的供应商和客户。借助新兴信息技术的供应链成员之间的信息共享和流程整合。这些流程整合包括联合市场需求预 测、合作产品设计、联合生产计划、联合库存计划、供应链全面质量管理等。供应链管理的发展趋势2、绿色供应链、绿色供应链 重视供应链各环节的环境问题，实施绿色供应链是供应链

44、管理的又一个趋势。 供应链各环节的安排，会对本地区或国家的环境产生相应的影响。如果一个国家或地区忽视当地供应链环节的环境问题，将会损害供应链的其他环节，对其他环节的地区或国家的环境造成对其他环节的地区或国家的环境造成损害，最终将对整个供应链造成伤害损害，最终将对整个供应链造成伤害。 供应链及其管理方式将成为环境的一部分。一些领先企业开始重视绿色供应链的建设，如星如星巴克给国外的咖啡供应商提供指导巴克给国外的咖啡供应商提供指导，要求供应商提供的咖啡原料等符合环境、经济和质量标准，并给予满足这些要求的供应商优厚的报酬。供应链管理的发展趋势2、绿色供应链、绿色供应链 消费者开始关注所购买产品的整个供

45、应链流程的环境问题，包括产品的原料产地、生产地和分销过程的环境影响。 考虑包括回收和修复措施等整个产品生命周期的环境问题，是绿色供应链的一个重要组成部分。例如，柯达公司已经回收大约85%的一次使用相机。 案例：戴尔-供应链管理的典范 戴尔公司（DELL）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。 从年成立以来，DELL公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。DELL成功的原因n一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。 DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的

46、高效供应链，认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。 DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了亿美元巨资，经历了年努力之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。DELL成功的原因n一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。 目前超过50的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL

47、公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。 通过供应链管理平台，DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。DELL成功的原因n二、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。 DELL公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面： 第一，直销原则。实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是DELL公司真正的制胜之道。DELL成功的原因n二、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。 第二，以信息代替存货。 DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念？ 主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道很难做到“零库存”。 DE