大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告f

1、大连金牛股份有限公司全面预算管理体系大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告诊断与建议报告 Allpku/003/10机密Allpku/dljn/003/10 page 2项目总体计划安排项目总体计划安排第第1-291-29天天19/9-17/10第第3030天天18/10第第一一阶阶段段汇汇报报资料搜集、访资料搜集、访谈、调查问卷谈、调查问卷调查问卷报调查问卷报告告，大连大连金牛全面预算金牛全面预算管理诊断与建管理诊断与建议报告议报告大连金牛全面预算管理工作制度大连金牛全面预算表格系统预算考核指标辅导实施第二阶段汇报第第31-5931-59天天19/10-16/11第第6060天天

2、17/11诊断与建议阶段（30天）预算管理体系设计阶段（30天）第第61-6561-65天天18/11-22/11集中访谈51人次，补访32人次调查问卷下发317份，回收有效问卷308份。Allpku/dljn/003/10 page 3导读：问题的提出与分析方法导读：问题的提出与分析方法5. 5. 建议与方案建议与方案1. 1. 问题的提出与分析方法问题的提出与分析方法4. 4. 绩效管理问题绩效管理问题3.1. 金牛全面预算管理现状3.2. 金牛全面预算管理问题3. 3.金牛全面预算管理现状与问题金牛全面预算管理现状与问题 2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的

3、执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结4.1. 绩效管理概述4.2. 机关处室绩效管理问题4.3. 分厂绩效管理问题5.1. 组织结构调整建议5.2. 关键业务流程5.3. 预算管理体系建议5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议1.1. 问题的提出1.2. 分析方法2. 制约预算管理的几个关键问题制约预算管理的几个关键问题Allpku/dljn/003/10 page 41.1 问题的提出问题的提出Allpku/dljn/003/10 page 5在过

4、去的发展历程中，金牛跨越了激烈的市场淘汰与竞争在过去的发展历程中，金牛跨越了激烈的市场淘汰与竞争阶段；在新的发展时期，金牛急需提升管理的基础和方式阶段；在新的发展时期，金牛急需提升管理的基础和方式整合期整合期起步期起步期发展期发展期大连钢铁集团大连钢铁集团资产整合、人资产整合、人员重组阶段员重组阶段上市与发展起上市与发展起步阶段步阶段 发展阶段发展阶段金牛成立19931996年 19971998年 19992002年 2003管理者期望产量大幅增长，产量大幅增长，效益并不同步效益并不同步 向市场经济向市场经济过渡过程的过渡过程的下滑阶段下滑阶段下滑期下滑期价值时间Allpku/dljn/003

5、/10 page 6全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础，是金牛提升管理能力的重要手段控制的基础，是金牛提升管理能力的重要手段企业战略管理企业营销管理企业供应链管理企业研发管理企业生产管理全面预算管理前馈控制 事中控制 事后控制v全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段Allpku/dljn/003/10 page 7预预算算全面

6、预算是绩效管理的重要基础，又需要通过绩效管理来全面预算是绩效管理的重要基础，又需要通过绩效管理来调整和控制公司战略目标和经营成果的实现调整和控制公司战略目标和经营成果的实现在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标目标1 1目标目标2 2目标目标3 3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司

7、预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据Allpku/dljn/003/10 page 8通过全面预算管理体系的建立，金牛要达到通过全面预算管理体系的建立，金牛要达到对企业业务流、对企业业务流、资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配全面预算管理主营业务非主营业务资本性投资财务收支会计系统管理系统人力资源使用人力资源储备业务预算投资预算资金预算利润预算薪酬预算费用预算业务流资金流信息流人力资源达到在现有设备技术条件下，建立较细化的成本核算单元；建立基于预算指标基础上的有效的考核控制手段；通过组织结构的调整优化使

8、计划和控制机制更加完善；通过流程优化使各单位明晰责任和加强配合协调Allpku/dljn/003/10 page 91.2 分析方法分析方法Allpku/dljn/003/10 page 10从从“管理问题的现象管理问题的现象问题主要原因问题主要原因根本原因根本原因”的的逻辑关系来分析逻辑关系来分析管理问题现象1管理问题现象2管理问题现象3管理问题现象4主要原因1主要原因2管理问题现象5。根本原因以事实为依据。每一项分析都有事实依据结构化思维。防止思维的片面性Allpku/dljn/003/10 page 11通过运营管理中制约预算管理的几个关键问题、金牛预算通过运营管理中制约预算管理的几个关

9、键问题、金牛预算管理的现状与问题以及绩效管理控制问题三方面分析导出管理的现状与问题以及绩效管理控制问题三方面分析导出我们解决问题的方案与建议我们解决问题的方案与建议1. 制约预算管理的几个关键问题：计划、资金、成本、采购管理2. 金牛全面预算管理的现状与问题方案与建议方案与建议：组织结构调整；关键流程；绩效管理体系；预算管理体系3.绩效管理控制问题Allpku/dljn/003/10 page 12通过方案与建议的系统性来完成我们的管理咨询任务通过方案与建议的系统性来完成我们的管理咨询任务 通过系统地对计划、组织、领导和控制管理职能涉及到的组织结构的调整来实现组织保证组织保证组织保证流程规范流

10、程规范绩效控制绩效控制 用流程规范各部门之间的责任与关系来实现流程规范 通过建立与完善以人力资源激励机制为核心的绩效管理控制体系来保证目标实现金金牛牛全全面面预预算算管管理理体体系系方方案案Allpku/dljn/003/10 page 13导读：制约全面预算管理的几个关键问题导读：制约全面预算管理的几个关键问题5. 5. 建议与方案建议与方案4. 4. 绩效管理问题绩效管理问题4.1. 绩效管理概述4.2. 机关处室绩效管理问题4.3. 分厂绩效管理问题5.1. 组织结构调整建议5.2. 关键业务流程5.3. 预算管理体系建议5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议

11、5.4.2 生产厂绩效管理体系建议3.1. 金牛全面预算管理现状3.2. 金牛全面预算管理问题3. 3.金牛全面预算管理现状与问题金牛全面预算管理现状与问题1. 1. 问题的提出与分析方法问题的提出与分析方法 2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结1.1. 问题的提出1.2. 分析方法2. 制约预算管理的几个关键问题制约预算管理的几个关键问题Allpku/dljn/003/10 page 14成本控制成本控制采购与采购与库存管理库存管理影响企业正常

12、运转计划管理计划管理资金紧缺资金紧缺计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题是影响大连金牛目前生产经营的关键问题，也是制约金牛是影响大连金牛目前生产经营的关键问题，也是制约金牛全面预算管理的核心因素全面预算管理的核心因素Allpku/dljn/003/10 page 152.1 计划管理问题计划管理问题Allpku/dljn/003/10 page 162.1.1 计划的编制计划的编制Allpku/dljn/003/10 page 17计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标计划类别计划类别

13、定义定义涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用战略计划战略计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3年以上。分析企业5年以上的面临的机会与威胁、自身的优势与劣势，明确企业战略方向经营计划经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为13年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划作业计划企业内部各分厂、部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门、分厂不超过1年明晰

14、各部门，分厂任务、职责Allpku/dljn/003/10 page 18大连金牛处于迫切需要规划战略方向的时期，但金牛确缺大连金牛处于迫切需要规划战略方向的时期，但金牛确缺乏在大量数据和科学分析基础上的战略计划乏在大量数据和科学分析基础上的战略计划金牛处于迫切需要规划战略方向的时期金牛处于迫切需要规划战略方向的时期 巨大巨大的市的市场威场威胁胁大连金牛在产能发挥几乎达到极点的情况下，公司仍处于亏损的边缘，充分说明金牛的关键问题不是经营的问题而是如何面对急剧恶化和不断变化的市场，如何规划未来前途和战略方向的生死存亡的问题金牛金牛的思的思考考市场永远是正确的，不正确的是我们自己，是我们面对市场的

15、战略与策略；我们不能责怪市场，市场之所以像今天这样是有其内在的规律与合理性；Allpku/dljn/003/10 page 19金牛的经营计划目前也缺失，而作业计划有待完善金牛的经营计划目前也缺失，而作业计划有待完善计划类别计划类别有无部有无部门负责门负责计划编制情况计划编制情况执行情况执行情况有无有无考核考核有无有无反馈反馈经营计划无作业计划年度制造部只有体现生产量的生产计划生产计划有执行部分部分月度各部门有生产计划、采购计划，其他部门计划不完善有部分执行部分部分经营计划是落实金牛战略思维的中期安排，其基础是企业战略；由于企业战略的暂时缺失经营计划也成立空中楼阁。Allpku/dljn/00

16、3/10 page 20月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的月度任务，月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的月度任务，以及和完成的质量、数量、时限相关的考核指标以及和完成的质量、数量、时限相关的考核指标分类任务计划质量要求完成时间考核指标考核权重。技术部一炼2号炉工艺改造项目。25日完成质量60及时性4030其它考核项。70质量部中型材某轧机钢材合格率下降原因的分析和解决方案。28日方案可操作性35方案创新性35完成及时性3040其它考核项。60。大连金牛大连金牛 月份工作计划月份工作计划示例技术部钢材成材率、钢锭合格率、解决工艺、质量问题、新工艺、新技术增效额质量部质量异议额、钢锭

17、合格率、钢材合格率、钢材成材率、质量异议损失额、合同交货率（因质量问题影响的）两部门现行考核指标现有的考核指标只涵盖了各部门常规的部门职责，缺少的是每月的具体计划任务和对这些任务的考核，这就造成了核心考核内容的缺失。这也是目前考核流于形式的原因之一。Allpku/dljn/003/10 page 21并且，大连金牛机关各部门缺少系统到个人的作业任务计并且，大连金牛机关各部门缺少系统到个人的作业任务计划划公司计划处室计划处室计划个人作业计划个人作业计划配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制个人作业计划个人作业计划个人作业计划个人

18、作业计划Allpku/dljn/003/10 page 22从公司层面来看，整个公司缺乏统一的计划协调职能，各从公司层面来看，整个公司缺乏统一的计划协调职能，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态部门、各职能块的计划处于条块分割状态整合后，协调一致的公司整体计划生产计划设备维修计划技术工艺改进计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划缺失分割营销计划Allpku/dljn/003/10 page 23缺乏整体协调系统的公司计划将导致各管理部门之间的配缺乏整体协调系统的公司计划将导致各管理部门之间的配合失序合失序公司公司领导几乎每天都开会的原因领导几乎每天都开会的原

19、因分析分析 有些例会是必要的，像决策性会议等 根据问卷两项比较认同的会多原因分别是： 1.各部门不愿意承担责任、事事由领导拍板 2.每天开会是协调和决策的有必要方式 不愿意承担责任的主要原因： 计划任务下达不细、责任不明确 各部门权责不清、权责不对等 工作任务下达的责任、权力与考核不明确 有必要每天开会来协调和决策的原因： 从现有情况来看，有必要用开会来协调 和决策，是现实的无奈选择 信息反馈系统不规范、不流畅，需要用 会议来获得信息 公司缺乏一个总的任务计划分配与协调 职能资料来源：员工调查问卷Allpku/dljn/003/10 page 24由于销售处、制造部、生产厂、采购处等计划衔接和

20、计划由于销售处、制造部、生产厂、采购处等计划衔接和计划安排有缺陷，导致生产厂月度生产的均衡性成为一大难题安排有缺陷，导致生产厂月度生产的均衡性成为一大难题金牛排产会客户合同转为内部合同内部排产平衡预排产沟通营销处合同管理部确定排产方案排产初步方案制造部各生产厂采购管理处下发各分厂报有关部门编月度生产计划月度铁合金需求计划废钢料采购流程铁合金采购流程生产作业计划小修备品备件、辅助材料的采购流程协调生产进行生产综合计划部 编制各部门月工作计划月度备品备件辅助材料需求计划1.营销管理处每月合同截至日2.制造部计划安排3.生产厂每月（旬）的作业计划安排4.材料供应的每月（旬）采购计划5.对生产厂的生产

21、均衡性考核指标以上五条都是影响生产均衡性的重要因素，而解决这些问题的关键是统一的计划与考核的协调职能建立Allpku/dljn/003/10 page 25单个产品的实际生产周期并没有部门进行过细致的测算，单个产品的实际生产周期并没有部门进行过细致的测算，交货周期的压缩应有一定空间交货周期的压缩应有一定空间技术部只对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期，而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确测算原料、备品备件采购与供应的不确定性导致一些生产环节停工待料，使本来就不确定的交货期变得更加不确定生产厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行，由于有交货期完成情况的考核，为了本厂

22、利益，在保证本厂生产任务量完成的情况下，总会尽量延长产品交货期生产部目前只有根据经验制定的交货周期，缺乏可靠的依据，不能更好地满足客户日益提高的要求制造部制造部技术部技术部生产厂生产厂物资供应处物资供应处由于缺乏可靠的依据制定生产周期与交货期，虽然有不同版本的生产周期与交货期表，但仍缺乏一个可执行的生产周期与交货期表，使营销处在承诺客户的交货期时不得不人为延长，以确保安全Allpku/dljn/003/10 page 262.1. 计划的执行与控制计划的执行与控制Allpku/dljn/003/10 page 27从计划实施的各环节来看，金牛缺乏对各分厂、部门在计从计划实施的各环节来看，金牛缺

23、乏对各分厂、部门在计划实施中制度、流程的规范与修改完善的职能划实施中制度、流程的规范与修改完善的职能计划的编制计划的下达计划的执行执行的反馈需有部门专门负责计划编制的方法与流程，各编制单位的职责，各单位计划的协调与整合各分厂、处室在计划执行中的权力与责任的明确划分，执行的流程，各单位考核的指标信息反馈的架构与系统，信息流的路线，信息内容的规范整个计划从编制到反馈的综合管理，制度与流程的规范、定期修改与完善计划下达的方式，下达计划内容的完整性Allpku/dljn/003/10 page 28不愿意承担责任是由于各部门、分厂责任划分不清、计划不愿意承担责任是由于各部门、分厂责任划分不清、计划任务

24、下达不具体和考核不到位而导致任务下达不具体和考核不到位而导致各部门、各机构之间工作扯皮现象的原因各部门、各机构之间工作扯皮现象的原因各部门、机构不愿意承担责任的原因各部门、机构不愿意承担责任的原因资料来源：员工调查问卷 责任划分不清是导致不愿意承担责任的 重要原因。如果责任划分清晰，各部门 想不承担其应该承担的责任都不行； 部门例行责任划分清楚，而每月的计划任 务下达的不具体也能导致各部门、分厂推 诿责任 考核不到位是导致不愿意承担责任另一 个重要原因。如果责任明确，而对责任 人的失责没有考核与奖惩，也难以杜绝 不愿意承担责任的事情发生；Allpku/dljn/003/10 page 29生产

25、过程中各环节衔接不佳，生产能力达不到均衡协调的生产过程中各环节衔接不佳，生产能力达不到均衡协调的发挥，影响了公司整体生产能力发挥，影响了公司整体生产能力一炼钢厂二炼钢厂初轧厂棒线材厂生产能力有限，不能满足后续用料需求外购钢锭供应时间不定，不能保证及时供给上游原材料供应紧缺，且采购资金紧张，面临断料危险初轧厂的修磨工序等环节能力有限，不能及时提供坯料原料投入出材棒线材厂的退火、酸洗能力有限，出材受限由于各生产环节设备与生产能力的瓶颈限制，生产线各环节衔接不佳，公司整体生产能力受限Allpku/dljn/003/10 page 30品种规格多、批次多、批量少的产品特性要求紧密的沟通协调品种规格多、

26、批次多、批量少的产品特性要求紧密的沟通协调以提高整体生产柔性以提高整体生产柔性质量成本产量总量少时间急多批次小批量定单客户要求个性性、多样化销售处预测能力不强产品品种多，规格型号多客户的需求变化快产品交货不及时质量下降成本高生产管理只有加强各部门间的配合，才能增加在多批次，小批量，多品种，多型号的产品间转换能力，减少从一个批号转换到另一批号的准备时间和熟练的周期财务部物资采购处生产分厂营销处制造部技术部Allpku/dljn/003/10 page 31总而言之，缺乏计划的系统性和整体协调职能是计划制订总而言之，缺乏计划的系统性和整体协调职能是计划制订与实施问题的根本原因与实施问题的根本原因战

27、略计划和经营计划的编制与监督实施缺失各处室计划任务的编制下达职能缺失月度计划任务监督实施职能缺失生产厂的月度生产不均衡难题问卷反映最突出的各部门不愿意承担责任现象各生产厂之间的协调与生产周期问题缺乏系统的计划编制、下达与缺乏系统的计划编制、下达与整体协调职能整体协调职能Allpku/dljn/003/10 page 322.2 资金管理问题资金管理问题Allpku/dljn/003/10 page 33由于生产规模的扩张，现金流出迅速增加，由于生产规模的扩张，现金流出迅速增加，16月公司现月公司现金缺口高达金缺口高达2亿多，沉重的利息包袱吞噬了部分当期利润亿多，沉重的利息包袱吞噬了部分当期利润

28、-40000-30000-20000-10000010000200002003年1-6月928 -30630 7500 -22202 2002年1-6月1160 -12279 10151 -968 经营活动投资活动筹资活动净增加额2003年1-6月，现金流出远远大于现金流入，现金流量缺口比上年同期猛增2亿多现金流缺口主要由投资活动所致，2003年上半年投资活动现金流出达3亿多，比上年同期增加近2亿元经营活动产生现金流量太少，对企业扩张时期所需资金，如技改或对外扩张等长期投资补充甚微2003年1-6月各项活动产生现金流量情况单位万元资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表借款是公司负债的主要组

29、成部份， 16月长短期借款占负债总额的54%以上，且主要以短期借款为主，沉重的利息包袱吞噬了当期所产生的利润2003年16月产品销售利润与财务费用对比表产品销售利润的30%多用来支付当期财务费用单位：万元Allpku/dljn/003/10 page 34公司目前的资金需求主要来自短期融资，偿债风险较高公司目前的资金需求主要来自短期融资，偿债风险较高项目金额比例流动负债合计170981 81%其中：短期借款80127 38%应付票据49639 24%应付帐款30192 14%长期负债合计39734 19%其中：长期借款32819 16%负债总额210715 100%公司16月负债结构分析短期借

30、款、应付票据与帐款占负债总额的76%，这些负债期限短、偿还压力最大单位：万元资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表1357151271451624721709810200004000060000800001000001200001400001600001800002003年初2003年6月末流动资产流动负债2003年6月末，公司流动比率只有0.74,速动比率为0.56，公司偿债风险远远超过警戒线公司6月末流动资产负债情况单位：万元流动负债占负债总额比例过大，即公司融资主要来自于短期负债Allpku/dljn/003/10 page 35资金需求的预测：资金需求的预测：2004年1、 新增业

31、务收入：1000002、核定的流动资金周转率：1.23、业务对资金需求总量 =(1) / (2)833334、投资需求暂不考虑5、资金定额(=3+4)83333单位：万元说明：业务收入是以每吨5000元的销价核算，投资需求暂不考虑。核定的资金周转次数在考虑加强信用管理，提高应收帐款回收率，流动资金周转率在2002年1.0的基础上提高20%确定筹集资金的各种渠道筹集资金的各种渠道对外吸引投资银行借款留存收益近二年来二级市场不景气，通过向证券市场增资扩股的方式融资困难较大银行借款高额的利息费用将增大企业运行成本公司盈利能力有限，公司留存收益对发展所需资金支持力度不大按目前的资产管理效率，如果要实现

32、在按目前的资产管理效率，如果要实现在2004年增加年增加20万万吨钢材的目标，将需要再增加吨钢材的目标，将需要再增加8亿多的流动资金需求亿多的流动资金需求从现有的资金来源看，明年的资金只有来源的银行的贷款，如何减少资金的占用，尽量降低利息负担，是与生产同样重要的任务Allpku/dljn/003/10 page 36资金问题导致产品成本的上升和费用的增加，公司容易陷资金问题导致产品成本的上升和费用的增加，公司容易陷于资金紧缺的恶性循环于资金紧缺的恶性循环削弱了采购削弱了采购的讨价还价的讨价还价能力能力 采购成本上升，增加采购资金占用原材料供应断流，备品备件短缺，生产停工待料，质量事故增多，合同

33、交货期延误，产成品资金占用增加增加库存资增加库存资金占用金占用 为防止资金紧缺无法采购急需物资，而增加采购量，无法实现合理库存总着眼于短期总着眼于短期需求，忽视长需求，忽视长期发展所需期发展所需 如技术投入、员工培训等，公司总处于资金紧张状态资金紧缺资金紧缺资金紧缺资金紧缺企业的生命力在于它能以独特的产品和服务取得收入，并且不断降低成本，减少货币的流出Allpku/dljn/003/10 page 37技改项目资金占用和库存积压是导致资金紧缺的关键技改项目资金占用和库存积压是导致资金紧缺的关键现金流入流出项目2003年16月2002年16月 变动额经营活动产生的现金流入99272 42857

34、56415经营活动产生的现金流出98344 41697 56647投资活动产生的现金流入42 -6投资活动产生的现金流出30626 12281 18345筹资活动产生的现金流入70397 47933 22464筹资活动产生的现金流出62897 37781 251162003年1-6月各项活动产生现金流入流出结构应付帐款下降，采购支出增加 技改项目缺乏有效的资金来源，只能占用生产流动资金 主要来源于银行借款截止至2003年8月末，库存资金高达33494万元，其中除原材料与产成品外的其它库存达13538万元，占40%，而这部分占用的资金，极少参加经营运转2003年8月库存资金占用情况 单位：万元资

35、料来源：2003年上半年大连金牛财务报表Allpku/dljn/003/10 page 38对不确定因素管理不到位，会使资金计划执行力度差对不确定因素管理不到位，会使资金计划执行力度差各部门资金使用预测采购计划销售回款预测资金支出计划资金收入计划银行借款债务偿还计划收支是否平衡资金计划否是销售回款受多种因素影响，使预测与实际相差较大，但对各种不确定因素估计不足，或未采取有效防范措施部门在提资金使用计划时，总会尽量从自身利益出发，多提计划，导致不能做出一个合理的计划由于销售回款受多种因素影响，回款时间大部分集中在月底，使资金支出计划与收入计划在总量上平衡，但在时间上不匹配对于上期列入计划中未支付

36、的部分，不再列入当期的支出计划中，但在当期的实际支出中又会考虑这部分支出Allpku/dljn/003/10 page 39资金管理效率低下，资金周转速度慢是造成资金紧缺的根资金管理效率低下，资金周转速度慢是造成资金紧缺的根本原因本原因2002年2003年上半年流动资产周转率10.63总资产周转率0.440.27总资产收益率1.5%0.4%缓慢的存货周转速度漫长的应收帐款回收期存货周转天数2002年127天2003年上半年161天应收帐款回收期2002年119天2003年上半年175天+营业周期过长，2003年1-6月达336天。资金在存货及应收帐款上滞留时间太长，这些资金差不多一年才周转一次

37、。流动资产周转率低。2002年，流动资产周转率只有1。缓慢的周转速度，必然需要追加更多的流动资金，造成资金紧缺，盈利能力削弱。按2003年上半年的运行状况，库存周转天数每减少10天，降低营运资本需求2010万元。平均收款期每减少10天，降低营运资本需求2308万元资金管理效率情况资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表Allpku/dljn/003/10 page 402.3 成本管理问题成本管理问题Allpku/dljn/003/10 page 41原材料的大幅涨价和成本控制成效不大，导致市场压力不原材料的大幅涨价和成本控制成效不大，导致市场压力不能有效缓解能有效缓解销售收入(万元）销售成

38、本（万元）毛利率（%）管理费用（万元）销售费用（万元）财务费用（万元）净利润（万元）2003年16月82,96374,7169.98192,5632,4592,1132002年16月50,37942,86514.95541,7742,0283,101同比增减额32,58431,8515.0265790431-9872003年年1-6月收入、成本费用、利润表月收入、成本费用、利润表2003年上半年各项成本费用都比去年同期有不同程度的增加，导致净利润下降资料来源：财务部提供资料、2003年半年报由于原料市场价格的上涨，财务费用等中间费用也未得到有效控制，导致全公司都在“争分夺秒”提高产量的同时，公

39、司盈利却下滑1-8月销量 、销价和成本影响分析2003年18月24.64万吨2002年18月17.91万吨本期比上期增减6.73万吨量差影响额34414万元价差影响额-2339万元成本上升影响额1884万元今年1-8月销售量比去年同期增长量按去年单价计算应增加的收入但由于今年平均销价比去年同期有所降低，将应增加的收入同时由于原料上涨因素影响使平均单位销售成本上升，从而增加总成本Allpku/dljn/003/10 page 42成本核算粗放，不能科学细化，费用分摊过粗等都影响成本核算粗放，不能科学细化，费用分摊过粗等都影响核算的准确性核算的准确性010,00012,00014,00016,00

40、018,00020,00022,00024,000原材料成本加工成本？加工成本？管理费用财务费用销售费用税金零售加价零售价格RMB?没有清晰准确的成本核算，如何采取针对性的措施削减成本？?没有清晰准确的成本核算，如何知道产品是否赚钱？赚了多少钱？一个钢号中几种规格明显差异极大的产品仍按相同比例分摊原料与加工成本不同的耗费却按相同的比例分摊，成本核算如何准确Allpku/dljn/003/10 page 43标准成本与实际成本核算上下两条线，各项原料消耗、费标准成本与实际成本核算上下两条线，各项原料消耗、费用的实际发生与定额之间的差异缺乏控制用的实际发生与定额之间的差异缺乏控制 收集分配发生的原

41、材料、辅料费用收集分配燃料动力费用收集分配其它各项费用汇总产品成本按当期实际投入量在不同的钢号间合并核算小部分燃料动力与原材料核算相同，其它燃料动力费用在期末累计后按分厂自定的难度系统在不同钢号间分摊按财务处测定的材料定额分别对每种钢号进行分配核算所有的各项费用辅助材料、工人工资、制造费用等统一在期末按实际发生数累计后按分厂自定的分配率在不同钢号间进行分摊按已确定的各项消耗定额分别对每种钢号进行分配核算辅助材料按已确定的各项消耗定额分别对每种钢号进行分配核算，其它按产量或工时分摊 在原材料投入时，虽然能分清不同规格型号不同批次产品所用量，但由于规格品种过多，不得不将同一钢号不同规格的用料合并一

42、起核算汇总不同钢号实际发生的和各种分摊的费用汇总不同钢号分摊的各种费用各生产分厂财务部考核只对全厂发生的各项成本费用总额进行对比，不对各类产品及成本费用结构进行对比除制造费用外，各项成本费用在各种钢号间分别核算除原材料外，各项成本费用合并核算后在各种钢号间分配不同规格产品、不同交货状态所耗费用不同，核算过程如不按生产工艺进行，则无法得知哪一步骤的费用失控Allpku/dljn/003/10 page 44成本核算不清导致公司战略决策、产品价格、产品销售和成本核算不清导致公司战略决策、产品价格、产品销售和成本控制缺乏导向成本控制缺乏导向战略决策战略决策不能核算出每种产品利润情况，目前众多规格型号

43、的产品中， 到底哪种赚不赚钱没有数，不能为产品的优化选择提供依据产品价格制定产品价格制定价格制定时，缺乏成本依据，当缺乏市场参照价时，只能“拍脑袋”确定，竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据成本控制成本控制各种规格的产品在每一生产工序中的成本耗费如何，没有准确的数据，找不到成本控制的关键点，成本控制不力产品销售产品销售销售人员无法掌握各种产品的准确成本，无法区分盈利产品与非盈利产品，非盈利产品的生产和销售影响公司整体利润的实现成成本本核核算算不不清清Allpku/dljn/003/10 page 45管理费用财务费用目标成本=目标售价目标利润010,00012,00014

44、,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？加工成本？销售费用目标利润目标售价RMB?原材料成原材料成本？本？以顾客需求传递成本压力各个层次的目标成本都尽可能地直接或间接来源于市场，有助于企业提升竞争优势。营销管理处各职能部门生产分厂采购供应处标准成本的制定以历史数据为依据，而不是以市场价格为依据逐步向各责任单位进行分解，无法传递市场压力，成本控制与市场要求有较大差距将目标成本在各责任中心分解标准成本的制定没有与市场接轨，成本考核的广度与深度标准成本的制定没有与市场接轨，成本考核的广度与深度有待进一步扩展有待进一步扩展Allpku/dljn/003/10 pa

45、ge 46忽视成本控制的系统性，导致成本控制只停留在浅层忽视成本控制的系统性，导致成本控制只停留在浅层直接成本灵活性产量可靠性质量质量：质量+可靠性：质量+可靠性+产量质量+可靠性+产量+灵活性质量+可靠性+产量+灵活性+直接成本合理的质量目标、较少的质量废品生产系统可靠性，减少返工和后期的追索生产流水线的产量增加，降低库存，摊低了固定费用生产灵活性的提高，降低了总生产时间生产成本沙丘模型成本降低是系统工程，需要依赖于质量、可靠性、速度、灵活性等几个目标的提高。目前的成本控制着重于通过考核控制直接成本的降低，成效自然有限目前的成本控制主要是针对直接成本进行控制Allpku/dljn/003/1

46、0 page 47例如，对产品质量成本重视不够例如，对产品质量成本重视不够物料检验可靠性检验退换货客户投诉公司信誉损失成材率降低产品返工生产延期评审成本培训成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本质量成本重视不够，投入较少发生频繁，损失增大2003年1-8月89.68万元2002年1-8月68.63万元质量异议直接损失质量异议直接损失退货发生情况退货发生情况2003年1-7月329.38吨2002年1-7月744.34吨在质量分析报告中，我们没有看到有关退换货的损失分析。但我们至少可以从直接损失与间接损失两个方面来分析退换货的损失：直接损失包括降价、运费、重新加工等，间接损失则包括损害了公

47、司在客户心目中良好的品牌形象和声誉、客户满意度降低、丢掉部分产品的市场和客户、流动资金占用增大，资金周转紧张等资料来源：财务部与综合办提供资料Allpku/dljn/003/10 page 48财务部在成本管理中的各项职能有待完善，也是成本控财务部在成本管理中的各项职能有待完善，也是成本控制力度不足的一个原因制力度不足的一个原因对工厂生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。反映职能反映职能计划职能计划职能成本计划根据目标成本及资产经营承包指标计算计划数，缺乏与实际情况相结合的深入分析与测算，只能是简单的汇总计算职能的发挥。控制职能控制

48、职能分析、评价职能分析、评价职能由于计划、目标制定的不尽合理，在实际运行中各单位并未按照计划执行，财务部也没对计划的执行情况作相应的检查与控制，控制职能有待完善。目前财务部对影响成本升降、成本变动的各种因素研究、分析较少，也难以寻求降低成本的途径。以上职能未能得到充分发挥Allpku/dljn/003/10 page 492.4 采购与库存管理问题采购与库存管理问题Allpku/dljn/003/10 page 50控制采购成本、减少库存资金占用是提高公司盈利的关键控制采购成本、减少库存资金占用是提高公司盈利的关键制造费用工资和福利费燃料动能辅助材料原材料成本87%步骤费用13%2.5%6.3

49、%0.9%3.3%由于原材料价格上涨，虽然上半年采取内部利润考核、开展班组核算等措施，成本控制成效依然不能抵消原料上涨的影响，导致生产成本增加，销售毛利率降低棒线材厂304线材制造成本构成情况2003年8月库存资金占用共计33494万元2003年8月库存资金应计利息(按5%计息)与当期销售利润的比较S116741425库存资金利息销售利润单位：万元资料来源：大连金牛财务报表原材料成本在产品的销售成本构成中至少占60%以上的比例，所以原材料成本的高低和原材料库存的多少对成本、资金占用和盈利水平都起着至关重要的影响，如何降低原料采购成本、减少库存是提高公司经营利润的关键Allpku/dljn/00

50、3/10 page 51客户提货生 产用料需求库存积压主要产生在制订采购计划与生产需求、生产组织库存积压主要产生在制订采购计划与生产需求、生产组织的脱节上的脱节上生产计划对生产单位的库存特别是在制品库存的考核力度不大，为避免承担停产风险，所提用料需求尽量增加生产组织问题转向用在制品或原料的储备来解决。生产规格品种多、交货期要求短、成材率不稳定、各生产环节不能相互衔接等需生产组织来解决的问题，转移给在制品或原材料的储备销售部门信用管理不到位，导致部分客户拖欠货款而使产成品库存过大各单位信息孤立，计划脱节，不能充分协调和组织各生产单位的生产，生产任务分配不均衡，对生产单位的用料计划较少加论证，只是

51、简单的汇总采 购采购周期、采购计划不科学，资金不能及时到位，导致物料配送不能及时均衡到达Allpku/dljn/003/10 page 52采购计划制订过程中缺乏对实际需求、现有库存、安全库采购计划制订过程中缺乏对实际需求、现有库存、安全库存、采购周期等信息的准确掌握存、采购周期等信息的准确掌握查询在制品库存查询库存信息提出备品备件需求提出辅助材料需求提出原料需求原料初步采购计划备品备件及辅料初步采购计划月度资金计划采购计划制造部生产计划生产单位采购管理处资金平衡会所获信息与实际信息总有一定差距，为避免承担停产风险，所提需求尽量“宽打窄用“由于未与仓库联网，库存信息需要到库房和生产实地手工统计

52、，统计结果与库房结余和实际都会产生误差对安全库存、采购周期等缺乏科学合理的测算，采购计划中没有对交货日期的要求，更缺乏对采购管理处超标准库存的考核资金总是处于紧张状态，不能满足采购资金需求生产单位为自身方便总会多提需求在生产第一的理念中，尽管资金紧张，不管提出需求还是制订采购计划，都遵循“宽打窄用”的原则，实质是用储备来掩盖或解决生产组织与采购管理中的不足Allpku/dljn/003/10 page 53采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，将对质量、生产采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，将对质量、生产带来难以预料的影响带来难以预料的影响采采购购资资金金不不到到位位招标工作无法正常进行招标工

53、作无法正常进行:招标采购资金不到位, 信誉的下降，无法找到投标单位采购渠道不稳定采购渠道不稳定:原料采购也存在严重的采购资金拖欠现象，信誉在不断下降，使得不时得变更采购渠道。采购周期延长采购周期延长:资金不到位，使采购计划的执行难以按时按要求完成。不能正常进行合格供方管理不能正常进行合格供方管理:资金不到位，使得不能正常维护和供应商关系，情急之下甚至用非合格供方产品。对对生生产产质质量量带带来来难难以以预预料料影影响响讨价还价能力削弱讨价还价能力削弱:没有资金的及时兑现，价格谈判能力削弱，从而对采购价格也无法进行有效的监控Allpku/dljn/003/10 page 54良好的库存管理是控制

54、采购成本与降低库存资金占用的基础良好的库存管理是控制采购成本与降低库存资金占用的基础库存供应供应部门没有制定安全库存，也没有科学测算采购周期，无法提供及时、均衡的原材料及在制料供应库存盘点生产现场盘点信息未及时与相关部门沟通，盘点过程存在不详实等情况。对盘盈盈亏的处理不及时库存帐务库房电子信息处理系统未能与采购部门联网，库存信息不能及时共享受，不能为采购计划的制订提供合理依据库存分析对库存没有进行过库存成本的现实评价，也没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制强度由于信息不对称，不了解仓库及各生产单位的库存情况，无法做出相应的管理措施，也无法对仓库管理进行考核，没有库存分析报告，就无法协助

55、管理人员做出采购及生产方面的重大决策好的库存管理往往是良好生产组织的标志，好的库存管理往往是良好生产组织的标志，库存的削减不仅能解决库存占用大量流动资金的问库存的削减不仅能解决库存占用大量流动资金的问题，也将解决由库存作为缓冲区所掩盖的生产问题题，也将解决由库存作为缓冲区所掩盖的生产问题Allpku/dljn/003/10 page 552.5 运营问题根本原因总结运营问题根本原因总结Allpku/dljn/003/10 page 56通过对计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理通过对计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题的分析，追根求源：缺乏系统整合的作业任务计划等问题的分

56、析，追根求源：缺乏系统整合的作业任务计划是运营问题的根本原因是运营问题的根本原因运营问题的主要原因运营问题的根本原因1.缺乏系统整合的作业任务计划（预算支持的）2.资金的预算与执行不到位3.成本控制缺乏系统性与成本核算粗放4.采购计划不精细与库存管理不科学2.资金的预算与执行不到位1.缺乏系统整合的作业任务计划（预算支持的）3.成本控制缺乏系统性与成本核算粗放4.采购计划不精细与库存管理不科学Allpku/dljn/003/10 page 57导读：金牛全面预算管理的现状与问题导读：金牛全面预算管理的现状与问题5. 5. 建议与方案建议与方案1. 1. 问题的提出与分析方法问题的提出与分析方法

57、4. 4. 绩效管理问题绩效管理问题4.1. 绩效管理概述4.2. 机关处室绩效管理问题4.3. 分厂绩效管理问题5.1. 组织结构调整建议5.2. 关键业务流程5.3. 预算管理体系建议5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议1.1. 问题的提出1.2. 分析方法3.1. 金牛全面预算管理现状3.2. 金牛全面预算管理问题3. 3.金牛全面预算管理现状与问题金牛全面预算管理现状与问题 2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理

58、问题 2.5. 运营问题根本原因总结2. 制约预算管理几个关键问题制约预算管理几个关键问题Allpku/dljn/003/10 page 583.1 金牛全面预算管理的现状金牛全面预算管理的现状Allpku/dljn/003/10 page 59目前，大连金牛只存在资金、销售、生产、成本费用控制目前，大连金牛只存在资金、销售、生产、成本费用控制等部分零散的计划或简单预算等部分零散的计划或简单预算年年度度预预算算销售预算采购成本预算辅助材料费用预算标准成本预算办公费用、差旅费预算各部门成本费用节约总额预算生产预算资金预算存货预算缺失月月度度预预算算销售预算采购成本预算资金预算标准成本预算生产计划

59、其它各项计划Allpku/dljn/003/10 page 60现有预算或计划对公司经营活动在一定程度上缺乏实质性现有预算或计划对公司经营活动在一定程度上缺乏实质性的指导意义的指导意义您对公司现有的各项预算(或计划)如何看待？大部分被调查员工认为现有的预算(或计划)对公司的经营活动没有实质的约束作用资料来源：调查问卷Allpku/dljn/003/10 page 61且各种预算且各种预算(或计划或计划)之间缺乏密切的配合，导致预算或计之间缺乏密切的配合，导致预算或计划在执行过程中出现资源冲突或相互脱节划在执行过程中出现资源冲突或相互脱节您是如何看待各种预算或计划之间的协调性？资料来源：调查问卷

60、Allpku/dljn/003/10 page 62没有科学合理的预算体系，致使其无法全面充分的执行没有科学合理的预算体系，致使其无法全面充分的执行您认为现有预算(或计划)不能得到全面执行的原因是?预算执行过程存在的其它问题：各部门的目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况绩效考核体系失效资料来源：调查问卷Allpku/dljn/003/10 page 633.2 金牛全面预算管理的问题金牛全面预算管理的问题Allpku/dljn/003/10 page 64缺乏科学合理的编制基础和管理方法，是大连金牛预算管缺乏科学合理的编制基础和管理方法，是大连金牛预算管理中存在的主要问题理中