干货@渠道管理

1、渠道管理渠道管理施炜第一单元：渠道及分销的基本定义一、渠道的定义一、渠道的定义1、基本定义：制造商到用户之间的流通环节2、伸展定义：3、渠道形态：A、批发商B、零售商C、物流商D、批发+物流，叫“分货商”，新的形态（二）、分销的定义：（二）、分销的定义：1、广义分销：含批发、零售在内全部的流通环节2、狭义分销：只有批发，不含零售3、分销结构：制造商、流通商、顾客价值链的组合。第一单元：渠道及分销的基本定义4、分销的基本原则A、价值链最短：中间环节趋于减少，通路扁平化。（一般行业是二级：代理商+零售）B、价值链一体化：制造商-流通商-顾客组合（关联）最优C、价值链最快：价值链上的商流、物流、信息

2、流最快 周转速度：周转速度：TCL彩电彩电16次，美的次，美的12次次D、附加价值切分最合理：附加值的分布合理（具有竞争优势）第一单元：渠道及分销的基本定义第二单元：流通模式一、直销模式特点：直接、易于沟通，变化速度快；投入大，效率低管理难度大方式：人际直销、传统媒介直销、网络直销适于网上直销的产品：产品本身是信息形态，内部品种无穷多，合顾客个性化沟通制造商最终用户二、直营模式1、基本结构特点：厂家代替社会代理商，基础稳固，速度快，有利于服务终端，提高终端推力；投入大，效率低，管理难度大。第二单元：流通模式制造商零售商最终用户变形A：特点：反应快，灵活，但经营风险大（货款、库存货物）。“旭日升

3、”茶的失败第二单元：流通模式制造商自设区域销售机构零售商最终用户自设机构的三种模式：n完全独自，如：海尔工贸公司n合经销商合资，如：格力1)员工入股，如：步步高（人员流动低，退出成本高）。第二单元：流通模式变形B：混合形态：“直营+代理”，美的30%-40%大零售直营，其他由代理做第二单元：流通模式制造商办事处第三方物流零售商最终用户三、分销模式：特点：厂商分工合作，价值链较长；投入少，效率高，管理简单第二单元：流通模式制造商分销商零售商最终用户变化形态：A、大分销（存在省级以上的代理商）：适用于：国外大品牌，国内小品牌苟延残喘时第二单元：流通模式制造商一级分销商零售商二级分销商N级分销商最终

4、用户B、小分销：区域划小，区域独家代理采用小分销的厂家和行业：娃哈哈、摩托车，TCL的地包商到地级市第二单元：流通模式制造商小区域分销商零售商最终用户美国PC渠道-小分销的例子地区级分销商消失第二单元：流通模式PC制造商代理商连锁会员店大零售商代理商用户社区用户、小店自营店专业店增值服务商用户用户第二单元：流通模式C、分货商制造商分货商零售商用户四、复合通路模式：多种通路并存例：窜货的解决：供货差异化（包装不同），价格差异化（多层次价格管理）第二单元：流通模式饮料产品士多店通路连锁超市通路酒店通路集团通路航空通路流通模式选择的基本原则：理解产品本身的属性和特征：知识含量（沟通深度），服务需求（

5、服务深度），渠道宽度（销售广度），目标顾客理解用户的需求：便利购买，服务保证理解现代营销的法则：速度、细分、直接、服务价值链竞争：葡萄串竞争第二单元：流通模式第三单元：厂商关系一、制造商与渠道的合作形式：制造商与分销商：普通代理（密集式分销）；总代理（选择性分销）；独家代理（独占式分销）制造商与零售商：普通经销；特约（许）经营；特许专营（加盟）二、制造商、流通商纵向延伸1、制造商的垂直流通系统，前向一体化“春兰”的失败第三单元：厂商关系制造商特许零售机构自营批发机构自营零售机构最终用户2、流通商进入生产领域：后向一体化美特思邦威模式第三单元：厂商关系自建工厂流通商委托加工（OEM）三、厂商关系

6、的三个阶段：1、厂家主导：制定规则，渗透影响流通领域2、厂商搏弈：从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控制3、厂商联邦：第三单元：厂商关系四、流通商的演变1、批发商的演变：平台化：多品种，多品牌的平台服务化：以服务成为价值链上不可替代的环节区域化：区域机构能够存活2、零售业态的变化第三单元：厂商关系本行业零售业态份额变化前景估计面对强势“寡头类”终端，应有哪些对策？治本（战略有效）治标（战术有效） 短期有效 长期有效参股特殊机遇市场拉力，不卖不行行业前三名政策倾斜人际关系突破促销活动有竞争力的产品结构市场秩序维护终端优化客情关系深化n几点说明：1、正视现实，英雄不问出路，尊重别人的成功，

7、发展关系2、把握平衡，保持底线3、差异供货，激活终端4、客情优化，共同发展面对强势“寡头类”终端，应有哪些对策？厂商协同运做方式n灌水式：压货，制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫渠道.n常流式：分销商分批下定单；制造商快速补货；速度较快，反应敏捷A、分销商的机会：小资金做生意，库存压力小，进入门槛低B、分销商的危险：同行竞争激烈，规模受到限制第四单元：渠道结构一、定义：长度和宽度的安排1、长度：2、宽度：直接面对渠道的个数3、长度和宽度成反比二、渠道结构中的子结构：1、商流：所有权、资金2、物流：3、信息流4、三者之间的关系“信息代替库存”：上、下游之间通过信息联网，分享信息，使补货周期缩短。“白

8、领”专卖店，60个专卖店第四单元：渠道结构n商流、物流分离的含义：三个层面n在零售层面：销售和送、装货分离，如：去商场买家电n在渠道体系方面：商、物流方向不一致（图见下页）1)在渠道体系中，导入厂、商以外的第三方物流第四单元：渠道结构图示1：第四单元：渠道结构制造商代理商零售商用户现金现金物流图示2、通过设中转库-区域配货中心第四单元：渠道结构天音总部分公司分公司分公司零售客户零售客户零售客户中转库中转库原物流现物流三、渠道结构的建立方法：原则：自下而上1、了解零售终端情况，以“扫街”方式绘制终端地图2、优化零售商结构（哪些要素？分布广度、铺货率）（最优解：等待，非做不可（西门子电器）次优解）

9、，制定零售商组合方案3、与零售商达成合作协议或意向4、评估代理商，确定代理关系；将零售网络交给代理商管理渠道的最主要的两个变量：1）、零售商结构2）、价格第四单元：渠道结构四、渠道体系评估1、渠道体系质量A、优秀代理商占有B、零售商合理覆盖（多少？不能过分覆盖，防止（多少？不能过分覆盖，防止零售商过密，掉入零售商过密，掉入“渠道陷阱渠道陷阱”-都不卖了，崩溃）都不卖了，崩溃）C、优秀零售商覆盖D、零售商主推E、优秀零售商主推第四单元：渠道结构渠道体系评估2、渠道可控性A、价格保护（不是死抬价格，保护好利润空间，严格的价格政策）B、窜货控制，C、行为协调3、渠道弹性，抗打击风险A、 “深度分销”

10、的潜力B、备选代理商C、零售结构变化可能D、备选物流商渠道体系评估五、优化零售商结构1、按照二八定律与高素质零售商合作2、判断究竟是3*3=9，还是2*5=103、判断零售价格能否维持，分析零售商空间布局是否有问题4、判断零售商边际销售利润（每多卖一台的利润）是否已到零售商心理底线5、不与不守规则者合作第四单元：渠道结构第五单元：渠道管理一、代理商评价二、渠道选择模型第五单元：渠道管理AaAbAcBaBbBcCaCbCc强中弱实力、地位、规模强中弱理念、素质三、渠道管理与服务基本理念1、深化关系：注重和经销商长期、多次合作2、双管齐下：利益机制和文化机制3、共同成长：帮助经销商成长4、规则为先：达成共识用原则管理渠道！用原则管理渠道！第五单元：渠道管理五、规则维护1、几种价格政策：A、底价制B、管理到下级客户的出货价，管理到下级分销商的利润空间（平进平出+返利；强制顺加）C、管理零售价2、窜