第四章内部资源与能力分析

1、第四章第四章内部资源与能力分析内部资源与能力分析 目录目录内部资源分析内部资源分析1组织能力分析组织能力分析2市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析3利益相关者分析利益相关者分析4比较分析与整体评价比较分析与整体评价52022-6-192第四章 内部资源与能力分析第一节第一节 内部资源分析内部资源分析企业资源的特性企业资源的特性资源的类别资源的类别企业是战略资源的集合体企业是战略资源的集合体组织的内部资源相关因素组织的内部资源相关因素2022-6-193第四章 内部资源与能力分析一、了解组织的内部资源相关因素一、了解组织的内部资源相关因素（一）组织概况（一）组织概况（二）组织的目标（二）

2、组织的目标（三）产品（三）产品（四）研发（四）研发（五）营销（五）营销（六）组织机构（六）组织机构（七）人才资源构成（七）人才资源构成（八）激励与评估机制（八）激励与评估机制（九）企业文化与团队精神（九）企业文化与团队精神（十）关系情况（十）关系情况（十一）关键成功因素（十一）关键成功因素2022-6-194第四章 内部资源与能力分析二、企业是战略资源的集合体二、企业是战略资源的集合体 1984年，伯格年，伯格沃纳菲尔特沃纳菲尔特(Birger Wernerlfelt)发发表了企业资源基础论一文，为企业战略理论表了企业资源基础论一文，为企业战略理论开创了一种新的研究范式开创了一种新的研究范式资

3、源基础观资源基础观(resourcebased view，RBV)，提出，提出“企业是战企业是战略资源的集合体略资源的集合体”的观点。的观点。这一观点将目标集中在资源禀赋和要素市场上，这一观点将目标集中在资源禀赋和要素市场上，强调是要素市场而不是产品市场形成了决定企业强调是要素市场而不是产品市场形成了决定企业成功的环境，企业能否获得和保持竞争优势，取成功的环境，企业能否获得和保持竞争优势，取决于企业在决于企业在“有缺陷的有缺陷的”和和“不完全的不完全的”要素市要素市场中获取并开发战略资产的能力。场中获取并开发战略资产的能力。2022-6-195第四章 内部资源与能力分析三、资源的类别三、资源的

4、类别巴尼将企业资源具体地分为三类：巴尼将企业资源具体地分为三类：物质资源物质资源(physical capital)，包括企业运用的，包括企业运用的有形技术，企业的工厂和设备，企业的地理位置有形技术，企业的工厂和设备，企业的地理位置以及获得原材料的便捷性等；以及获得原材料的便捷性等；人力资源人力资源(human capital)，如包括培训、经验，如包括培训、经验、判断、智能、关系以及企业中经理人和员工个、判断、智能、关系以及企业中经理人和员工个人的洞察力等；人的洞察力等；组织资源组织资源(organizational capital)，如企业的正，如企业的正式隶属关系，正式或非正式的计划、控

5、制和协调式隶属关系，正式或非正式的计划、控制和协调，集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关，集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关系等。系等。2022-6-196第四章 内部资源与能力分析三、资源的类别三、资源的类别企业的资源根据其所在位置，可分为内部企业的资源根据其所在位置，可分为内部资源和外部资源，而资源分析一般是针对资源和外部资源，而资源分析一般是针对企业的内部资源展开的。企业的内部资源展开的。 2022-6-197第四章 内部资源与能力分析三、资源的类别三、资源的类别（一）有形资产（一）有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，一有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，一般可

6、以从企业的财务报表上查到。同样的有形资般可以从企业的财务报表上查到。同样的有形资产在不同能力的企业中表现出不同的战略价值。产在不同能力的企业中表现出不同的战略价值。在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题：个关键问题：1.是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。品或用同样的资源获得更大的产出。2.怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。2022-6-1

7、98第四章 内部资源与能力分析三、资源的类别三、资源的类别（二）无形资产（二）无形资产资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币直接度量，也可以直接转直接获得，可以用货币直接度量，也可以直接转化为货币；相反，无形资产是企业不可能从市场化为货币；相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接衡量，也不能直接上直接获得，不能用货币直接衡量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍、品牌和形象等。力、技术诀窍、品牌和形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐

8、步积无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。累起来的。2022-6-199第四章 内部资源与能力分析三、资源的类别三、资源的类别第一类重要的无形资产是品牌、信誉和知名度。第一类重要的无形资产是品牌、信誉和知名度。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。，有时也与特定品牌有关。第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦企业拥有了某种专利、版独创性和独占性。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去形权和商业秘密，它就可以凭借这些无形

9、资产去形成自己的竞争优势。成自己的竞争优势。第三类重要的无形资产是人力资源。所谓人力资第三类重要的无形资产是人力资源。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。力资本。2022-6-1910第四章 内部资源与能力分析什么样的资源对企业最有价值呢？什么样的资源对企业最有价值呢？巴尼（巴尼（J. B. Barney）曾列举出）曾列举出四项能构成企业持久四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件竞争优势的资源的条件：1. 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；在

10、创造价值过程中发挥重要作用的；2. 2. 稀缺的；稀缺的； 3. 3. 不可模仿的；不可模仿的； 4. 4. 不可替代的；不可替代的；四、企业资源的价值四、企业资源的价值2022-6-1911第四章 内部资源与能力分析四、企业资源的价值四、企业资源的价值资源转移性是指将现资源转移性是指将现有资源扩展、复制应有资源扩展、复制应用于其他业务的可能用于其他业务的可能性大小性大小资源利用度则表示资资源利用度则表示资源被占用和使用的程源被占用和使用的程度和剩余量的多少。度和剩余量的多少。2022-6-1912第四章 内部资源与能力分析四、企业资源的价值四、企业资源的价值固化资源是指在组织内已经沉淀下来的

11、、可供组固化资源是指在组织内已经沉淀下来的、可供组织长期持续使用的资源。织长期持续使用的资源。闲置资源则是指在企业内部没有得到充分利用，闲置资源则是指在企业内部没有得到充分利用，又难以通过转让、改进等方法转移的资源。又难以通过转让、改进等方法转移的资源。具有低利用度同时又具有高转移价值的资源称为具有低利用度同时又具有高转移价值的资源称为活力资源。这部分资源很可能是企业内部最具潜活力资源。这部分资源很可能是企业内部最具潜力和有效性的资源，也是企业进行业务扩展和多力和有效性的资源，也是企业进行业务扩展和多元化经营时最有力的支持。元化经营时最有力的支持。2022-6-1913第四章 内部资源与能力分

12、析第二节第二节 组织能力分析组织能力分析组织的软实力组织的软实力核心能力与竞争优势的形成核心能力与竞争优势的形成组织的能力组织的能力14第四章 内部资源与能力分析2022-6-19一、组织的能力一、组织的能力组织将其资源加以整合以完成组织战略目组织将其资源加以整合以完成组织战略目标和经营计划的技能称为组织的能力。它标和经营计划的技能称为组织的能力。它是组织的知识和经验积累的结果，同时也是组织的知识和经验积累的结果，同时也是组织内部活动运行是否顺利和熟练程度是组织内部活动运行是否顺利和熟练程度的一种表现。的一种表现。企业的能力通常表现在各个职能面上，还企业的能力通常表现在各个职能面上，还有一些能

13、力则具有跨职能、综合性特点。有一些能力则具有跨职能、综合性特点。 2022-6-1915第四章 内部资源与能力分析一、组织的能力一、组织的能力企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。和经营目标三者之间的动态平衡。2022-6-1916第四章 内部资源与能力分析一、组织的能力一、组织的能力（一）生产能力分析（一）生产能力分析生产往往是实体企业，尤其是制造业企业进行资生产往往是实体企业，尤其是制造业企业进行资源转换的中心环节，只有在数量、质量

14、、成本和源转换的中心环节，只有在数量、质量、成本和时间等方面都达到一定水准才能形成有竞争性的时间等方面都达到一定水准才能形成有竞争性的生产能力。生产能力。生产能力的构成要素包括以下几个方面：生产能力的构成要素包括以下几个方面：l1.生产工艺和流程生产工艺和流程l2.生产能力生产能力l3.库存库存l4.劳动力劳动力l5.质量质量2022-6-1917第四章 内部资源与能力分析一、组织的能力一、组织的能力（二）研发能力分析（二）研发能力分析研究与开发能力是企业的一项十分重要的研究与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业研究与开发能力分析至少应该能力，企业研究与开发能力分析至少应该覆盖以下几个方面

15、：覆盖以下几个方面：l1研发队伍分析研发队伍分析l2研发组合分析研发组合分析l3研发成果分析研发成果分析l4科研经费分析科研经费分析2022-6-1918第四章 内部资源与能力分析一、组织的能力一、组织的能力（三）营销能力分析（三）营销能力分析企业的营销能力主要体现在三个方面：一企业的营销能力主要体现在三个方面：一是市场定位的能力，二是营销组合的制定是市场定位的能力，二是营销组合的制定能力，三是营销管理能力。其中市场定位能力，三是营销管理能力。其中市场定位的能力是最为重要的营销能力，它直接表的能力是最为重要的营销能力，它直接表现为企业对产品和服务定位的准确性。现为企业对产品和服务定位的准确性。

16、2022-6-1919第四章 内部资源与能力分析一、组织的能力一、组织的能力（四）资源管理能力分析（四）资源管理能力分析资源的数量及质量直接影响企业的生存和资源的数量及质量直接影响企业的生存和发展，而企业获取资源的能力又直接决定发展，而企业获取资源的能力又直接决定着企业战略的制定与实施。企业的资源管着企业战略的制定与实施。企业的资源管理能力不仅包括从外部获取资源的能力，理能力不仅包括从外部获取资源的能力，还包括对资源的配置和使用能力。还包括对资源的配置和使用能力。2022-6-1920第四章 内部资源与能力分析二、核心能力与竞争优势的形成二、核心能力与竞争优势的形成古典经济学中认为，竞争优势是

17、赚取比同行企业古典经济学中认为，竞争优势是赚取比同行企业更高利润的能力。在此基础上，贝森科更高利润的能力。在此基础上，贝森科(David Besanko)提出了竞争优势框架。提出了竞争优势框架。微观经济学的理论认为，只要企业创造的价值高微观经济学的理论认为，只要企业创造的价值高于竞争对手，那么，它在获得生产者剩余于竞争对手，那么，它在获得生产者剩余(企业企业利润利润)的同时，还能获得更多的消费者剩余，从的同时，还能获得更多的消费者剩余，从而增强企业的竞争优势。而增强企业的竞争优势。2022-6-1921第四章 内部资源与能力分析（一）核心能力（一）核心能力核心能力是分布于组织内部以及跨越组织核

18、心能力是分布于组织内部以及跨越组织边界的特殊物质，是如何协调多种生产技边界的特殊物质，是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力。在核心能能以及整合众多技术流的能力。在核心能力统领之下，许多根本不同的业务可以变力统领之下，许多根本不同的业务可以变成协调一致的业务。成协调一致的业务。核心能力也称核心竞争力，是在一个组织核心能力也称核心竞争力，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。的知识和技能。 2022-6-1922第四章 内部资源与能力分析一般能力与核心能力的

19、区别一般能力与核心能力的区别核心能力，也称核心竞争能力、核心竞争核心能力，也称核心竞争能力、核心竞争力，是企业独特的竞争能力，它通过产品力，是企业独特的竞争能力，它通过产品和服务给消费者带来价值与收益。企业在和服务给消费者带来价值与收益。企业在市场上的竞争在短期内主要表现为产品价市场上的竞争在短期内主要表现为产品价格和性能的竞争，但从长期来看，企业之格和性能的竞争，但从长期来看，企业之间的竞争，本质上是企业核心能力的较量间的竞争，本质上是企业核心能力的较量。核心业务不等于核心能力，没有核心技。核心业务不等于核心能力，没有核心技术也不意味着没有核心能力。术也不意味着没有核心能力。2022-6-1

20、923第四章 内部资源与能力分析一般能力与核心能力的区别一般能力与核心能力的区别一般认为，核心能力有三个主要特征：一般认为，核心能力有三个主要特征：1.一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值价值2.一个企业的核心能力应该具有难以模仿性一个企业的核心能力应该具有难以模仿性3.一个企业的核心能力是企业的各战略业务单元一个企业的核心能力是企业的各战略业务单元可以共享的能力可以共享的能力2022-6-1924第四章 内部资源与能力分析企业培育核心能力的方法企业培育核心能力的方法外部购买：外部核心能力内部化，购买技术有专外部购买：外部核心能力内部化，购买技术

21、有专有知识、购并拥有这种核心技能的企业；有知识、购并拥有这种核心技能的企业；组成战略联盟，实现企业间资源共享、降低研发组成战略联盟，实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能通过企业自身力量发展核心能力通过企业自身力量发展核心能力2022-6-1925第四章 内部资源与能力分析（二）竞争优势（二）竞争优势竞争优势的概念竞争优势的概念所谓竞争优势就是指一个企业超越其竞争所谓竞争优势就是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标盈利。但值得注意的是，竞争优主要目标盈利。但值得

22、注意的是，竞争优势并不一定完全体现在高盈利率上，也可势并不一定完全体现在高盈利率上，也可能体现在企业市场份额和竞争地位的提升能体现在企业市场份额和竞争地位的提升、员工和顾客满意度的提高等方面。、员工和顾客满意度的提高等方面。2022-6-1926第四章 内部资源与能力分析（二）竞争优势（二）竞争优势影响竞争态势的三个关键因素：影响竞争态势的三个关键因素：1.建立某种优势要多长时间。建立竞争优建立某种优势要多长时间。建立竞争优势所需要的时间是竞争条件的函数。势所需要的时间是竞争条件的函数。2.能够获得的优势有多大。企业所能获得能够获得的优势有多大。企业所能获得的优势大小也与竞争条件有关。的优势大

23、小也与竞争条件有关。3.反应延迟期。反应延迟，即竞争对手采反应延迟期。反应延迟，即竞争对手采取进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势所需取进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势所需要的时间，也就是竞争对手做出有力反应要的时间，也就是竞争对手做出有力反应所需要的时间。所需要的时间。2022-6-1927第四章 内部资源与能力分析三、三、“软实力软实力”分析分析（一一）企业软实力的含义企业软实力的含义2020世纪世纪9090年代初，哈佛大学教授约瑟夫年代初，哈佛大学教授约瑟夫奈奈(Joseph Nye)(Joseph Nye)首创首创“软实力软实力”(soft power)(soft power)概念概念按照约瑟

24、夫按照约瑟夫奈的观点，软实力是一种能力，它奈的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的基于军事和经济实力的硬实综合实力中除传统的基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。力之外的另一组成部分。2022-6-1928第四章 内部资源与能力分析三、三、“软实力软实力”分析分析 软实力对内的表现方式体现在：企业使命、愿景以及价软实力对内的表现方式体现在：企业使命、愿景以及价值观等的建立对员工产生无形的感召以及激励；企业文值观等的建立对员工产生无形的感召以及激励；企业文化所体现出的较强凝聚力能够充分凝聚企业团队

25、中每一化所体现出的较强凝聚力能够充分凝聚企业团队中每一个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造力，充分释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到力，充分释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到增强企业团队的凝聚力、激发企业员工的创造力、提高增强企业团队的凝聚力、激发企业员工的创造力、提高企业整体战斗力的目的。企业整体战斗力的目的。 软实力对外的构建需要通过大量生动形象、扎实具体的软实力对外的构建需要通过大量生动形象、扎实具体的工作，建立起对公众利益、生态环境、社会进步、社区工作，建立起对公众利益、生态环境、社会进步、社区和谐负责任的良好的企

26、业社会美誉度、公信度；拥有为和谐负责任的良好的企业社会美誉度、公信度；拥有为社会广泛认知的名牌产品；具有较高的产业集成能力和社会广泛认知的名牌产品；具有较高的产业集成能力和自我创新能力；获得有利于推动企业发展的政策扶持环自我创新能力；获得有利于推动企业发展的政策扶持环境、公众评价环境、人际和谐环境等。企业要在全社会境、公众评价环境、人际和谐环境等。企业要在全社会和广大消费者心目中形成强势持久的影响力、感召力和和广大消费者心目中形成强势持久的影响力、感召力和辐射力，从而达到外塑形象的目的。辐射力，从而达到外塑形象的目的。 2022-6-1929第四章 内部资源与能力分析三、三、“软实力软实力”分

27、析分析（二）软实力提升途径（二）软实力提升途径6加强人力资源管理，夯实发展基础加强人力资源管理，夯实发展基础5强化集成力度，放大产业竞争优势强化集成力度，放大产业竞争优势4履行公司责任履行公司责任3提升品牌价值，塑造企业商誉与形象提升品牌价值，塑造企业商誉与形象2坚持不断创新，构筑企业发展动力坚持不断创新，构筑企业发展动力1明晰企业愿景，打造卓越企业文化明晰企业愿景，打造卓越企业文化2022-6-1930第四章 内部资源与能力分析第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析竞争地位分析竞争地位分析 市场份额分析市场份额分析2022-6-1931第四章 内部资源与能力分析一、市场份

28、额分析一、市场份额分析（一）整体市场迅速增长（一）整体市场迅速增长（二）技术、社会价值观和法律环境变化（二）技术、社会价值观和法律环境变化（三）有利的竞争条件（三）有利的竞争条件2022-6-1932第四章 内部资源与能力分析二、竞争地位分析二、竞争地位分析（一）波士顿咨询公司（一）波士顿咨询公司(BCG)(BCG)的成长一份额矩阵的成长一份额矩阵波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由B.Henderson在在1963年创办年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是理咨询，公司的使命是 “help leading corpora

29、tions create and sustain competitive advantage”。特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。2022-6-1933第四章 内部资源与能力分析二、竞争地位分析二、竞争地位分析波士顿咨询公司的成长一份额矩阵，又称波士顿波士顿咨询公司的成长一份额矩阵，又称波士顿矩阵，于矩阵，于19701970年由美国波士顿咨询公司首创，是年由美国波士顿咨询公司首创，是产品市场地位分析中最常用和最经典分析工具。产品市场地位分析中最常用和最经典分析工具。

30、该矩阵分析方法是按每种产品的销售增长率该矩阵分析方法是按每种产品的销售增长率( (企企业前后两年销售总量之比业前后两年销售总量之比) )和相对市场份额和相对市场份额( (本企本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比额之比) )将企业的产品分为四种类型，根据它们将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。在矩阵中的位置而采取相应的策略。 2022-6-1934第四章 内部资源与能力分析从波士顿矩阵得出的战略方针从波士顿矩阵得出的战略方针1.1.发展策略。采用这种策略的目的是扩大产品的市发展策略。采用这种策略的目的是扩大产

31、品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一策略特别适用于这一策略特别适用于“问题问题”类产品，如果它们要类产品，如果它们要成为成为“明星明星”类产品，其市场份额必须有较大的增类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于长。发展策略也适用于“明星明星”类产品。类产品。2.2.维持策略。采用这种策略的目的是保持产品的市维持策略。采用这种策略的目的是保持产品的市场份额。这一策略适用于强大的场份额。这一策略适用于强大的“现金牛现金牛”类产品类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。2022-6-

32、1935第四章 内部资源与能力分析从波士顿矩阵得出的战略方针从波士顿矩阵得出的战略方针3.3.收获策略。采用这种策略的目的在于增加短期收获策略。采用这种策略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于处境不佳的处境不佳的“现金牛现金牛”类产品，这时，类产品，这时，“现金牛现金牛”产品前景黯淡，又需要从它身上获得大量现金产品前景黯淡，又需要从它身上获得大量现金收入。收获策略也适用于收入。收获策略也适用于“问题问题”类和类和“瘦狗瘦狗”类产品。类产品。4.4.放弃策略。采用这种策略的目的在于出售或清放弃策略。采用这种策略的目的在于出售或清理

33、某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于。它适用于“瘦狗瘦狗”类和类和“问题问题”类产品，这些类产品，这些产品常常是入不敷出的较为失败的业务单元。产品常常是入不敷出的较为失败的业务单元。2022-6-1936第四章 内部资源与能力分析二、竞争地位分析二、竞争地位分析（二）通用电气公司多因素业务经营组合矩阵（二）通用电气公司多因素业务经营组合矩阵2022-6-1937第四章 内部资源与能力分析2022-6-1938第四章 内部资源与能力分析矩阵图解矩阵图解圆圈表示经营业务圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆心的位置表该项业务的竞争状

34、态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析选择：分析选择：I、II、 象限内的业务，应采取发象限内的业务，应采取发展型战略；展型战略；、象限内的业务，应采取收象限内的业务，应采取收获或放弃战略获或放弃战略 ；其他；其他3个象限内的业务，根据市个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。场份额情况采取稳定或适度发展战略。2022-6-1939第四章 内部资源与能力分析第四节第四节 利益相关者分析利益相关者分析确定利益相关者及其地位确定利益相关者

35、及其地位 利益相关者角色利益相关者角色利益相关者的权力来源与评估利益相关者的权力来源与评估 2022-6-1940第四章 内部资源与能力分析第四节第四节 利益相关者分析利益相关者分析利益相关者是指有与组织有一定利益关系的个人利益相关者是指有与组织有一定利益关系的个人或组织群体，可能是组织内部的人员，如内部股或组织群体，可能是组织内部的人员，如内部股东、管理人员和雇员，也可能是客户和外部的人东、管理人员和雇员，也可能是客户和外部的人员或机构，如供应商或相关利益群体、社区、政员或机构，如供应商或相关利益群体、社区、政府等。对于大多数企业来说，利益相关者包括：府等。对于大多数企业来说，利益相关者包括

36、：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关的人员和机构等。体以及其他相关的人员和机构等。 2022-6-1941第四章 内部资源与能力分析 一、利益相关者的角色一、利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一所有利益相关

37、者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。战略制定考虑的关键问题。 2022-6-1942第四章 内部资源与能力分析二、确定利益相关者及其地位二、确定利益相关者及其地位 企业需要绘制利益相关者图，它能够清晰地描绘企业需要绘制利益相关者图，它能够清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们

38、。绘制时先要确的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时先要确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系；定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系；然后分析这张图所显示的风险与机会，识别任何然后分析这张图所显示的风险与机会，识别任何可能变化对这张图的影响，以便为此做好准备。可能变化对这张图的影响，以便为此做好准备。2022-6-1943第四章 内部资源与能力分析二、确定利益相关者及其地位二、确定利益相关者及其地位 利益相关者对企业战略管理的影响还取决利益相关者对企业战略管理的影响还取决于其权力大小及其行为的可预测性，即企于其权力大小及其行为的可预测性，即企业必须根据每一项战略变革作更具体的分业必须根据

39、每一项战略变革作更具体的分析，需要对不同的利益相关者的地位和态析，需要对不同的利益相关者的地位和态度做出判断，进而确定最有影响力的利益度做出判断，进而确定最有影响力的利益相关者相关者。主要可应用的方法包括以下两种：主要可应用的方法包括以下两种：2022-6-19第四章 内部资源与能力分析44三、利益相关者的权力来源与评估三、利益相关者的权力来源与评估（一）（一）组织内权力来源与评估组织内权力来源与评估1等级制度等级制度等级制度为一些人提供了超过其他人的一种正式等级制度为一些人提供了超过其他人的一种正式权力，它是大多数组织维系上下级沟通和联系的权力，它是大多数组织维系上下级沟通和联系的主要手段，

40、也是企业高级管理人员借以影响战略主要手段，也是企业高级管理人员借以影响战略制定和实施的主要方法。制定和实施的主要方法。2影响力影响力影响力是一个非常重要的权力来源，它可能是由影响力是一个非常重要的权力来源，它可能是由领导者非凡的能力和崇高的品德引起的，也可能领导者非凡的能力和崇高的品德引起的，也可能是由复杂的人际关系网形成的。是由复杂的人际关系网形成的。2022-6-19第四章 内部资源与能力分析45 三、利益相关者的权力来源与评估三、利益相关者的权力来源与评估3对战略资源的控制对战略资源的控制某些个人或团体对战略资源拥有控制权，尤其是某些个人或团体对战略资源拥有控制权，尤其是这些资源对企业的

41、生存和发展具有重要影响时，这些资源对企业的生存和发展具有重要影响时，他们也就拥有了相应的权力。他们也就拥有了相应的权力。4拥有专业化知识或特殊技能拥有专业化知识或特殊技能一些个人或团体能从他们的专业化知识或特殊技一些个人或团体能从他们的专业化知识或特殊技能上获得权力。当某些专家拥有组织内其他人所能上获得权力。当某些专家拥有组织内其他人所不具备的专业化知识或特殊技能时，企业会把他不具备的专业化知识或特殊技能时，企业会把他们看做不可替代的人物，同时他们自己也会通过们看做不可替代的人物，同时他们自己也会通过工作，在周围环境制造神秘气氛来保护其特权地工作，在周围环境制造神秘气氛来保护其特权地位，以谋求

42、更大的权力位，以谋求更大的权力。2022-6-1946第四章 内部资源与能力分析三、利益相关者的权力来源与评估三、利益相关者的权力来源与评估（二）（二）外部利益相关者的权力来源外部利益相关者的权力来源1资源占有或控制资源占有或控制2参加战略实施参加战略实施3内、外部利益相关者之间的联系内、外部利益相关者之间的联系2022-6-19第四章 内部资源与能力分析47第五节第五节 比较分析与整体评价比较分析与整体评价内部条件分析技术内部条件分析技术标杆比较分析标杆比较分析行业比较分析行业比较分析历史比较分析历史比较分析2022-6-1948第四章 内部资源与能力分析一、历史比较分析一、历史比较分析历史比较分析是通过将企业的资源状况与历史比较分析是通过将企业的资源状况与之前各年进行纵向比较，从而找到企业的之前