企业工厂八大浪费之管理的浪费

1、一 生产过剩的浪费管理的浪费二 停工等待的浪费三 搬运的浪费四 加工过程本身的浪费五 库存的浪费六 动作的浪费七 制造不良的浪费管理导引目录导引目录管理的浪费如何定义？管理的浪费如何定义？常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象让让“内部顾客内部顾客”满意满意向解放军学习向解放军学习 提升组织效率提升组织效率第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？ 今天讨论的主题是依据今天讨论的主题是依据“工厂的八大浪费工厂的八大浪费”而来，要确切地给而来，要确切地给“管理的浪费管理的浪费”下定义下定义可能比较困难。可能比较困难。 那么，我们不妨从那么，我们不妨从“管理管理”和和“浪费浪费”两

2、两个词语分别入手，如果了解了个词语分别入手，如果了解了什么叫什么叫“管管理理”？以及？以及什么叫什么叫“浪费浪费”? ?也许，也许，“管理管理的浪费的浪费”定义自然就明确了。定义自然就明确了。 长期以来，许多中外学者从不同的研究角长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的定义，然而，度出发，对管理作出了不同的定义，然而，不同的学者在研究管理时出发点不同，因不同的学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就有所此，他们对管理一词所下的定义也就有所不同。直到目前为止，管理还没有一个统不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。一的定义。 管理的定义管理的定义

3、第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？在讨论管理定义前，我们先从管理的字面上理解在讨论管理定义前，我们先从管理的字面上理解： 管理：是管人理事，还是管事理人？管理：是管人理事，还是管事理人？ 其实，道理就象我们研究其实，道理就象我们研究“鸡鸡”和和“蛋蛋” 不一定能说明白，也不一定必须说明白不一定能说明白，也不一定必须说明白 管事理人：转变人的思想观念，一切按要求的去做管事理人：转变人的思想观念，一切按要求的去做 -做事符合流程做事符合流程 （属于态度范畴）（属于态度范畴） 管人理事：用合适的人，按正确的流程执行好管人理事：用合适的人，按正确的流程执行好 -将事情做好将事

4、情做好 （属于能力范畴）（属于能力范畴） “管管”而不而不“理理”，不叫，不叫“管理管理” “ “理理”而不而不“管管”，也不能叫，也不能叫“管理管理” 所以，所以，只有只有“管管”与与“理理”双管齐下双管齐下第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？ 法约尔：法约尔： 管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。挥、协调和控制。 孔茨：孔茨： 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效管理就是设计和

5、保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。率地完成既定目标。 小詹姆斯小詹姆斯唐纳利：唐纳利： 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 彼得彼得德鲁克：德鲁克： 管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知”而在于而在于“行行”， 其验证不在于其验证不在于逻辑逻辑，而在于，而在于成果成果；其唯一权威就是；其唯一权威就是成就成就。第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？ 即回答四个问题：即回答四个问题

6、： 根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括“管管理理”，即：，即： 管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。成员从事提高组织资源效率的行为。 第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？管理的管理的主体主体-回答回答由谁管由谁管的问题；的问题；管理的管理的客体客体-回答回答管什么管什么的问题；的问题；组织的组织的目的目的-回答回答为

7、何而管为何而管的问题；的问题；组织的组织的环境或条件环境或条件-回答回答在什么情况下管在什么情况下管的问题。的问题。 个人认为有三个：个人认为有三个： 没有顾客，就实现不了产品的销售没有顾客，就实现不了产品的销售 没有销售或销售不畅，利润就没有保证没有销售或销售不畅，利润就没有保证 如果总是亏损，企业的发展就没有动力如果总是亏损，企业的发展就没有动力 如果企业没钱或发展滞后，就没有资本或能力回报社会如果企业没钱或发展滞后，就没有资本或能力回报社会第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？一是一是 关注并满足关注并满足顾客需求顾客需求二是二是 创造利润并创造利润并持续发展持续发

8、展三是三是 承担应有的承担应有的社会责任社会责任第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？ 在在JITJIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于区别。对于JITJIT来讲，凡是来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的超出增加产品价值所绝对必须的最最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，此，JITJIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过还包括所用资源超过“绝对最少绝对

9、最少”界限的活动。界限的活动。 前面的定义中，大家注意前面的定义中，大家注意“超出增加产品价值所绝对必须的超出增加产品价值所绝对必须的”这句话，意思就是，只要对产品所增加价值的保持与提高没有这句话，意思就是，只要对产品所增加价值的保持与提高没有促进作用的方面，都可以界定为浪费。当然，某种程度上有些促进作用的方面，都可以界定为浪费。当然，某种程度上有些浪费是必须付出的，譬如说，我们的午饭和休息时间，没有这浪费是必须付出的，譬如说，我们的午饭和休息时间，没有这个时间的浪费是绝对不行的，这个浪费是必须付出的。个时间的浪费是绝对不行的，这个浪费是必须付出的。 第一部分结束第一部分结束第二部分第二部分

10、常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 丰田生产方式中所归纳的丰田生产方式中所归纳的“七种七种”浪费，主要发浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象什？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管

11、理活轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理活动深入有效地开展下去，特提出管理工作中的七种浪动深入有效地开展下去，特提出管理工作中的七种浪费这个概念，来和大家一起探讨。费这个概念，来和大家一起探讨。 上级不安排工作就坐等、不指示就不执行、不询问就不汇上级不安排工作就坐等、不指示就不执行、不询问就不汇报、不检查就拖着办。很多工作的完成，是在几次检查、催报、不检查就拖着办。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。办下完成的，造成极大的浪费。 我已经联系过了，正等着回音，什么时候回复不是我能决我已经联系过了，正等着回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责

12、，我只能等。追究责定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把信息转给对方，这里记录得很清楚，任也不怕，我某月某日把信息转给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我没有办法？你还是和对方直接联系吧，免得耽对方不回复我没有办法？你还是和对方直接联系吧，免得耽误工作。误工作。 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 任务虽已布置，但是没有检查监督以及主动深入调查情况，掌任务虽已布置，但是没有检查监督以及主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还

13、可以往下级身上推。或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，指导、指示、供应的等待，“三现主义三现主义”的缺乏是等待中的的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场问题的及时解决。最致命原因之一，严重影响生产现场问题的及时解决。 以上，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心和以上，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心和主动性的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业经营主动性的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业经营的正常运行。的正常运行。

14、第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。人管了，原来的小问题被拖成了大问题。 对公司领导的工作指示或相关会议布置的工作没有传达，内对

15、公司领导的工作指示或相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 信息在相关部门、人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不信息在相关部门、人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息到，难以有效地开展工作；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；

16、信没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。加班、库存的增加。 部门间协调、沟通不力，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或部门间协调、沟通不力，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞。不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞。 协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝

17、聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 我们把管理工作中的库存浪费称之为我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置闲置”。机构重叠，职能重叠，形成人。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成管理上的闲置浪费。浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成管理上的闲置浪费。 过于乐观地估计市场形势和低估生产潜力，盲目扩大规模，极易导致固定资产闲过于乐观地估计市场形势和低估生产潜力，盲目扩大规模，极易导致固定资产闲置，从而出现厂房、生产设备等开工

18、不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。争力下降。 公司在进行组织设计时为各部门设置了职能，但在实际工作中，有的职能却没有公司在进行组织设计时为各部门设置了职能，但在实际工作中，有的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部

19、门来协调共担责任，工工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。易导致工作中互相牵制，影响组织效率。作复杂化。易导致工作中互相牵制，影响组织效率。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，

20、长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。流程，提高效率。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人干两个的人工作，为了避免上级“人浮于事人浮于事”的批评，以重叠的交替安的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着

21、大量的信息，在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。不及时等浪费，并进行根除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作扁平化管理、业务流程再造、组织再造、

22、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，最重要的是思想不能闲置，如果能不断地利用新的管理理念去冲击但是，最重要的是思想不能闲置，如果能不断地利用新的管理理念去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 点评：点评：管理的首要工作就是科学分工，只有每个员工都能明确自己的管理的首要工作就是科学分

23、工，只有每个员工都能明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际情况对人员数才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时作出相应调整。否则，队伍中就会出现量和分工及时作出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会如果队伍中有人

24、滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 1、职责不清造成的无序、职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变得无序，造成极大浪费。所以企业不休，整天扯皮，使原来的有序反而变得无序，造成极大浪费。所以企业重点要解决的是职责的明确分工，以及基本保证企业内部部门间的接口。重点要解决的是职责

25、的明确分工，以及基本保证企业内部部门间的接口。2、业务能力不够造成的无序、业务能力不够造成的无序 一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。3、有章不循造成的无序、有章不循造成的无序 把规章制度当成他人的守则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管把规章制度当成他人的守则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响部门的整体工作效率和质量。理，影响部门的整体工作效率和质量。4、业务流程的

26、无序、业务流程的无序 在文件编制上，对横向的业务流程进行割裂，通常考虑以部门为中心，缺在文件编制上，对横向的业务流程进行割裂，通常考虑以部门为中心，缺少或者说需要改善提高的是基于横向业务流程的过程方法，从而导致流程少或者说需要改善提高的是基于横向业务流程的过程方法，从而导致流程不畅，业务受阻，需要反复协调，加大管理成本。不畅，业务受阻，需要反复协调，加大管理成本。 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不是追思义，所谓应付，就是工作虽然干

27、了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 1 1、科学的、有效的文件体系、科学的、有效的文件体系 在体系管理中，在体系管理中，QS9000QS9000我们执行的如何，在这里就不用说了；现在，我们我们执行的如何，在这里就不用说了；现在，我们正全力以赴推进正全力以赴推进TS16949TS16949，我想，我们不能再应付审核和检查了，否则，我想，我们不能再应付审核和检查了，否则“科学文件指导下的工作科学文件指导下的工作”又将

28、成为空谈。应付审核，建立一套无效的文又将成为空谈。应付审核，建立一套无效的文件也是失职。件也是失职。2 2、科学文件指导下的工作、科学文件指导下的工作“怎么做，怎么写；怎么写，怎么做怎么做，怎么写；怎么写，怎么做”，这是公司在推进，这是公司在推进TS16949TS16949工作中提出工作中提出的一个很重要的原则；那么，我们在实际工作中是否严格按照公司的规章的一个很重要的原则；那么，我们在实际工作中是否严格按照公司的规章制度严格执行了？不按规定执行的行为也是失职。制度严格执行了？不按规定执行的行为也是失职。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 3 3、无计划、少自查、无计划、少

29、自查 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了，时间长了就不了了之。就忘做了甚至不做了，时间长了就不了了之。4 4、应付检查、检查应付、应付检查、检查应付 公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，应付检查。公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。会形成空对空。 失职的浪费主要是责任心不强、业务素质低或工作质量差等

30、失误造成失职的浪费主要是责任心不强、业务素质低或工作质量差等失误造成的，需要引起特别重视的，需要引起特别重视 第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 工作的低效率或者无效率工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。 错误的工作，是一种负效率错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，没有一次把事情做好就是

31、最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。住，从而反复发生，造成类似的浪费。 我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。 第二部分第二部分 常见的

32、管理浪费现象常见的管理浪费现象 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理、生产、品质、财务、个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理、生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依营销等过程中的各种费用成本。管理必须依“理理”行事，行事，“理理”在企业管在企业管理中具体指理中具体指“目标、指标、计划目标、指标、计划”，通过确立计划、执行计划、考核计划、，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。改善计划，可以最直观地

33、涉及有形成本概念和浪费现象。 1、计划编制依据不充分、计划编制依据不充分 主要表现在以下方面：一是缺少对顾客需求（特别是特殊要求）的有效主要表现在以下方面：一是缺少对顾客需求（特别是特殊要求）的有效分析和识别；二是缺少对竞争对手或行业的深入研究分析；三是缺少对自分析和识别；二是缺少对竞争对手或行业的深入研究分析；三是缺少对自身能力的客观分析；四是缺少历史数据的积累或者是统计数据的科学性不身能力的客观分析；四是缺少历史数据的积累或者是统计数据的科学性不够。以上不足，造成的后果往往是很严重的，无法预料。够。以上不足，造成的后果往往是很严重的，无法预料。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理

34、浪费现象 2、计划执行不严肃、计划执行不严肃 在实际工作中，我们制订了大量的各类计划，小计划是否符合上一级或公在实际工作中，我们制订了大量的各类计划，小计划是否符合上一级或公司的大计划？计划的执行是否有偏差？是否严格按计划执行了？这是我们司的大计划？计划的执行是否有偏差？是否严格按计划执行了？这是我们在制订或执行过程中需要重点关注的事情。当计划出现了偏差，我们的理在制订或执行过程中需要重点关注的事情。当计划出现了偏差，我们的理由不能是计划报大了，或是计划漏报了，应从问题的现象出发，认真分析由不能是计划报大了，或是计划漏报了，应从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及及时制订下一步的纠正措施。

35、形成的原因，以及及时制订下一步的纠正措施。3、费用投入与收入（收益）不配比、费用投入与收入（收益）不配比 花同样的钱其收益是一样的吗？花花同样的钱其收益是一样的吗？花 10000元是否收到了元是否收到了10000 元的收入或元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？我们是否都仔细计算过、分析过？钱后的目的达到了吗？达到了多少？我们是否都仔细计算过、分析过？第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象故事一、未雨绸缪，防患于未然故事一、未雨绸缪，防患于未然 有

36、位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材必须移去，否则将来可能会有火木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材必须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的

37、人。建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，有人对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事！火的人却是座上客，真是很奇怪的事！ 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来喝酒。主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来喝酒。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象启示：启示： 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘一般人认为，足以

38、摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：话说：“预防重于治疗预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，所以，企业问题的预防者，其实是优于企业问题已成之后，所以，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。的解决者。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象 故事二：故事二： 老师给同学们讲了一个故事，有三只猎狗追一只土拨鼠，老师给同学们讲了一个故事，有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会土拨鼠钻进

39、了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上了儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上了一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完了，老师问同学们：故事讲完了，老师问同学们：“这个故事有什么问题这个故事有什么问题吗？吗？”，同学们答：，同学们答：“兔子不会爬树兔子不会爬树”、“一只兔子不可能一只兔子不可能同时同时砸晕三只猎狗砸晕三只猎狗”“还有吗？还有吗？”老师继续问，直到同学们再老

40、师继续问，直到同学们再也也找不出问题了，老师才说：找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪去了？可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪去了？”土拨鼠哪去了？土拨鼠哪去了？第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象启示：启示： 实际工作中，在道理上是否有相通的事情发生？实际工作中，在道理上是否有相通的事情发生？ “土拨鼠土拨鼠”是第一个目标，当目标消失（是第一个目标，当目标消失（没有达成没有达成）时，）时，第二个目标第二个目标“兔子兔子”出现（出现（制定新的目标制定新的目标），但最后第二个），但最后第二个目标也没有达成。目标也没有达成。 第一个目标第一

41、个目标“土拨鼠土拨鼠”，为什么没有捕获（目标达成），为什么没有捕获（目标达成），在没有进行认真地总结分析情况下，就机会型或盲目地选择在没有进行认真地总结分析情况下，就机会型或盲目地选择第二个目标，是很危险的，结果很可能是第二个目标，是很危险的，结果很可能是“捡了芝麻丢了西捡了芝麻丢了西瓜瓜”，或者是徒劳无获，空手而归。，或者是徒劳无获，空手而归。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第二部分结束语：第二部分结束语： 综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也指出的生产现场中的

42、七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有很大的弹性，要想进行量管理工作大多为软性指标，具有很大的弹性，要想进行量化、细化相对比较困难。化、细化相对比较困难。 而且大多都习以为常，反复性较强，如果不能对管理而且大多都习以为常，反复性较强，如果不能对管理工作中的浪费形成共识，是很难持续、有效地长期开展下工作中的浪费形成共识，是很难持续、有效地长期开展下去的。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被减少去的。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被减少或消除，则可能会出现或消除，则

43、可能会出现“蝴蝶效应蝴蝶效应”，因此，我们要有信，因此，我们要有信心，从点滴做起，完成经营过程的各项工作目标。心，从点滴做起，完成经营过程的各项工作目标。第二部分结束第二部分结束第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 对于外部顾客，不论我们在实际工作中的成效对于外部顾客，不论我们在实际工作中的成效如何，有一点我们一定明白，如果顾客不买我们如何，有一点我们一定明白，如果顾客不买我们的产品，公司的发展及我们个人收入就无从谈的产品，公司的发展及我们个人收入就无从谈起。道理是一样的，在公司内部，存在着纵起。道理是一样的，在公司内部，存在着纵

44、横交错的内部顾客关系，用一句简单的话横交错的内部顾客关系，用一句简单的话概括就是，只要我们的工作有输出概括就是，只要我们的工作有输出（这个输出可以是产品，可以是服务，（这个输出可以是产品，可以是服务，也可以是书面或口头的信息），就有也可以是书面或口头的信息），就有服务与被服务的关系，也同样是顾客关系。服务与被服务的关系，也同样是顾客关系。第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 应当建立牢固的顾客观念，以顾客为关注焦点。应当建立牢固的顾客观念，以顾客为关注焦点。 在第二次在第二次TSTS文审中，程老师提问文审中，程老师提问“什么是管理什么是管理？” 开放的沟通是管理者的根本使命，是企

45、业经营的灵魂。开放的沟通是管理者的根本使命，是企业经营的灵魂。我们应着力于通畅资讯流通渠道，培养一种开放沟通的组织我们应着力于通畅资讯流通渠道，培养一种开放沟通的组织氛围，保证上下左右能够真正听到彼此的心声；开放的沟通氛围，保证上下左右能够真正听到彼此的心声；开放的沟通有利於把握顾客的需求，只有清楚顾客想要什麽，服务才有有利於把握顾客的需求，只有清楚顾客想要什麽，服务才有针对性，顾客的需求才能更好，他得到满足，满意度也自然针对性，顾客的需求才能更好，他得到满足，满意度也自然得到提升。得到提升。第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 第三部分有两个内容：第三部分有两个内容：1、让内部

46、顾客满意要做到的两个方面、让内部顾客满意要做到的两个方面2、内部顾客是否满意的两种评估方式、内部顾客是否满意的两种评估方式第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 一是管理上让上司满意；二是服务上让其它部门满意。一是管理上让上司满意；二是服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部顾客，最终要落在将同事看成是内部顾客，最终要落在“让内部顾客满意让内部顾客满意”上。上。也就是说，你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部顾客也就是说，你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部顾客说了算。不能说：说了算。不能说：“我已经尽到了责任我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事我做了我份内

47、的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说：你也不可以说：“领导都说我做得不错领导都说我做得不错”、“上司交办的工作都做上司交办的工作都做完了完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部顾客也只能说你向一个重要的内部顾客你的上司可以交待了，这个顾客你的上司可以交待了，这个顾客满意了。但是，

48、这样是不够的。满意了。但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表只有你也让其他部门也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你示满意，才算是你“尽到了责任尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部顾客满意是你工作成果优劣的标准。就是说，所有的内部顾客满意是你工作成果优劣的标准。第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 第三部分

49、结束第三部分结束第四部分第四部分向解放军学习向解放军学习 提升组织效率提升组织效率 第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率 向解放军学习向解放军学习: : 最有效率组织的管理之道最有效率组织的管理之道 为什么我们有为什么我们有三十六计三十六计、有、有孙子兵法孙子兵法，但近，但近代以来中国人总是被动挨打？为什么创立之初只有几个人、代以来中国人总是被动挨打？为什么创立之初只有几个人、一面旗帜和一个信念非常弱小的解放军最终改变了中国并一面旗帜和一个信念非常弱小的解放军最终改变了中国并影响了世界？影响了世界？ 通过对管理的通过对管理的“术术”与与“道道”的感悟，的感悟，

50、向解放军学向解放军学习，提升组织效率习，提升组织效率从组织建设这个从组织建设这个“道道”的角度，分析的角度，分析了解放军在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、人才了解放军在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、人才培养、自主变革、成员对组织忠诚等等方面的独特经验。培养、自主变革、成员对组织忠诚等等方面的独特经验。回答了为什么连曾经的敌人和对手美国军队在上世纪回答了为什么连曾经的敌人和对手美国军队在上世纪8080年年代中期和代中期和2020世纪末也世纪末也“向解放军学习向解放军学习”。管理书籍：管理书籍：向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效

51、率向解放军学习，提升组织效率 向军队学管理、从军队借鉴管理经验，这是组织管理的普遍现象。向军队学管理、从军队借鉴管理经验，这是组织管理的普遍现象。因为，商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思因为，商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维。维。 这是个让所有对手都感到神秘，令世界上几乎所有的大国、政体都这是个让所有对手都感到神秘，令世界上几乎所有的大国、政体都在研究，而且在几十年间依然没有参透的组织。在研究，而且在几十年间依然没有参透的组织。 解放军发展壮大的历程与企业成长的轨迹几乎完全相似，从其创立解放军发展壮大的历程与企业成长的轨迹几乎完全相似，从其创立到

52、成为中国境内具有绝对竞争优势的武装集团，用了大约到成为中国境内具有绝对竞争优势的武装集团，用了大约20年时间。而年时间。而一个企业从创立到能够在所从事行业中数一数二，大约也需要一个企业从创立到能够在所从事行业中数一数二，大约也需要15年年的时间。美国的英特尔公司、微软公司用了的时间。美国的英特尔公司、微软公司用了15年时间，中国的万科、联年时间，中国的万科、联想和海尔也差不多是这个时间。如果用想和海尔也差不多是这个时间。如果用“百年老店百年老店”来形容组织的基业长来形容组织的基业长青的话，毫无疑问，再过青的话，毫无疑问，再过20年，解放军依然是世界上最优秀的组织。年，解放军依然是世界上最优秀的

53、组织。我们可以这样说，在中国，没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使我们可以这样说，在中国，没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。地发挥效率方面能与解放军相提并论。引言：引言：效率是所有组织面临的问题效率是所有组织面临的问题第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率 其实，创建了解放军组织的共产党，对建立一支什么样的军队、如何其实，创建了解放军组织的共产党，对建立一支什么样的军队、如何建立这个军队也有争论。红军第五

54、次反建立这个军队也有争论。红军第五次反“围剿围剿”失败，不仅宣告了共产国际失败，不仅宣告了共产国际派来指导中国革命的德国军事顾问李德在军事指挥上的失败，而且也宣告派来指导中国革命的德国军事顾问李德在军事指挥上的失败，而且也宣告了照搬国外革命成功经验的失败。这时，毛泽东提出，在中国搞革命，不了照搬国外革命成功经验的失败。这时，毛泽东提出，在中国搞革命，不能不研究中国革命的规律。中国企业建设同样应该研究中国经济的规律。能不研究中国革命的规律。中国企业建设同样应该研究中国经济的规律。世界上没有两个一样的企业，也没有两种相同的企业管理模式。世界上没有两个一样的企业，也没有两种相同的企业管理模式。 由于

55、我们是个没有经过彻底的工业革命的国度，今天的企业员工中有由于我们是个没有经过彻底的工业革命的国度，今天的企业员工中有80%以上文化程度低于专科，这让许多企业老板、管理层在感叹员工素质以上文化程度低于专科，这让许多企业老板、管理层在感叹员工素质时，深感应该学习解放军：解放军成立至今，成员基本是中国的普通农时，深感应该学习解放军：解放军成立至今，成员基本是中国的普通农民，但解放军并没有成为一支农民起义军式的军队，相反，在这所大学校民，但解放军并没有成为一支农民起义军式的军队，相反，在这所大学校中，普通农民却被锻炼成为组织中的优秀人才。中，普通农民却被锻炼成为组织中的优秀人才。 我们在座的一线班组长

56、，虽然我们没有专科本科文凭，也同样是企业我们在座的一线班组长，虽然我们没有专科本科文凭，也同样是企业的人才和骨干，是企业的中坚力量。的人才和骨干，是企业的中坚力量。 第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率具体讲，效率方面主要向解放军学习具体讲，效率方面主要向解放军学习 为人民服务为人民服务 三大纪律、八项注意三大纪律、八项注意 解放军是所大学校解放军是所大学校 关心士兵生活关心士兵生活 榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的 天下是谈出来的天下是谈出来的 军歌嘹亮军歌嘹亮 稳定压倒一切稳定压倒一切 经常拉响战斗警报经常拉响战斗警报 让所有人参加比武让所有人参加比武

57、 成绩是总结出来的成绩是总结出来的第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率 “全心全意为人民服务全心全意为人民服务”是共产党和解放军建党立军一直是共产党和解放军建党立军一直坚坚持的宗旨和使命，持的宗旨和使命，80多年来始终不变。多年来始终不变。 使命和宗旨是组织的使命和宗旨是组织的“DNA”，是组织生存的核心。企业，是组织生存的核心。企业作作为竞争性组织，当然需要确立组织宗旨为竞争性组织，当然需要确立组织宗旨使命。使命。 我们的使命和宗旨是什么？必须明确和牢记！我们的使命和宗旨是什么？必须明确和牢记！ 企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是企业的使命和

58、正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对对“公司为了什么而存在公司为了什么而存在”、“真正的使命是什么真正的使命是什么”这些问题这些问题的明确回答和继而产生的坚定信念。的明确回答和继而产生的坚定信念。第四部分第四部分 向解放军学习，提升组织效率向解放军学习，提升组织效率 毛泽东在毛泽东在1927年至年至1929年间先后宣布了年间先后宣布了“三大纪律三大纪律”、“三三大纪律六项注意大纪律六项注意”、“三大纪律八项注意三大纪律八项注意”赢得了群众的真心赢得了群众的真心信信赖。当时流行着这样一首歌谣：赖。当时流行着这样一首歌谣：“红军纪律真严明，行动听命红军纪律真严明，行动听命令；爱护老百姓，到处受

59、欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群令；爱护老百姓，到处受欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群众的利益，不损半毫分。众的利益，不损半毫分。” 企业同样需要自己的企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意三大纪律、八项注意”。 建章立制无规矩不以成方圆。换一个角度说，使命和目标建章立制无规矩不以成方圆。换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。员不能干什么。 某些时候，对一个组织来说，某些时候，对一个组织来说，“不能干什么不能干什么”比比“能干什能干什么么”更重要。更重要。第四部分第四部分 向解放军学习，

60、提升组织效率向解放军学习，提升组织效率 “ “政治路线确定之后，干部就是决定的因素。政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近近8080年的年的历史，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正历史，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正是这个制度，在解放军的发展史上，不仅名将、名帅如云，而是这个制度，在解放军的发展史上，不仅名将、名帅如云，而且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够独立完成任务的人。独立完成任务的人。 其实，任何组织都一样，组织的产品首先是人，其次才是其实，任何组织都一样，组织的产品首先是人，其