领导力(学员版)

1、使你上课取得成功的关键使你上课取得成功的关键 积极参与课程，乐意分享经验积极参与课程，乐意分享经验 勇于提问，讨论时不要偏离主题勇于提问，讨论时不要偏离主题 请不要在别人发言时私下交谈请不要在别人发言时私下交谈 以开放的思维倾听他人不同意见以开放的思维倾听他人不同意见讲座题纲领导力层级战略思考商业模式团队建设团队发展领导技巧领导风格领导企业领导团队领导个体昨天今天第一讲：认识领导力个人成长的阶梯个人成长的阶梯公公众众胜胜利利564公公众众胜胜利利公公众众胜胜利利564564123个个人人胜胜利利123123个个人人胜胜利利个个人人胜胜利利DependenceInterdependenceInd

2、ependent 独独 立立Dependent 依依 赖赖Interdependent 互互 立立操操之之在在我我以以终终为为始始时时间间管管理理双双赢赢思思维维有有效效沟沟通通求求同同存存异异蓄蓄能能更更新新7蓄蓄能能更更新新7谁是领导者现今领导者挑战现今领导者挑战第二讲：领导者的作用模型环境领导者的作用领导者被领导者A被领导者B被领导者C目标目标障碍障碍障碍梦想对领导者行为的影响n梦想梦想n目标目标n障碍障碍第三讲：领导力的五个层次领导力的5个层次n职位职位仅有的影响力来自头衔仅有的影响力来自头衔 常因指派而获得 影响力不会超过他的正式权威 较难跟志愿者、白领和年轻人合作n认同许可认同许可

3、使人们在没有义务时为你做事使人们在没有义务时为你做事 否则不能持久、有效的领导 可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 不要企图跳过这个层次领导力的5个层次n生产成果生产成果团队是成果导向团队是成果导向 摒弃官僚主义，实现组织价值n人才培育人才培育n众望所归众望所归领导力的5个层次以权压人以权压人惧怕惧怕以情感人以情感人心甘情愿心甘情愿以利动人以利动人敬畏敬畏梦想梦想/ /培养培养尊敬尊敬/ /爱爱思想思想忠诚忠诚第四讲：人格特质与领导力 一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向。什么是性格什么是性格活泼型活泼型v表象与社交表象与社交

4、 快乐、引人注意、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认同、先张嘴后思考、喜道歉、热情、插嘴、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手v情感与身心情感与身心 生活在今天、心宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术爱好者、外向情感、享乐型对自己无所谓，对他人也无所谓对自己无所谓，对他人也无所谓完美型完美型v表象与社交表象与社交 严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意，又怕别人太在意、怀疑、敏感、交友慎重、忠诚、先思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律v情感与身心情感与身心 分析型、生活在自己的内心感

5、受里、消极、忧虑、消瘦、习惯计划、难以行动、高标准、认真、杰出的专业人士、理性对自己要求严格，对他人也要求严格对自己要求严格，对他人也要求严格能力型能力型v表象与社交表象与社交 自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气v情感与身心情感与身心 工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱对别人要求严格，对自己无所谓对别人要求严格，对自己无所谓和平型和平型v表象与社交表象与社交 和平、休闲、缓慢、不愿引人注意、安

6、静、稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、避免冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事佬、好领导对别人不要求，对自己不苛求对别人不要求，对自己不苛求n让他们参与讨论观点、思想和创造性观点，认可他们的努力 n不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观点 n愉快的气氛，动作稍快 n表现出对他们“个人”感兴趣 n当你们达到共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。确保你们双方同意并将一切写下来（不仅是因为活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记） n对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬 n容许他们谈论他们自己并采

7、用提问式的对话方式让他们“一吐为快” n如果你有他们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观点 补充材料补充材料n尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事方法 n全面的、有系统的、准确、完善的准备工作 n列出你计划的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择 n进行细节的解释，并解释如何产生结果 n思考者喜欢书写的形式，所以用备忘录或信件的形式进行随后跟踪 n提供坚实、切实的证据（不是哪个人的观点）来证明你是真实和准确的 n不要急于要求作出决定，给他们时间进行思考和分析来证明你说的话 n表扬他们的高效率，有组织和全面的考虑 补充材料补充材料n尽量支持他们的目标和目的 n他们谈论

8、事情的结果，不要纠缠过程中的细节 n提问题容许他们给予简短的答复 n使沟通保持工作性质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此 n对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此 n争论时对事不对人 n准确，高效，时间性，条理性 n如需影响力量型人的决定，你应该从事与结果的关系出发去分析可能性 补充材料补充材料n尽量耐心地聆听和以不敏感的方式提问，对他们的看法表示赞同 n用时间想一想，判别他们的真实目标和目的 n不要轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来 n当你不同意他的时候，避免争论，以分享个人观点和感受的方式讨论 n给他们时间让他们建立对你的信任 n交谈的时候采用非正式，慢一些的举止

9、 n赞扬他们的团队精神，以及 “能够与他人很好相处”的能力 补充材料补充材料 没有完美的个人，只有完美的团队。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基础，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。结结 论论第五讲：情景领导情景领导的精髓情景领导的精髓 判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能 领导者须在必要时提供部属适当的协助工工 作作 能能 力力 能力(ability)是个人和一个团体为了 达成在某一特定工作和活动上的知识、经验和技能。 非与生俱来本能，而是透过适当指导与支持所发展出来的。工工 作作 意意 愿愿 意愿(willingness)是达成某一特定工作和活动

10、的信心、专注程度，以及动机。 信心+动机=意愿 信心：一个人对工作的信心。 动机：一个人对工作的热忱。工作成熟度工作成熟度高高能力能力高高意愿意愿高高能力能力不稳定不稳定意愿意愿平平平平能力能力低低意愿意愿低低能力能力高高意愿意愿M4M4M3M3M2M2M1M1优秀的优秀的执行者执行者无自信无自信的工作的工作者者憧憬幻憧憬幻灭的学灭的学习者习者热心的热心的生手生手员工的四个阶段员工的四个阶段M1M1：当部属开始一项不熟悉的新工作时，大多数的人都表现得非常 热心，且渴望学习。M2M2：当部属进行工作后，常会发现，工作的困难度比原先预期的高，工作乐趣比预期的低。这种幻减即降低了部属对工作的投入（意

11、愿）。M3M3：部属能克服上述发展阶段中工作的困难，学习接受上司的教导来执行任务，能力上已提升但仍缺乏独立完成工作之信心。M4M4：此时部属在工作能力上已能独当一面，而且也有强烈动机与自信独立完成工作。员员 工工 的的 需需 求求M1M1：在能力上更多指导，他对工作的热情要被肯定，要有目标。要知道做的好的工作到底是什么样子，标准是什么。个人工作表现用什么方法被收集，会给哪些人看，知道在这工作不成文的规定。任务和团队组织的相关资料。要实物的训练。行动计划，即怎么做，何时做，跟谁一起做。工作完成的时限，工作的优先顺序。规范、权限及责任。工作成果经常得到反馈。不用太多鼓励。M2M2：明确的目标，远景

12、，经常得到工作反馈，有进步时得到赞扬。需要有人告诉他不必怕犯错误。知道为什么这样做的正确理由，有机会讨论他顾虑的问题，参与制定决策和解决问题。需要不断的鼓励。员工的需求员工的需求M3M3：需要平易近人的良师/教练，有机会表达他的顾虑，支持与鼓励他来发展解决问题的技巧。客观眼光评价他的工作技能从而建立信心。高水准的能力与工作表现受到肯定，达成目标的障碍被清除。M4M4：变化与挑战，良师/同事型领导而非老板型领导，自己的贡献得到感谢，需要自主及权威，受信赖 。高高 支支持持行行为为 低低 指导行为指导行为 高高高支持高支持低指导低指导 支持支持 S3S3高指导高指导高支持高支持 教练教练 S2S2

13、S4S4授权授权 低支持低支持低指导低指导S1S1指令指令高指导高指导低支持低支持四个阶段的管理四个阶段的管理领导作风领导作风 S1S1命令型（命令型（directingdirecting）一、协作部属发现问题二、设定部属的角色，提供明确的职责和目标三、对部属提出详细的指示及行动计划（5W2H）四、从事大部分单向的沟通，来了解问题与控制决策五、明确告知部属所期望的绩效标准，以及如何追踪 与评估部属绩效六、严密监督部属达成任务领导者该怎么做领导作风领导作风 S2S2教练型（教练型（coachingcoaching）一、确认部属的问题二、设定部属目标三、说明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的

14、感受，以促发创意，采用更多的双向沟通四、支持、肯定与赞美部属的进取心，参与的热忱、 认真学习的态度和进步的程度五、由领导者做最后的决策，继续指导任务的完成领导者该怎么做领导作风领导作风 S3S3支持型（支持型（supportingsupporting）一、让部属参与确认问题与设定目标二、倾听和激励部属主动的解决问题、多问少说、支 持部属去完成任务，在解决问题上与部属共同分 担责任三、必要时领导者必须提供保证、支持、资源和意见四、领导者与部属共同参与决策的制定，分享决策权领导者该怎么做领导作风领导作风 S4S4授权型（授权型（delegatingdelegating）一、与部属共同界定问题二、共

15、同设定目标三、允许部属自行发展行动计划（5W2H）四、鼓励部属自行评估绩效，及接受更高难度的挑战五、就部属对组织的贡献予以肯定及奖励，提供成为 他人良师的机会六、由部属自行做决策领导者该怎么做领导作风与成熟度之配领导作风与成熟度之配合合部属：部属：工作能力不足，但对工作感到兴奋、刺激、学习 欲望高，工作投入意愿高。因此无须主管的打气 鼓励诊断：诊断：部属成熟度领导作风M1热心的生手命令型S1主管：主管：须将部属的角色说明清楚，并告知应该(5W+2H) 为何时/如何做/做什么/何时做/谁去做，以及在 什么地方应对下功夫特色：特色：明确指导并决定目标领导作风与成熟度之配合领导作风与成熟度之配合部属

16、：部属：一、工作能力不足故须接受主管之指导。 二、工作信心不足故须接受主管之支持。诊断：诊断：部属成熟度领导作风M2学习者教练型S2主管：主管：一、教导和支持部属去完成工作。 二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。 三、保持领导者对决策的责任和控制。特色：特色：双向沟通和指导均逐渐增加， 但最后决策仍控制在领导者手中。领导作风与成熟度之配合领导作风与成熟度之配合部属：部属：一、具备相当的工作能力，却有不同的投入程度。 二、缺乏信心或不安全，对工作有能力却未投入。 诊断：诊断：部属成熟度领导作风M3无信心之工作者支持型S3主管：主管：一、打开双向沟通的管道。 二、积极的倾听。 三、支持部属运

17、用本身所具备的技巧。特色：特色：一、领导者和部属共同参与决策的制订。 二、领导者主要扮演倾听和推动者的角色。领导作风与成熟度之配合领导作风与成熟度之配合部属：部属：具备才干与信心诊断：诊断：部属成熟度领导作风M4优秀的执行者授权型S4主管：主管：一、确认问题 二、授权部属完成任务特色：特色：一、部属的能力与心理上均相当成熟不须过多的 双向沟通或支持式行为 二、只要告诉部属目标、目的、时限、即可放手让他们去做。如果你的部属成熟度为（M1），你却提供大量的支持或激励行为，那么你会被认为在奖励没有绩效的人。成熟度并非“固定的”它是随工作任务，而产生不同成熟程度。“表现”（demonstrate）是依

18、据你看到的行为来判断，如果没有表现出“能力”，则只代表“潜力”。如果没有表现出“意愿”，则只是“口说而实不至”，或只代表意向而不是行动。四种风格的共同性四种风格的共同性 设定目标 注意观察/追踪绩效 给予回馈情景的演进情景的演进有效率的领导者对其部属都有清楚的了解，并能灵活处理其组织要求当任务指派给个人或团体后，部属成熟的程度等级即须加以评估领导者应根据部属所须的指导和支持，将领导类型做适当的调整正面的回馈，可以建立他们的信心与动机主管将提供部属参与问题解决与决策制订的机会。如此才能培养他们成为有信心，有能力，具有责任感，能信任的人才。反之，一直采取命令式，并严密控制。结果，发现他们不像以前那

19、么自信，甚至缺乏能力，而成为不可信任的部属。情景领导的陷阱情景领导的陷阱经常，我们告诉部属应该做的工作（像S1一样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型的）其实，只不过是“自欺欺人”而已，除非部属的成熟程度到M4状态。否则后果不堪设想果真，部属的成效不如预期，主管仍像S1，苛责部属，追查错源，甚至开除部属。结果，带来的知识主管的挫败感及部属的困饶及愤怒情景领导只不过是一种“系统化的常识”，以及更了解为何有些行为总是对你不管用。负责培育新进和无经验员工的第一线主管，发现指示和 严密监督员工（S1）是一种有用的领导策略。渴望培养技能的跟随者，会欢迎领导者给予导引和支持（S2）。对完成某一工作具有

20、必要的知识和技能，但对完成承担责任欲缺乏信心的员工，会欢迎领导者鼓励和支持（S3）跟随者既富经验又专心致志，主管只要让跟随者自行发挥（S4），常就能得到良好的成效不管是扮演哪一种领导角色的人，都应该对“最终成效”和“人”具有同样深度的关切。必须针对不同的情景与问题而采用不用的领导作风情情 景景 领领 导导没有绩效就没有满意度。没有满意度，绩效不可能维持长久绩效推动着领导类型沿着钟型曲线由命令型而进步到授权型绩效是诱使领导类型改变的主要因素（绩效改善）案例演练案例演练请例举你工作中的实例，大家进行分析。请例举你工作中的实例，大家进行分析。第六讲：如何激励员工（上）v您最近一次激励别人是在什么时候

21、？什您最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为什么？如何激励的？效果如何？么事？为什么？如何激励的？效果如何？v什么是激励？什么是激励？认识激励v 激励的信号激励的信号需要付出额外努力的时候，表现不合作。迟到、早退或旷工，没有合理的解释。午餐时间拖长，不愿回到办公地点。尽量逃避工作。不能按时完成或达到要求的标准。常抱怨鸡毛蒜皮的小事。工作出现问题时总是埋怨别人。拒绝服从指挥。认识激励v 马斯洛需求理论马斯洛需求理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现的需要激励因素v 结论结论内心需要的满足是行为的目的先满足低水平需要，才有高水平需要某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足

22、不同层次需要可以同时并存，但有主次之分低层次需要满足后，持续刺激，效果递减随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在激励因素v 双因素理论双因素理论满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”消除不满意因素并不必然带来满意使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素两者有时重叠激励因素v ERGERG理论理论生存需要相互关系需要成长需要v结论结论各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强激励因素第七讲：如何激

23、励员工（下）v 成就动机理论成就动机理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系v结论结论成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决激励因素v训练成就动机的方法训练成就动机的方法通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成实际行动再通过与成就动

24、机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。激励因素v士兵为何视死如归士兵为何视死如归 军队中士兵的工资明显不高，但为什么在打仗的时候他们能够勇往直前，视军队中士兵的工资明显不高，但为什么在打仗的时候他们能够勇往直前，视死如归？死如归？士兵很在乎别人的评价。信任首长的正确指挥。不愿意受军法处置。他们认为后退是懦弱的表现。坚信服从命令是军人的天职。期望在战斗中立功。他们知道以攻为守是最好的出路。他们被教育要忠于国家，忠于民族。渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值。已经被训练成条件反射地往前冲

25、。激励因素v离职的获奖者离职的获奖者一位天才销售人员因为自己极佳的工作业绩，终于在年终时根据公司销售提成比例，领到了200万圆的巨额奖金。按道理，他应该欣喜若狂。然而他却始终没笑起来，而是在拿到这笔奖金一周内离开了这家公司。人们开始猜测他为什么离职？有人说，他的钱够花一阵子了，他根本不需要再工作下去。也有人说，他一定是要另立门户事后人们才得知，是因为他在得奖后很不开心。他说“在我得奖后，竟然没有一个人前来向我道贺，这真实一个糟糕的环境！”原来巨额奖金没有留住这位天才销售人员，真正罪魁祸首是不和谐的人际环境激励因素v 期望理论期望理论三组关系：基本公式：激励力量=目标效价期望值v结论结论激励要以

26、绩效为前提。先完成任务才有奖励。当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。努力结果必须及时给予奖励引导期望值与现实相符激励因素个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标v 公平理论公平理论公平是一种主观认知和评价自我内部比较自我外部比较别人内部比较别人外部比较v结论结论激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。激励因素v自我激励自我激励v目标激励目标激励v情感激励情感激励激励的七星阵v竞争激励竞争激励v负激励负激励v引而不发引而

27、不发v激励菜谱激励菜谱激励的七星阵v 激励菜谱激励菜谱竞赛 能够活跃气氛 有利于提高工作效率，督促业绩不好的员工。 简单易行，可操作性强。 要具备一定文化和背景。 了解员工目前最关注的方面。 比赛规则不宜太复杂。 奖励要有一定的诱惑性。 活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。激励七星阵v 激励菜谱激励菜谱旅游 是一种较高层次的奖赏。 85%的人希望是与自己的配偶去想去的地方。 费用昂贵。 会有一段时间离开工作岗位。 耗费精神，影响工作。职业发展 内训、外训或职业发展道路。 87%员工认可这种方式。 费用较高，影响工作。激励七星阵v 激励菜谱激励菜谱晋升/增加责任 让某个成员主持团队的项目（无论大

28、小）。 提供给某人成为老师的机会。 给予某个成员一些特别的任务。 让团队成员担任关键职位。 激励效果明显。 但受到职位数目的限制。 提升某些人的地位可能会给其他人带来一些副作用。 难以多次重复。激励七星阵v 激励菜谱激励菜谱员工欢乐夜 重大事件或节日。 领导要放下家长作风，把自己变成普通一员，为大家服务。优秀员工榜 定期进行评选 公开张贴 不能轮流上榜 明确标准，注意引导股权加薪激励七星阵v 激励菜谱激励菜谱特殊成就奖道贺 请老板来道贺 在工作报告和总结中将功劳归功于某个团队成员的努力。 在下属偶尔有过失时替他承担责任。 用优秀员工的姓名来命名某一项计划。 为员工举办生日晚会激励七星阵v 激励

29、菜谱激励菜谱福利激励 提供美味的工作餐 送健身器材 提供职业保健 付钱为员工订杂志 社会保障和保险 送员工比较流行的饮料或食品 报销子女的部分入托费、学费 提供交通补贴 报销电话费 发放节日礼金和礼品 提供美容服务 提供住房补贴 提供班车可以培养员工的归属感使员工感到受到公司关怀是员工在与其他公司比较时有优越感费用比较高与工作绩效无关，可能会形成惰性激励七星阵第八讲：团队伦理v人们追随领导人的原因是什么？人们追随领导人的原因是什么？v获得信任的三个条件是什么？获得信任的三个条件是什么？人们为什么会心甘情愿？v 什么是上九？什么是上九？v上九与九五的关系是什么？上九与九五的关系是什么？九五不能没有上九上九不能坐在九五的位置上可以亲近，但是不能亲密九五与上九的关系v 不能随便议论上级？不能随便议论上级？v团队中的伦理关系与执行力？团队中的伦理关系与执行力？伦理（礼）的关键在定位在工作场所对上级绝对谦恭不要表现自己比上级更高明欣赏和赞美上级工作团队为什么会混乱？第九讲：商业模式