全面预算管理五大要领

1、对外经贸大学国际商学院 汤谷良 博士 以全面预算管理为轴心， 提升公司的决策力和管控力 讲 题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位： 全面预算管理的五大要义 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制股东大会董事会监事会经理层 公司总部 下属分公司资源配置与控制权资源使用权 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_以下简称“本企业对中国集团公司以下简称“集团公司投资的_工程设备做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设购置_工程设备，由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元

2、，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该工程设备建设规模_，建设购置期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按工程可研报告提出的建设期按期竣工购置完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人签字 单位公章 年 月 日 2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反响报告预算监控 企业愿景 3.落地战略规

3、划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素 KSF 根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标财务类KPI的具体目标公司战略经营战略战略管理： 英国GKN集团的预算控制汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。全面预算整合企业战略管理与绩效管理 4.以“价值指标 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面 = 全员 全方位 全过程宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出

4、分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“绝对准确的预算；“数量思考；“管控区间与趋势。2“上下同欲： 让职业经理、员工和股东一样思考！3清晰“风险底线、“可承受的业务架构Affordable Business Structure)。 4执政能力、管控力决策力执行力：李嘉诚：?管理的艺术? 商务周刊，2005年9月 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，外表上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流

5、弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最根本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成消灭性的灾难。GE公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备效劳、金融保险、能源、根底设施、交通运输、医疗等“无关多元化产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚

6、至分钟计算。 “用数字说话的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3

7、、总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义 4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营方案集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资方案集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务方案集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型5、过程性？ 预算管理预算编制预算成功的关键因素 领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同 根底数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬方案能挂钩三、操作：全面预算管理的五大技巧 要领一： 构造权责明确、流程

8、清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系 全面预算管理制度体系“全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理组织结构 母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心预算编制的程序： 1 自上而下战略观念、集权

9、思想 战略方针、相比照率、市场标准 2 自下而上作业根底、民主思想 3 自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主预算编制的“归口分级管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监比照经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财

10、务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算 要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式现行预算模式的总结分析 1、目标利润模式经营责任指标 2、资金流量FCF,资金链模式自由现金流量FCF (公司 (销售收入付现本钱税费)预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出 *某集团公司

11、2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流经营活动现金净流入资本支出得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算方案，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司开展进入了新的阶段。 项 目 2005年 2006年 经营性现金流量 325 资本性支出 174.1 220.0 其中：GSM业务 72.5 108.0 长途、数据及互联网业务 11.7 14.7 本地接入网及基础网络

12、29.1 37.8 计费、MIS 、综合楼 60.8 59.5 自由现金流量FCF 150.9本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报06/3/24?中国证券报?3、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会

13、议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织目标销售额的分解图示目 标 销 售 额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算销售预算模型的要点： 精细化产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制&现金制！4、KPI预算模式KPI指标体系权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经 营 任 务主营业务收入总结： “三张报表的平衡与可持续开展预算 公司的开展起

14、于“战略止于“报表 规 模 盈 利 风 控公司战略与预算 三维平衡观 没有增长是最大的风险 从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的根底，是企业平安边际的前提； 从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减本钱而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加； 从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物； 从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作 管

15、理中的危险字眼：增长 弗洛蒙德马里克欧洲管理学大师,?商务周刊?20005年8月 在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是 增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。 在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询参谋积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。 增长是企业开展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的

16、结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。关于“盈利 1、立足于股东投资者，EVA； 2、立足于现金； 3、立足于持续在手，在林 4、立足于相对数投入产出 5、立足于适度风险； 基于集团两大财务指标注: ROA资产报酬率=EBIT/总资产 ROE净资产收益率=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE净资产收益率)=资产净利率11-资产负债率 2000年 2001年 2002年 2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%关于“风险 ： 流动性风险偿付能力 利润的含金量收现能力与

17、速度 业绩风险和“数字速度风险 慢速与加速 信息风险信息虚假、信息缓慢、信息误导 制度风险制度残缺与制度失灵财务定律： 仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！ 用短期贷款进行战略投资：死罪！ 银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。 财务风险与公司规模大小没有相关性！ 规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长投资回报投资回报 资产负债率自由现金流 FCF市场占有率 资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表 现金流 量

18、表 利润额风险控制规模增长营业收入增长率工程预算本钱预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额业绩合同业绩合同13：公司总裁业绩合同 要领三： 把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率 1、战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划规模增长投资回报投资计划 投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划 年度方案 确定预算指标值 签订业绩构造“公司战略预算与“整合管理流程 经营目标规划与预算目标分解 9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书草案根据公司战略目标考虑公司内外部环境变化因素，进行SWO

19、T战略分析SWOT战略分析图经营目标滚动调整表投资方案滚动调整表财务、客户、管理、学习与成长方面战略举措9月10日前报经预算委员会会议讨论通过，经董事会批准，确定年度经营目标9月20日前各下属企业上报当年经营结果预测和下年预算目标指标预算目标调整测算表经营战略财务指标一览表草案9月22日前企划部、财务部汇总、分析、调整测算各下属企业预算目标指标10月中旬正式通知相关部门，经营目标规划书和经营战略财务指标一览表作为各部门编制工作方案依据9月24日前报预算委员会，确定各下属企业预算目标指标9月底正式通知各下属企业，次年1月与下属企业负责人签订业绩合同模板举例: 年度经营方案汇总模板 公司总部 SB

20、U1 SBU2 SBU3 计划年度战略与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、预算编制与审批过程中“总部咋“总(整？A。总部下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的根本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标、

21、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的表达程度；预算完成的进度、难度等现实性。 C.预算汇总和整体平衡。 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目标比照；从关键指标编制的预计的财务报表。全面预算编制内容与方法体系编什么谁来编怎么编预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、标准预算口径、下发预算模板表1 某企业销售预算公司营销部 20年 金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季

22、度三季度四季度小计二预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号 预算项目 责任主体编制主体初审主体终审主体 成 员 企 业 层 1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算 1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附

23、加预算财务部 经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分厂厂长 各车间、分厂集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企业预计资产负债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入 采购现金流出 直接人工工资现金流出 营业费用现金流出动力费制造费现金流出 管理费用现金流出 销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员企业预计损益表采购预算成员企业预计现金流量表3、改进预算编制方法，减少预算困境 固定预算：

24、弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心1.预算控制与内部控制案例分析上海上海施贵宝制药内部财务控制机制.doc施贵宝的内部控制体系 总部职能部门预算执行审批权限表类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资控股投资参股投资新设子公司基本建设技改技措大修技改技错大修理固定资产零购机动车辆计算机办公设备低值易耗品管理费用业务招待费广告费保险费交通费差旅费电话费注：本表标准集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序表示预审权表示批准权总部职能部门预算执行审批权限表预算调整调整“预算报表，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整 KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%含的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预算反响报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告 各责任