第5章 项目范围管理

1、人力资源管理采购管理沟通管理项目管理基础范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理项目管理九大知识领域整体管理第5章 项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 制作工作分解结构5.4 范围核实5.5 范围控制怎样进行项目的范围管理项目范围管理概述项目范围管理项目范围管理确保项目包括成功完成项目所需的全部全部工作但又只包括必须必须完成的工作的各个过程全部的,指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。必要的,指成功地实现项目的目标所规定的“必要、最少”工作。防止项目范围防止项目范围“蔓蔓延延”和范围和范围“萎缩萎缩”。项目范围管理概述项目范围管理意味着：项目范围管理意味着：定义并控制哪些

2、工作在项目中，哪些不在不断检查，确保你完成所有工作不要随意增加项目范围确保所有变更都满足项目章程的要求防止额外工作或镀金项目范围管理概述产品范围产品范围 VS. VS. 工作范围工作范围产品范围产品、服务或成果的特征与功能工作范围为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果需要完成的工作范围基线范围基线包括范围说明书、WBS和WBS词典范围管理的实现过程启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围控制5.1 范围规划制定项目范围管理计划1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 项目章程4. 项目初步范围 说明书5. 项目管理计划5.1.1 依据1. 专家判断2. 样板、表格

3、与标准5.1.2 工具与技术1. 项目范围管理 计划5.1.3 成果5.1 范围规划5.1.3 成果项目范围管理计划项目范围管理计划项目管理文件包括：如何制定和细化项目范围说明书如何定义和制定WBS如何获得完成项目可交付成果的确认范围变更需求5.2 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据1. 组织过程资产2. 项目章程3. 项目初步范围 说明书5. 项目范围管理计划6. 批准的变更请求5.2.1 依据1. 产品分析2. 其他方案识别3. 专家判断4. 干系人分析 5.2.2 工具与技术1. 项目范围说明书2. 请求的变更3. 项目范围管理 计划（更新）5.2.3 成果5.2

4、范围定义5.2.3 成果项目范围说明书项目范围说明书定义项目中应该包括什么，不应该包括什么干系人对项目的统一理解主要商业目标成本、进度、技术、质量等等项目需求产品验收标准一、项目基本情况一、项目基本情况项目名称： 制作日期：年月日 制作人： 签发人：二、项目需求二、项目需求/ /验收标准验收标准（就可交付成果及其特点而言，项目要创造的是什么，项目各阶段成功 结束的判断因素是什么）三、项目包含的内容三、项目包含的内容（界定哪些工作需要做，包括相关的商业需求。）四、项目不包含的内容四、项目不包含的内容（界定哪些工作不属于项目的范围。）五、相关方确认签字五、相关方确认签字（项目范围需要得到客户等的签

5、字认可。）项目范围说明书（模板）5.3 制作工作分解结构将较大的可交付成果划分为较小的更容易管理的组成部分1. 组织过程资产2. 项目范围说明书3. 项目范围管理计划4. 批准的变更请求5.3.1 依据1. 工作分解结构模板2. 分解 5.3.2 工具与技术1. 项目范围说明书 （更新）2. 工作分解结构3. 工作分解结构词汇表4. 范围基准5. 项目范围管理计划 （更新）6. 请求的变更5.3.3 成果5.3 制作工作分解结构5.3.3 成果工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure）1 1、含义、含义PMI认为

6、，工作分解结构是以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。2 2、理解、理解以可交付成果为对象 将工作分解之后的一种层次结构每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明 归纳和定义了整个项目的范围 5.3 制作工作分解结构WBSWBS要素（要素（ElementElement）列入WBS的单个工作称为WBS的要素工作包（工作包（Work PackageWork Package）WBS的最底层元素一个工作包由一个人负责控制账目（控制账目（Control accountControl account） 是对绩效进行测量的管理控制点每一个

7、控制账目可以包含一个或多个工作包每一个工作包只可以同一个控制账目相联系5.3 制作工作分解结构WBSWBS的作用的作用将大系统变成具体的小工作单元使：复杂 简单难以预测 易于预测难以控制 易于控制作为所有的项目计划、报告和控制的共同框架，通过识别每个要素的编码使上述工作简单易行便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调5.3 制作工作分解结构WBSWBS提示提示没有在WBS中的工作不属于项目范围WBS是层次结构，上层单元的工作内容等于其所有直接下层工作内容的总和80小时法则工作包的完成时间不超过80小时 在每一个80小时，工作包的情况需要简单的汇报通过这些阶段性的检查，飘忽不定的项目能够尽

8、早得到控制5.3 制作工作分解结构WBSWBS的表现形式的表现形式软件产品研发项目需求设计开发测试维护缺陷报告缺陷修复产品升级概要设计详细设计设计评审编码代码审查单元测试产品集成系统测试产品发布需求调研需求规格需求评审n 大纲式n 气泡式n 树状图式 1.0 软件研发项目 1.1需求 1.1.1 需求调研 1.1.2 需求规格 1.1.3 需求评审 1.2 设计 1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 1.2.3 设计评审 1.3 开发 1.3.1 编码 1.3.2 代码审查 1.3.3 单元测试 。5.3 制作工作分解结构WBSWBS编码编码确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有可交付

9、成果和工作包进行编号（称为WBS记帐码）以便查询 1.0 需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1 系统调查 1.1.2 需求分析 1.2 系统设计 1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 2.0 系统实现与测试 。例：POS系统的软件研发项目例：鲁布革水电站项目的WBS图及编码鲁布革项目1000勘察设计1100项目咨询1200项目准备1300项目管理1400项目验收运营1500项目验收1510项目运营1520勘察1110规划1120初步设计1130详细设计1140设计咨询1210招投标咨询1220技术咨询1230工程管理咨询1240首部大坝1241引水隧道1242地下厂房1243招投标

10、1310三通一平1330合同1320临时设施1340项目计划1350实施工作计划1351进度计划1352预算1353资源分配计划1354财务管理1410合同预算1430设备材料1420后勤1440技术质量1450工程施工1460首部大坝1461引水隧道1462地下厂房14635.3 制作工作分解结构制作制作WBSWBS的方法的方法实际应基于两种类型，然后选用适当的方法去做类型：基于可交付成果的划分基于工作过程的划分方法：类比法自上而下自下而上基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容5.3 制作工作分解结构例：某轮船设计的WBS1级轮 船A

11、段B段C段D段E段K段动力系统电力系统管道系统船体 轴系木作系统轮机系统上层房间钢材防锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级2级3级ABCDEFGHK基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作流程分解下层按照工作的内容划分5.3 制作工作分解结构例：某公寓建设项目公寓建设项目总体方案设计施工收尾竣工验收项目管理建筑设计结构设计安装设计施工组织设计需求设计总体设计土方开挖基础工程主体工程安装工程室外工程修补清理验收移交文件移交5.3 制作工作分解结构类比法类比法适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目自上而下法自上而下法适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目

12、自下而上法自下而上法适用独特性和创新性比较强的项目5.3 制作工作分解结构5.3.3 工具与技术工作分解结构模板工作分解结构模板分解分解5.3 制作工作分解结构5.3.3 工具与技术工作分解结构模板工作分解结构模板分解分解5.3 制作工作分解结构WBSWBS词典词典对每一工作包包括的详细内容进行表述，包括：编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。编号 名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1确定设备需求到某公司进行系统调查和需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的可交付成果的标准分析员5.3 制作工作分解结构WBSWBS由谁编制？

13、由谁编制？项目经理在团队支持下对WBS的编制负责需要全体项目成员的输入参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作通过将人员包含进WBS来激励他去完成计划5.3 制作工作分解结构WBSWBS总结总结确定了项目的全部工作应由全体成员共同开发以获得认同为后续的变更控制提供基线是很多其他项目管理过程的输入为所有干系人沟通奠定了基础WBS是计划和控制的基础范围规划范围定义制作工作分解结构活动定义活动排序 活动历时进度计划项目整体计划资源计划编制成本估算成本计划风险管理计划质量计划人力资源计划沟通计划采购计划35大型会议的工作分解结构1000项目管理1100项目策划1200项目计划1300项目启动1400

14、项目启动会议1500项目沟通1600项目评估1700项目总结2000项目市场化运作2100寻找合作单位2200广告宣传策划与实施2300会议论文及其他资料2400招收会员2500展会招商3000后勤保障3100预定会场3200会场布置与安排3300接待会员4000项目实施4100会议开始4200开幕4300主会场4400分会场4500闭幕4600会议结束5000信息保障5100前期信息收集5200联络相关行业单位及人员5300项目进展情况分析5400信息的接受与发布36WBS工作编码有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码100011001110o 11111111o 1112111

15、2o 111311131120o 11211121o 11221122o 11231123120037项目工作分解结构表项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：单位名称：单位名称：制表日期：制表日期：工作分解结构工作分解结构任务编码任务编码任务名称任务名称主要活动描述主要活动描述负责人负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名：签名： 日期：日期：38WBS注意事项分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行3

16、9WBS中的每个工作包：定义工作；识别完成一个工作包的时间；识别完成一个工作包所需资源；识别完成一个工作包的成本；识别完成一个工作包的个人或组织；识别度量进度的监控点；5.4 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果1. 项目范围说明书2. 工作分解结构 词汇表3. 项目范围管理计划4. 可交付成果5.4.1 依据1. 检查 5.4.2 工具与技术1. 验收的可交付成果2. 请求的变更3. 推荐的纠正措施5.4.3 成果5.4 范围核实范围核实范围核实1、含义范围核实是项目干系人正式接受项目范围的过程2、范围核实的时间项目阶段性工作完成之后整个项目工作全部完成之后5.4 范围核实范围核实范围核

17、实 VS. VS. 质量控制质量控制范围核实主要关心工作成果的“接受性”质量控制主要关心工作成果的“正确性”质量控制通常在范围核实之前进行，也可同时进行，以确保可接受性和正确性5.4 范围核实5.4.3 成果验收的可交付成果验收的可交付成果已经完成的可交付成果记录下来未完成的可交付成果也记录下来，并附理由请求的变更请求的变更范围核实过程中可能提出变更请求通过整体变更控制过程进行审查和批准5.5 范围控制控制项目范围变更1. 项目范围说明书2. 工作分解结构3. 工作分解结构 词汇表4. 项目范围管理计划5. 绩效报告6. 批准的变更请求7. 工作绩效信息5.5.1 依据1. 变更控制系统2. 偏差分析3. 补充规划4. 配置管理系统 5.5.2 工具与技术1. 项目范围说明书（更新）2. 工作分解结构（更新）3. 工作分解结构词汇表（更新）4. 范围基准（更新）5. 请求的变更6. 推荐的纠正措施7. 组织过程