第五讲 评价人员选择与培训

1、第五章第五章 评价人员的选择与培训评价人员的选择与培训2主要内容主要内容 如何选择合适的评价人员如何选择合适的评价人员 评价者应具备的必要素质评价者应具备的必要素质 评价者评价误区及解决办法评价者评价误区及解决办法 如何对评价人员进行针对性的培训如何对评价人员进行针对性的培训3科龙公司的绩效评估者 在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直接接主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员容。但是，有些

2、部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的绩效评估结果。绩效评估结果。 科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面：科龙公司的绩效评估工作

3、主要分三个层面： 首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部门的部长或总监都需要填写门的部长或总监都需要填写科龙公司干部绩效评估季度评估科龙公司干部绩效评估季度评估表表，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后4科龙公司的绩效评估者再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。 其

4、次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际其次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次，上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同时进行。季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同时进行。 再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月一次，但评估的指标要相对简单。一次，但评估的指标要相对简单。 从科龙公司的绩

5、效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司 经理对员工进行经理对员工进行评评估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行

6、绩效评估。员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。 在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果，年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果，而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面谈的方式，与表现最好的谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差

7、进行沟通，目的是让好的更好，差的有所改进。的有所改进。5为什么要研究评价主体的评价者?绩效评价的影响因素：绩效评价的影响因素：它是由观察和判断两个步骤组成它是由观察和判断两个步骤组成这两者都会受到偏见的影响这两者都会受到偏见的影响有关影响因素还包括：有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。及评价人与被评价人之间的相互作用。企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。进行培训等方法，可以减小评价偏见。6选择评价人员选择评价人员 可参与评价的人员主要有上级、同事、员工自我（评

8、价）、下属、顾客。这些评价人各自能提供有价值的信息，也有各自局限性。 为避免单一评价人造成的评价偏差，目前，越来越多地倾向采用360评价法。 应根据评价信息的需要评价信息的需要选择合适的评价人员。7可能的评价人员可能的评价人员员工自己上级客户下属同事不同评价主体的对比不同评价主体的对比评价主体目的关注角度指标重视程度优点缺点上级评价管理和开发绩效期望和绩效结果能力/业绩主要评价主体对评价内容较熟悉不全面偏见：观察不完整同级评价消除偏见，互相帮助合作状况态度/能力补充或取代上级对被评价者能力的预测较准确容易产生利益冲突或相互标榜本人评价自我认识，自我改进关注自己的业绩能力/态度/业绩部分管理者认

9、同增强自我技能开发评价偏高/与管理者发生冲突/利益偏见下级评价改善管理绩效信息沟通/管理技能和艺术能力次重要评价主体能客观反映组织管理情况可能不能形成统一的意见顾客/供应商评价关注自我满意度态度关键影响因素促进员工改进服务质量评价费用较高9360 Degree Feedback360度反馈法度反馈法Superiors上级Subordinates下属Peers同事Customers顾客self-rating自我评价outsideobservers外部观察者Employee员工10什么是什么是360360评价法评价法 360评价法（360 degree appraisal），又称为多源评价（Mul

10、ti-source assessment），是通过所有了解和熟悉被评价者的人，即上级、下属、同事乃至顾客，对员工工作绩效作出评价，然后综合各方评价信息作出最终评价的方法。11有效实施有效实施360360评价评价 360评价的引入是为避免单一评价人的评价信息偏误，从而使绩效评价更公正、客观、真实、准确、可信。要达到这种目的，需要采取一些保证措施： 取得高层支持； 确保匿名； 充分沟通； 提供培训12评价人员的选择基本标准 有能力评价 有动力评价13评估者的确定 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通

11、常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。14绩效考评信息的来源：考评者绩效考评信息的来源：考评者 上级考评/目标考评-直接上级 互评-互评的员工 下级考评-下级 自我考评-评估者本人 外人考评-顾客、专家 书面考评-评估者的上级或人力资源部门 各自的优缺点、适用条件15 绩效评价信息有哪些可能来源？绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司直接上司 Supervisor 最高上司最高上司 Higher level management 同事同事 Peers 下属下属 Subordinates 自我自我 Se

12、lf 顾客顾客 Customs 评价小组评价小组 Appraisal group16 选择绩效评价信息来源的前提条件选择绩效评价信息来源的前提条件 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键性行为并能够识别完成工作所必需的关键性行为 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上为之上 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值

13、做出正确评价便对评价者在组织内的价值做出正确评价17对考核者的要求 认识绩效评估的重要性/有绩效评估的工作经历 有良好的分析问题/决策/沟通能力 考核重点一致 值得信赖 保证正确的工作方向 可事先培训 了解被评者的工作情况18考核者应具备的技术 确定期望达到的绩效评估的目标技术:确定绩效目标/方法的培训 观察/记录和辅导的技术: 包括观察行为的方法,如何利用关键事件来记录员工的行为,以及设计有效的辅导策略 了解和纠正绩效评估可能出现误差的技术: 包括如何分析评估中常出现的评估误差及如何避免这些误差 设计有关绩效评估的讨论和解决分歧的程序 制定发展计划的技术 沟通技巧: 非语言的关照,开放式和封

14、闭式问题(如何?是不是),释义,情绪反应,文化敏感性19（1）直接上司）直接上司 Supervisor 优势：优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势性方面的优势 劣势：劣势： 主观性影响主观性影响 观察时间不足观察时间不足 判断能力不足判断能力不足20不同人担任评估者的利弊：上司上司利：利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间弊：弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩

15、权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展21（2）最高上司）最高上司 Higher level management 优势：优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性公正性 劣势：劣势： 信息不足信息不足22（3） 同事同事 Peers 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与

16、被评价者经常有联系的人员在相同层次并与被评价者经常有联系的人员 优势：优势：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）/易于沟通/适用于专业人员 劣势：劣势：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用/在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 影响因素：影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确对于与自己相近的被考评者评价更准确23同事评价的适用性：同事评价的适用性： 同级人员考评的两种方式：同级人员考评的两种方式： 同级人员提名同级人员提名让每个员工指出在工作绩效让每个员工指出在工作绩效

17、的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员 同级人员排名同级人员排名要求每个员工根据一系列给要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名并给出排名 适用范围：适用范围：24不同人担任评估者的利弊：同事同事利：利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员弊：弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果25（4） 下属下属 Subordinat

18、es 注意事项： 匿名进行，并且匿名进行，并且“在人数方面是安全的在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导可以引用顾问进行培训和指导26下级参与评价的缺陷下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价下级会对要求严格的管

19、理者做出苛刻的评价27 被下属评价低的主管可能的三种表现：被下属评价低的主管可能的三种表现： （1）我不会改变，这是原则）我不会改变，这是原则 （2）我可以立即改变）我可以立即改变 （3）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用：下属评价的作用： 有利于提高员工满意度有利于提高员工满意度 促进团队建设促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建

20、立一个高效的团队。问题，从而建立一个高效的团队。28不同人担任评估者的利弊：下属下属利：利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心29（5） 自我自我 Self 理论依据：自我知觉理论理论依据：自我知觉理论 作用：作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发

21、的可能性可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解提高员工对于计划目标的制定与实施的理解30不同人担任评估者的利弊：自己自己利：利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善弊：弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善31（6）顾客）顾客 Customs 顾客评价的引入：顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响

22、工绩效的影响32担任评估者的利弊：顾客顾客利：利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户弊：弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料33（7） 评价小组评价小组 Appraisal group 评价小组，即外部专业人员考评评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：）评价中心：（2）现场调查评价（）现场调查评价

23、（field review）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。认定。为直线管理者提供专业帮助，提高整个组为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度织考评过程的标准化程度（3）培训者评价培训者评价34评估中的公平 没有绝对公平，只是相对的公正与合理。 有申诉系统 高层管理机构参与评审 （可成立考绩评审委员会）35保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统的功能 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主

24、要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突36公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 37评价者误区及原因评价者误区及原因一、晕轮误差/晕轮效应；二、逻辑误差；三、宽大化倾向；四、严格化

25、倾向；五、中心化倾向；六、首因误差/第一印象误差；七、近期行为误差；八、评价者个人偏见；九、溢出误差/绩效评价结果迁移或延伸效果(坏的永远就坏?)38通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确 39评价者评估的误区及解决办法(1)1. 标准变动标准变动 评估者因不同的期望而采用不同的标准 纠正：使用一致、公平的标准2. 评估者宽严不一评估者宽严不一 评估中过松、过严、趋中 纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法40评价者评估的误区及解决

26、办法(2)3. 评分者偏见评分者偏见 性别、年龄、宗教、政治、种族 纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明4. 晕轮效应（以偏概全）晕轮效应（以偏概全） 以个体的某一种特征形成对个体的总体印象 纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训41评价者评估的误区及解决办法(3)5. 抽样的失误抽样的失误 观察的机会不足或不均匀；近因效应 纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录6. 对人不对事对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过程或成果）纠正：使用新的评估表和新的方法，如行为基准评分标尺（BARS）；目标管理、重要事件法42评价者的主观错误评价者

27、的主观错误 首因误差: 第一印象误差 对比效应：把被评价员工与已经评价的员工进行比较而作出偏高或偏低的评价。这种错误的发生是忽略工作标准的使用造成的43绩效考核不应该是 .一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决44常见的考评错误常见的考评错误 “总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 “跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.123451234545对比错误对比错误当评估人员

28、对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误46 积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误常见的考评错误47避免评价者误区的方法避免评价者误区的方法1 将绩效

29、评价指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向；2 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向；3 在必要的时候，结合使用比较法（如排序法，对比法等），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向；4 解决宽大化和中心化倾向问题的方法是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要时甚至可以延期评价；5 为提高评价者对整个评价系统的信心，须通过培训使他们了解评价体系的科学性和重要性；6 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近期行为误差和溢出误差;7 人力资源管理部门培训评价者48提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误

30、区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。49刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分

31、布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。50不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。51为什么要对评价人员培训? 绩

32、效评价的效果取决于评价系统本身的科学性与可靠性 还取决于评价者的评价能力 评价者对于评价系统的认识会影响到评价结果的准确性和员工对企业期望的理解 评价者若为员工直接上级: 员工绩效目标和绩效计划的指引者 通过评价者培训: 统一认识和理解/认识绩效评价重要性52培训评价人员培训评价人员 对评价人员提供培训是企业实施绩效评价时常常忽略的一个环节，这也是造成绩效评价难以达到预期目的的一个原因。 因为缺乏培训，评价人员难以准确理解评价标准、缺乏评价技巧以及观察、反馈技巧，使得评价失去应有的意义和指导作用。 教材:P53评价者培训的主要内容评价者培训的主要内容一、评价者误区培训；二、关于收集绩效信息方法

33、的培训；三、绩效评价指标培训；四、有关如何确定绩效标准的培训；五、评价方法培训；六、绩效反馈培训。54企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义， 考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的 问题和要点绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出 现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等对考评者加强培训内容55A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理有效绩效管理的要求56B、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与绩效偏离记录的习惯有效绩效管理的要求（续）57C、对员工的要求理