第10章 人力资源流动管理

1、1第10章 人力资源流动管理2n11.1 人力资源流动的含义n11.2 影响人力资源流动的因素n11.3 人力资源流动的特点和模式n11.4 人力资源流动管理n11.5 留住核心员工3教学目标教学目标n 通过本章的学习，对人力资源流动管理有一定的了解和认识，能针对不同的流动形式提出相应的管理。4教学要求 n 了解人力资源流动和核心员工的含义，明确人力资源流动的影响因素，理解人力资源流动管理的方法以及企业留住核心员工的各种管理措施。511.1 人力资源流动的含义人力资源流动的含义11.1.1 人力资源流动的含义p人力资源流动是指人力资源围绕某个具体组织发生的流动，即人力资源流入组织、流出组织和在

2、组织内部流动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。人力资源流动流入 （外部招聘、临时雇用、租赁等）内部流动 （平级调动、晋升、降级、岗位轮换等）流出自愿流出 （辞职、第二职业、主动型在职失业等）非自愿流出 （解雇、提前退休、被动型在职失业等）自然流出 （退休、伤残、死亡等）6勒温的场论勒温的场论 n 美国著名的心理学家勒温(K.Lewin) ，提出了一个个人绩效与个人的能力和工作环境的关系表达式，即 B=f (P,e) B表示组织中个人的绩效； P表示个人的能力与条件； e表示他所处的环境。7卡茨

3、的组织寿命学说卡茨的组织寿命学说 组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）8库克曲线库克曲线 创造力发挥程度9中松义郎的目标一致理论中松义郎的目标一致理论图中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织之间的夹角。 1011.2 11.2 影响人力资源流动的因素影响人力资源流动的因素11.2.1 环境因素n从一般的社会环境因素来看，主要是政治、经济、科学、技术、产业结构变化、文化、教育等对人力资源流动的影响。n从许多国家的实践来看，当政治稳定、经济处于高速成长期时，对人力资源的需求量会相对增加，人力资源流入的比率会相对提高;反之，政局动荡、经济低速甚至

4、负增长时，对人力资源的需求量会相对减少，人力资源流出的比率会相对提高。同样地，随着科学技术的发展、产业结构的变化、人员素质的提高，夕阳产业逐渐衰落，新兴产业如信息产业、生物工程不断涌现，这对人力资源的需求无论在量上还是在质上都发生了一定变化，从而影响到人力资源的流动。n从具体的工作环境来看，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动。n在组织正常运转的情况下，当一个组织目标明确且组织目标、组织精神与员工个人相一致、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魁力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人

5、就会相对增加。反之，组织一盘散沙、员工离心离德，人力资源流人会减少，流出就会增加。1111.2 11.2 影响人力资源流动的因素影响人力资源流动的因素11.2.2 职业因素n 职业评价的影响n 职业评价是指公众对社会各类职业的基本看法和从业态度，反映了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。一般来讲，评价较高的职业会吸引高素质的人力资源加人，而评价较低的职业吸引力较弱，流动性会更强。n 职业技术水平的影响n 一般来说,职业技术构成越复杂、水平越高，对员工的要求也越高员工发挥才能和进一步掌握新技能的余地也越大，在其他条件一定的情况下，人力资源的流动比率相对低一些。11.2.3 个人因素n 个人因素主

6、要指员工的年龄因素和个性因素的影响。1211.3 11.3 人力资源流动的特征与模式人力资源流动的特征与模式11.3.1 人力资源流动的特征n 1.企业之间的人才竞争趋向高层化。 一是对高级管理人才的争夺上。 二是对高级技术人才的争夺上。 三是对著名大学的优秀毕业生的争夺。n 2.人才对企业的要求也更具现实性。n 不但要有足以能够发挥才能的成长空间和良好的学习环境、工作氛围，还要具有较优厚的物质待遇。n 3.人才流动更频繁。n 我国人才流动频率明显加快。1311.3.2 人力资源流动的模式n 1.终身雇佣制n 2.上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层。如果在此

7、上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，意味着此人可能离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；n 3.不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；n 4.混合式。多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。1411.4 11.4 人力资源流动的管

8、理人力资源流动的管理n 1、人力资源流入管理n 2、人力资源流出管理n 人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。n 如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业降低成本，人事更新的需要与确保管理的相对平衡。n 3、人力资源内部流动管理n 平级调动n 岗位轮换n 提升n 降职流失过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四阶段1511.5 留住核心员工 11.5.1 企业核心员工的概念及其心理特征n 1. 核心员工的概念n 核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的经营产生深远影响的员工。n 2. 核心员工的心理特征n 实现自我价值的强烈愿望n 更高的心理预期n

9、职业忠诚代替企业忠诚n 强烈的个性1611.4 留住核心员工 11.4.2 核心员工流失对企业发展的危害 n 1. 增加企业的经营成本 人才成本。指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。 人才重置成本。人才流失后，企业为了生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才的成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。 无形资产损失。核心员工本身具有的核心技术和专利发明会使企业丧失巨大的无形资产。 间接损失。人才流失会给现有员工造成极大的心理冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。n 2. 造成核心技术和商业机密的泄露n 3. 导致企业声望的降低n

10、4. 企业正常工作的中断1711.4 留住核心员工 11.4.3 企业留住核心员工的措施n 1. 支付有竞争力的薪酬n 2. 安排富有挑战性的工作n 3. 建立职业管理机制n 4. 关心健康和日常生活n 5. 提供和谐的人文环境18 思考题 n 1. 怎样理解人力资源流动的概念？n 2. 影响人力资源流动的因素有哪些？企业应如何看待这些因素？n 3. 对于人力资源流动的具体调控方法有哪些？n 4. 什么是核心员工？核心员工流失会对企业产生什么样的影响？n 5. 企业应如何对待核心员工的流失问题？19企业如何留住“离职顶尖人才”n 跑了的有用人力资源”，不仅会把熟练的技术和企业的经营之道、“金点

11、子”带“跑”，而且还等于失去了今后这些事业有望的人才成为该企业新的合作伙伴、新的大买家的机会。20 1.把“离职顶尖人才”看作企业的“潜在客户”n 一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看作公司潜在的客户。n 这方面一个很有名的例子，就是麦肯锡公司不惜斥巨资培养广泛的离职员工，特别是“离职顶尖人才”的关系网。因为它知道，当这些以前在公司任职咨询顾问的员工，特别是“离职顶尖人才”个人事业得到一定发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。麦肯锡的管理者深知，随着这些“离职咨询师”职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，这无疑会形成一大笔资源财富。事实

12、证明，麦肯锡一直投巨资用于培养其遍布各行业的“毕业生网络”这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。事实上，麦肯锡咨询公司这种“善用跑了的人力资源”的做法为该公司带来了丰厚的知识资本的回报，即该公司的不少离职员工，特别是“离职顶尖人才”不仅离职后仍在关注麦肯锡的发展，而且不少离职员工，特别是“离职顶尖人才”通过直接和间接的方式仍在帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。21 2.“好马也可以吃回头草”n 与一些公司拒绝雇用以前曾在本企业工作过的人相反，不少有远见的公司都非常乐意聘用“离职顶尖人才”重回本企业工作，它们更信奉“好马也可以吃回头草”。因为他们知道，雇用一位离职员工所花费的成本

13、往往只是招纳一名新人所需费用的一半。另外，一旦重新雇佣后，离职员工为公司效力的时间会更长，绩效会更好。n 这方面运用得最成功的典范即为摩托罗拉采用的 Rehire制度。摩托罗拉公司在利用离职员工，特别是“离职顶尖人才”这一资源时，更多的是信奉“好马也可以吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业又化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，因而摩托罗拉非常重视“好马”的回头，并为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围除了“离职顶尖人才”之外，还有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。223.制定富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案n 一是开明的离职程序。别指望“离职顶

14、尖人才”会同公司保持良好的关系，富有成效的关系植根于公司在其离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同“离职顶尖人才”倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如“离职顶尖人才”离职的原因对公司的看法，将来的计划以及抱负等。当然，最重要的是留下该“离职顶尖人才”的联系方式。n 二是双向的价值回报。假如“离职顶尖人才”及时告知他们在何处高就、在做什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是“离职顶尖人才”关系网带来的价值就能让“离职顶尖人才”心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。n 三是个

15、性化的交流。因特网的普及使公司得以和“离职顶尖人才”进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的人“离职顶尖人才”的作法是“不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人来说，惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普是为镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。象这样富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新赢得了不少离职员工的信任，特别是许多离职惠普的“顶尖人才”又重新投入到了惠普“温暖的怀抱”。23 核心员工跳槽引发经营危机核心员工跳槽引发经营危机 n 某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了五届员工。然而，由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届