流程改造及生产瓶颈解决案例

1、精细生产流程再造1.前言2.流程的概念 2.1流程的区分 2.2流程的种类 2.3流程图的绘制3.流程再造 3.1流程再造的意义 3.3流程再造方法大纲4.生产流程 4.1拉式与推式的生产 4.2功能式与流水式生产 4.3流水生产的组织 4.4U型生产 4.5单元生产5.如何提升生产流程的效率 5.1各作业站优化 5.2产线平衡竞争力执行力改善力1.前言企业经营的三力企业经营的PDCA循环PDCA竞争力执行力改善力决定企业经营的方向(策略)掌握通路、掌握技术，例:沃尔玛、IntelIntel 选定销费层 金字塔顶端、基层，例:奔驰、大众策略方向 领先策略、跟随策略，例:SONY、松下 麦当劳、

2、肯德基 竞争力 执行策略的能力策略目标分解、公司目标、部门目标绩效监督、绩效考核执行力未达策略目标的改善能力 改善观念 改善能力 改善机制 改善方法论 6S LEAN BPR(Business Process Reengineering/Redesign )改善力企业经营架构图改善考核制度人才组织策略做改善:未达标之改善勤考核:掌握执行状况立制度:执行靠管理.管理靠制度找人才:找对的人来做事架组织:组织跟随策略定策略:策略决定存亡改善A改善力考核C制度人才组织D执行力策略P竞争力 经营三力与经营架构流程的流程的运作运作2.流程的概念 企业将输入转换成产出的所有活动哈墨：流程就是一组能够一起为客

3、户创 造价值的相互关联的活动。ISO9000：流程就是一组将输入转化为 输出的活动。流程间的关系输入输入输出输出终点终点起点起点生管接单查库存购料制令生产出货检验通知品管2.12.1流程的区分流程的区分流程的层级n主要流程n次流程n微流程 业务订单业务订单采购采购生产生产检验检验入库入库出货出货清查原料清查原料提出申请提出申请采购核准采购核准订单发放订单发放物料进厂物料进厂品管检验品管检验物料入库物料入库检验通知检验通知物料检验物料检验填写报表填写报表合格判定合格判定结果标示结果标示通知仓库通知仓库微流程微流程次流程次流程主流程主流程流程层级分类流程层级分类2.3流程图的绘制n绘制流程图可以理

4、解核心活动的关键细节n明确完成流程所需步骤n明确流程的关键决策点n明确与流程相关的文文件记录n明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化n将复杂流程分解为简单步骤加工或作业，会改变加工物的外型或结构延迟或等待量测，质量检验或 检测经过一定程序之储存决策点搬运、物料的移动或信息的转移绘制流程图常用的参考符号绘制流程图常用的参考符号流程绘图的类型流程绘图的类型 n传统的流程绘图传统的流程绘图可画出基本的工作流程、运作时间可画出基本的工作流程、运作时间/ /距距离、流程时间、等候时间离、流程时间、等候时间WhoWhoWho 商业流程绘图商业流程绘图说明谁负责做、需花费的时间、部门说明谁负责做、需花费的

5、时间、部门别别3.流程再造 BPR（Business Process Reengineering）理 论是1990年美国哈佛大学哈默（Michael Hammer） 教授和CSC Index首席执行官钱皮（James Champy）首先提出的企业流程再造之定义为根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。3.1流程再造的意义通过对原有业务流程的重新塑造(包含组织 及职务的调整)，以提高整体竞争力。将企业由以职能为中心转变成以流程为中 心。传统职能式组织中的层级结构w 有很多不同功能部门，员工分属于不同的功能部门；w 每个部门负责不同的功

6、能任务，形成连接的业务链；w 管理方法是与层级组织相适应的直线職能制；业务部业务经理业务课长业务专员研发部研发经理研发课长工程师生产部生产经理生产课长作业员品保部品保经理品保课长品保员可创造价值的部分被切开客户要的是速度,不是审查.核准新产品生产流程品保部品保经理品保课长品保员客户生产部生产经理生产课长作业员研发部研发经理研发课长工程师业务部业务经理业务课长业务专员n为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程。n所以流程决定组织，而不是组织决定流程。业务经理业务课长业务专员业务部研发经理研发课长工程师研发部生产经理生产课长作业员生产部品保经理品保课长品保员品保部客户这样速度就快多了客户

7、要的是登机流程1/3在等待.1/3在走动.只有1/3是有价值的走至登记窗口走至检查证件处走至检查行李处走至候机室登机排队排队排队等候Check-in检查证件检查行李登机流程只做有价值的动作走至登记窗口排队等候登机Check-in检查证件检查行李3.2流程再造方法重新的设计渐进式再造法水平整合垂直整合工作次序优化重新的设计 由根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零开始设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化,或者客户价值的重新定义,或是现有方式与理想差距过大渐进式再造法n通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，n在现有的作业流程中实现流程合理化n在现有组织框架不变的前

8、提下引进信息系统n优点: 在于可降低风险，对运营干扰小。n缺点: 以现有流程为基础，故难以做重大突破。进料检验移至仓库入 库领至产线车 制组 装成品检验移至成品库出 货改善改善进料检验移至产线车 制组 装成品检验出 货再改善再改善进料至产线车 制组 装出 货在流程中渐进式的改善在流程中渐进式的改善水平工作整合 将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点； 某晶圆厂改善前设变流程客户工程单位生产单位品保单位设变需求提出设变内容确认发出设变通知设变内容执行修改检验标

9、准修改工艺标准改善后设变流程客户工程单位生产单位品保单位设变需求提出设变内容确认发出设变通知设变内容执行修改检验标准修改工艺标准垂直工作整合 是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报 客户业务开发采购管理总经理报价需求提出报价需求确认呈报主管审核向开发提出材料及模具需求确认请采购提供物料之价格汇总模具材料之费用核算人工成本利润核算报价单制作改善前报价流程向客户报价客户业务开发采购管理总经理报价需求提出报价需求确认材料及模具需求确认请采购提供物料之价格核算人工成本及利润报价单制作利润核算由总经理授权并每月查核一次向客

10、户报价改善后报价流程客户业务开发采购管理总经理报价需求提出报价需求确认跑出报价单产品规格键入计算机产品与原物料规格、价格、人工成本、均列入系统中向客户报价规格品报价工作次序优化 指利用工作步骤的调整，达到流程次序优化。删除：删除现有流程中多余的环节； 简化：将现有流程中的各个环节进行简化；整合:将现有流程中的各个环节重新整合；自动化:使现有流程中的各项管理工作充分实现自 动化、计算机化。 删除 简化 合并 自动化 多余环节 表格 工作工作条件差 等待时间 手续 团队 困难 运输 沟通 客户 危险 加工 技术 供应商 令人厌倦 库存 问题范围 收集数据 缺陷 流程 数据传送 重复 加工 数据分析

11、 检查 协调流程优化方法仓库一楼二楼搬运翻转搬运吊挂搬运卸下搬运上机台有甚么可改善的空间吗?改善前的搬运流程改善后的搬运流程仓库一楼二楼搬运翻转吊挂搬运卸下搬运上机台麦当劳点餐流程的改善排队 点餐 输入餐名 付钱 取餐点餐 排队 输入餐名 付钱 取餐4.生产的流程国际生产工程协会： “在制造企业中，由产品设计、材料选择、 计划、加工、质量保证、生产管理到销售的 一系列活动”。广义 生产的定义研发开模试做生产计画采购生产检验出货狭义生产计画采购生产检验出货19世纪末20世纪初手工生产方式少品种单件小批生产:产量低，成本高， 且成本不随产量而下降20世纪20年代大批量生产方式少品种大批大量生产:卖

12、方市场。生产线 大大提高了生产效率，从而降低了产品成 本生产运作模式的演变生产运作模式的演变 20世纪60年代丰田生产方式 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施 JIT生产模式，以低成本、高质量的突出 优势迅速占领美国汽车市场 20世纪90年代 由美国人James P. Womack研究TPS之后给 这种生产方式起的名字精益生产项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式丰田丰田生产方式生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求品种单一品种单一品种多样化品种多样化设备设备通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业

13、分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、粗略、丰富丰富细致、简单、细致、简单、重复重复较粗略、较粗略、多技能多技能对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多多能工能工库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求卖方市场卖方市场买方市场买方市场不同生产不同生产三三种种生生产产方式比方式比较较4.1推式与拉式的生产 所以推式的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。推式的定义:依据预测或是生产计划而将资源提

14、供给下工程或是消耗者推式生产订单、预测订单投料生产生产计划推式生产示意图推式生产示意图物料流动讯息流动客户出货需求业务生管出货最后工站第二工站第一工站供货商成品库存1233进货456出货通知7生 产 通 知拉式的定义一种通过补充替代以消耗资源的生产控制方式所以拉式就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据下游部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向上游部门和工序发出生产指令。拉式生产的好处拉式生产的好处 经由前置时间的压缩与准确的作业规范，让客户在需要的时候实时取得它所需要的产品或服务拉式生产的好处如下:-透过拉式的生产，可有效降低

15、库存-可快速响应Make-to-Order的生产方式 拉式生产依本站制程或下游制程的状态投料本站生产下制程拉式生产系统 顾客制程供应制程生产广告牌领用广告牌生产产品店面 只生产被提领的物品及其数量需要时候，至店面提领必要的物品 后工程只在必要的时候，到前工程领取必要数量之必要物品。 拉式生产的原则客户客户物料仓物料仓加工加工成品仓成品仓供货商成品购入广告购入广告牌牌加工广告加工广告牌牌取用广告取用广告牌牌交货广告交货广告牌牌拉式生产示意图拉式生产示意图物料流动讯息流动客户出货需求业务生管出货出货通知最后工站生产通知第二工站领取物料第一工站供货商补充库存12233进货领取物料454.2功能式与流

16、水式生产功能式功能式又称水平式水平式或批量式批量式功能式的定义:一次生产一定批量的产品,设备以水平布置为主功能式生产(批量或水平式生产)钻孔区冲床区到处是半成品需要空间加大生产周期拉长加工区成品加工加工二加工三设每一道加工时间为1秒,则5个产品生产完要25秒钻孔区冲床区批量生产所需时间为25秒搬运批量大在制品多为了提高稼动率，每一台机器都要尽量生产易造成乱流不良品不知道哪一台机器产生生产周期长首件成品产出慢易造成整批不良 依前页的例子要21秒后首件成品方产出功能式的缺点流线生产(垂直式生产)流线生产的定义:是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度

17、连续完成工序作业的生产过程加工四加工五加工三加工一加工二设每一道加工时间为1秒,则5个产品生产完只要9秒流水式的生产没有半成品库存没有半成品库存需要空间小需要空间小生产周期短生产周期短流水生产所需时间为9秒流线化生产的意义减少生产活动的库存减少在制品 WIP生产周期时间缩短生产力提升流线生产流线生产批量生产批量生产改善方向为一人多制程改善方向为一人多机台人员训练为多能工人员训练为单能工整流生产乱流生产设备能跟上节拍时间即可设备强调速度依产品加工顺序排列相同功能的设备集中在同一区域前后各工序紧密相连集中生产.集中搬运没有在制品数量在制品堆积生产周期短生产周期长生产空间小生产须有在制品放置空间流线

18、化生产与批量生产的差别1.流水线按一定的节拍连续重复生产，工作地专业化程度高2.流水线上每个工作地产品工艺过程顺序安 排，产品按单向运输路线移动3.工艺过程是封闭的，便于管理和控制4.生产具有明显的节奏性5.生产具有较高连续性6.流水线上各工序之间的生产能力是平衡的流水线的特点1.按生产对象的移动方式：固定流水向线(例飞机的生产)和移动流水线2.按生产对象的数目：单品种流水线和多品 种流水线3.按连续程度：连续流水线和间断流水线 （例PCB组装后先烧机再投入到成品组装线)流水线的形式4.按节奏性程度：强制节拍流水线D:2健峰-涂装后-改善前.MPG（例 每隔10秒生产线就自动移动一次）、自由

19、节拍流水线D:2健峰-自由 节拍.AVI和粗略节拍流水线5.按机械化程度：手工流水线、机械化流水 线和自动线（例超纸机）各人作业完成后就将产品放置到流水在线流到下工程加工自由节拍优点优点：生产过程较符合连续性、及均衡性要求生产率较高缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量，加速资金周转简化生产管理工作缺点缺点：柔性差工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生产技术水平流水线的优缺点1.单件流动就是做一个传送一个检查一个。D:2健峰-一个流.AVI2.按制程顺序布置设备设备依其加工顺序布置。这样搬运上的浪费就可以消除了。流线生产的条件A作业B作业1243改成流线作业后搬运减少一次2已加工待

20、加工2已加工待加工A作业B作业12345共搬运了五次共搬运了五次半成品堆积消除搬运上浪费3.各作业站生产速度的同步化4.多制程操作的作业人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排。5.员工为多能工6.机器设备的小型化即速度不快但品质很稳定故障率也低才是较好的设备。1.全员改革意识的建立2.成立示范线的改善小组3.选定示范生产线4.现状调查分析生产流程图人员的配置生产效率及生产周期时间机器设备的产能在制品的库存数量生产占用的空间。建立流线化生产的建立的步骤5.设定节拍时间-也就是第隔多少时间必须生 产一个产品。 6.决定设备人员的数量-依据节拍时间以 及各个制程的加工时间和人力时间可以计 算出

21、各个制程的设备和作业人员需求数。一天的可生产时间 一天的需求量节拍时间=总生产时间作业站数=节拍时间7.布置流水式的生产线-依据计算出来的设 备数量布置生产线。8.配置作业人员-以”节拍时间”为目标,使 每一位作业人员所分配到的时间能与”节拍 时间”完全一致。9.单件流动-以加工一个检查一个传送一 个到下一制程的方式来生产。10.持续管理-若有一些以前没注意到的问题 跑出来(设备小毛病治具问题设计问 题)都应设法改善。某产品一年需求数为1000000Pcs,该公司每年工作50周,每周工作六天,每天上班9H,分日夜两班,则每小时产量为186pPcs1000000Pcs/50=20000Pcs/周

22、20000/6/2/9=186Pcs/H扁平电缆案例其生产方式为功能式D:2健峰拉伸作业.MPG拉伸切边1切边2竖边返边压平成型冲孔打印生产相关资料123456789工程拉伸切边1切边2竖边返边压平成型冲孔打印使用设备200T油压机110T冲床110T冲床110T冲床110T冲床200T油压机200T油压机110T冲床63T冲床生产周期时间28.8秒18秒18秒18秒18秒18秒28.8秒18秒12秒每小时产能125200200200200200125200300所需机台数111111111模具数111111111配置人员数111111111调整后模具数2 2111112 211调整后人员数1

23、11111111调整后产能250250200200200200200250250200300备注需打地基需打地基需打地基流水扁平电缆模拟不落地生根若油管及水管等均埋在地下的话那设备就无法移动了不寄人篱下若两机台共享一个设备的话那移动机台就不 容易不离群索居离岛工程不仅是切断物流且导致搬运增加流线化生产中设备设计考虑之原则这样的设备就很难移动1.能做出标准作业的生产线 每一作业站人的作业机器的作业及行走 时间等若有浪费,则须先予改善流线化生产线的布置要点2.没有浪费的物流 前后关连的制程尽量靠近,除整条线的入口 及出口外其他地方没有物料.3.情报的流动 安灯以立即反应状况 广告牌以立即反应生产数

24、量4.少人化的生产线 自働化DCIM100CANON自働化.AVI多能 工细胞生产5.能够做全数检查的质量保证 自主检查防呆措施6.保全性 设备须具可移动性以利保养之进行.7.安全性 设备之安全防护健峰作业安全.MPG 安全防呆.AVI 工作环境:5S照明排气冷暖气供应等8.工厂全体 整体工厂的布置及动线须使搬运降至最低 4.3U型生产 U型生产线是以是精益生产的核心模块，以减少人力、物力的浪费为首要目标。生产线U型化必须将生产的投入点（Input，即材料的放置点）与成品的取出点（Output）的位置尽可能地靠近，我们称之为“IO一致”的原则。141312111012348569材料材料IN成

25、品成品OUTU型生产线U U型型直线直线占的空间较小须较长的空间且较占空间有足够的空间操作多于一个的工序。若操作多任务序时则会增加很多行走距离人员运用有弹性人员运用较无弹性入出口在同一边提升物流效率入出口不同边物流效率差U型生产线与“直线型”的差异n生产中某机台将被多工程所使用n一人可操作多项作业n固定一条生产线所生产之产品并非同样之 生产顺序时n生产时所用的治具须再回流使用时,或整 条线由一人负责U型线适用场合冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件 外观检验 包装 出货例1:某机台将被多工程所使用物品搬运冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件 外观检验 包装出货物品搬

26、运冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入物料投入:A装配件 外观检验 包装 出货例2:固定一条生产线所生产之产品并非同样之生产顺序冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入物料投入:B装配件 外观检验 包装 出货冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入物料投入:B装配件 外观检验 包装出货物品搬运例3:整个生产由一人作业冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料装配件 外观检验 包装 出货当生产完一个后须再回到第一站开始作业冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件 外观检验 包装出货冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入:A装配件 外观检验 包装 出货例4:一人操作多项作

27、业冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件 外观检验 包装出货1432U型线与直线型所占区域比较123234561123456一人操作多任务序时的 行走距离比较1改善前26345651234改善后使用的物料也可以U型排放连续流动；有效的空间利用；有效的视觉管理布局灵活，随时根据需要调整；质量快速回馈圈；生产安排灵活，可根据产量情况，安排 一人或多人操作；沟通容易；不防碍车辆及人员行走 型线的优点工位布局比较难，需要考虑所有物料的 布局以及空料盒的回收；工位平衡度高：通过简化、拆分、组合来 达到要求；操作工技能要求高，尤其是多能工培训；对生产支持部门要求快速反应以及快速的 解决问题；物

28、流规划计算多，配备相关的物流供应系 统和人员； 型线的缺点4.5单元生产生产时代之转变:大量生产产品的时代(福特生产模式)缩短交期的量之时代(丰田的生产模式)单元生产之时代(佳能的生产模式)甚么是单元（cell）生产细胞式生产: 即将一条线式的流水生产改“一堆一堆地”模块化生产，挪动组合或复制相当快速，好像细胞生长一樣。CELL的思想是同一部件尽量由一人完成尽量由一人完成,减少传递与准备动作单元生产的起源50年代中期由苏联提出的成组技术欧美60年代开始应用推行日本80年代开始这方面的研究，早川先 生创造性地在SONY大范围的成功运用1997佳能导入流水线不适合订单少量化生产经常是产品到后工程时

29、前工程也要做完了,使问题不能及时反馈；生产时间过短,作业员不易进入状态;当订单不是产线产能一天的整倍数时,将频繁切换;再少的订单,也需动用整班的大批人力.精益生产的一个模块最有效的生产线设置方式之一适于多种少量称为 看不见的输送带 作业员在单元内进行 一个流 的作业。又名细胞生产单元生产是单元生产优点因传递减少故生产周期短若生产停顿的话受影响人较少半成品数量控制精准 (唯一的半成品就是手上正在生产的那个)减少搬运得浪费生产空间占用最少可用最少的人开线生产 (最少一人就可生产)冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件外观检验包装出货U型线及单元生产的传递次数比较一个产品生产完成共传递了

30、2020次冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切下料物料投入装配件外观检验包装出货在单元生产中传递次数可减少到2 2次单元生产的特点灵活布局和操作区域接近(U型線)多任务操作规模小(线短人少)可快速复制省场地品质.成本.效率可直接与作业者相关CELL产出速度慢,但并没有意味着效率低,相反它将因为浪费的减少而使效率大幅提升。而且可以通过改变CELL的数量与大小，合理调控产出速度。单元生产的种类1.屋台式 一人负责一条线,每人对产品的加工是重头做到底冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切 下料物料投入装配件外观检验包装 出货冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切 下料物料投入装配件外观检验包装 出货冲压点焊折边锁螺

31、丝 扭力检查裁切 下料物料投入装配件外观检验包装 出货2.逐兔式 产线只有一条,分别由数人生产,但每一人都是重头做到底冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切 下料物料投入装配件外观检验包装 出货3.分割式 产线只有一条但由数人做分割,每人专门负责一部份冲压点焊折边锁螺丝 扭力检查裁切 下料物料投入装配件外观检验包装 出货单元生产应用某一电线加工厂其生产流程为裁线剥线理线打端子穿线测试剪覆备剥覆备理屏蔽剪铝箔剪屏蔽屏蔽套热缩管屏蔽贴胶带线材套热缩管穿20条线线外加工线外加工线外加工覆备屏蔽线剥线作业理线作业打端子作业穿线作业成品图该公司生产时分为流线式与功能混合应用裁线剥线理线打端子穿线测试流线式三人

32、一组,共十四组每组第一及第二人穿七 条线,第三人穿六条线共两人两人均做 剪覆备.剥 覆备三人一组,共二组每组第一人理屏蔽 及剪铝箔第二人剪屏蔽及屏 蔽套热缩管第三人屏蔽贴胶带 及线材套若缩管功能式56.054.053.057.052.054.056.053.057.054.051.056.03月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月13日平均54.4流线生产理线的趋势图(平均人小时)流线生产穿线的趋势图(平均人小时)9898878987883月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月1

33、3日平均8.1单元式生产裁线剥线及理线打端子穿线测试共六人每人的作业均由剪覆备 .剥覆备.理屏蔽.剪铝 箔.剪屏蔽.屏蔽套热缩 管.屏蔽贴胶带到线材套 热缩管(即每人由剥线到理线做完)共六人每人均穿20条线单元生产剥线及理线单元生产穿线52.054.053.056.057.057.058.057.058.060.059.061.03月15日3月16日3月17日3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日总平均56.8单元生产理线的趋势图(平均人小时)3/183/27平均58.1总平均8.36767889910910113月15日3月16日3月17日

34、3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日单元生产穿线的趋势图(平均人小时)3/193/27平均9.25单元生产与流线生产之比较剥线及理线作业初期单元生产表现较流线生产 差,约4天后已可赶上流线生产 生产穿线作业初期单元生产表现较流线生产差,约5 天后已可赶上流线生产生产过程中的质量管控异常产品设计量试量产PFMEA、管制方案、作业流程与作业标准、检验标准、检治具要求、MSA资料整理月报改善研讨各项改善活动异常改善措施正常制程设计初期制程能力研究长期制程能力分析 对象:人、机、料、法、环、量、工 方法:首件、自主、顺序、巡回、 检查站、实验室、成

35、品制程管制过程确认(QCC.8D.6S)(紧急.矫正.预防)生产过程中的物料管控订单生产排程物料需求物料采购仓储管理物料发放补料/退库半成品管理成品管理盘点作业资材资材生管物管采购仓管仓物管财务仓物管财务储存保存5.如何提升生产流程的效率 生产改善的第一步是先改善本身的作业站,然后再求个作业站之间的平衡5.1各作业优化设备导向: 由TPM的各项损失切入,然后再依序由影响最大的项目做改善 人员导向: 由生产日报表中的各项影响因素(例缺料.换线.设备故障等),及实际收集各站的作业时间找出超过节拍时间及变异较大的项目做改善效率损失数据收集表改善的思路先求各站优化再求整条产线优化产品设计改善模治具改善

36、动作改善设备改善各作业站改善的内容产品设计改善原本24颗螺丝改为4颗螺丝改善前改善前改善后改善后12个吸铁,12个压片,12颗螺丝,锁12次12个吸铁改善前改善前改善后改善后产品设计改善模治具改善改善前改善前改善后改善后改善后改善前模治具改善原本注塑后产品要剪料头,改善后不须剪料头改善前改善前改善后改善后动作改善包包装装2 包包装装1检测检测2检测检测1栈板将吊挂在线已烤好漆的产品取下放到流水在线将包装好的产品放入箱中改善前包包装装2包包装装1检测检测2检测检测1栈板栈板改善后动作改善改善前布套箱高度为90CM改善后布套箱高度为60CM动作改善改善前改善后设备改善冲压 攻牙一次完成设备改善改善

37、前改善后5.2产线平衡 企业为一个整体，管理应依整体效益考虑；系统中局部效益最佳，不等于整体效益最佳；系统总产出受限于系统中瓶颈之产出水平。依TOC (Theory of Constraint)理论裁线剥线理线打端子穿线测试300/H400/H250/H350/H350/H400/H请问该产线每小时最多产出为多少请问该产线每小时最多产出为多少? ?n如生产在线的各个工序在产出的时间上都能互相配合无间我们称之谓生产线平衡而这整条产线的效益就会比较好;n若各工序间不能相互配合这情况我们则称之谓生产线不平衡当然它整条产线的效率一定是较差 。甚么是平衡 对生产线的全部工序(工位)进行平均化，调整各工序

38、(工位)作业负荷，以使各工序(工位)作业时间尽可能相近。生产线平衡定义n工序之操作方法 -不是最经济有效的动作n各工序的安排 -各工序安的排劳逸不均n员工之工作态度n员工对操作的熟练程度n物料品质n设计问题造成生产线不平衡的原因生产线平衡的目的n物流快速缩短生周期n减少或消除物料或半成品周转场所n消除生产瓶颈提高作业效率n提升工作士气改善作业秩序n稳定产品质量生产线平衡率的计算生产线平衡率=生产线损失率=1-平衡率各工序(工位)时間总和bottleneck Cycle time*工序(工位)数X 100%例:如生产线生产A机种有5个工位，每个工位Cycle time分别是10秒.8秒.9秒.10秒.11秒，那 Bottleneck Cycle time就是11秒。 计算公式：生产线生产A机种平衡率=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27%生产线生产A机种损失率=1-87.27%=12.73%NO1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010工程贴胶带电池装入下盖 压 制涂布点胶崁合 测 试风干检查外观包装作业单元裁切胶带胶带贴附装弹片装电池上治具压制下治具涂布点硅胶崁合