系统集成项目管理工程师-复习浓缩-案例要点-供考前浏览

1、常见案例答题要点下午题解题思路答好下午案例分析试题的重要前提是：读者要有一定的信息系统项目管理理论水平和实践经验。要求考生有比较丰富的实战经验（平时工作中注意积累项目开发和管理的经验），并对项目管理方法和技能有着深入的掌握。答题时问短，也是下午案例分析考试的一大挑战性问题。要答好下午案例分析考试的相关试题也不难，那就是考前准备充分，尽可能多地积累理论知识，积累工作中的实践经验和实际案例，并对自己管理过的每个信息系统项目做好总结。对于事先没有准备到的题目，或者是没有相关实践经验的案例场景，读者不能采取蒙事、泛泛而谈的办法，而应该结合自己所掌握的相关知识点，尽可能去挖掘案例中存在的问题，提出对问题

2、有针对性的解决方案。（1）解题的一般思路通常，在案例分析考试中，每个问题所涉及内容在题干的案例说明中都会有所涉及。因此，认真阅读题目，找出与问题相关的信息是答题的前提之一。而加快解题速度的考试技巧之一是：阅读题干说明时圈阅题眼，善于使用核心词定位答案。所谓“题眼”，就是关键的字词、语句。边阅读边给题眼做明显的标记，将大大提高做题的速度和答案的准确性。同时，在组织答案的过程中要注意技巧，让答题的思路最大限度地符合出题的思路，避免跑题，这样比较容易得分。总之，回答问题要言简意赅。通常，解答下午试卷的相关试题的一般思路如下：1）标出或总结出“问题”描述中的要点（即题眼），并以此作为主要线索进行思考和

3、分析。在阅读问题时，对关键词句画上着重线（或框线），记在脑子里。因为在浏览案例说明时对本案例场景所涉及的内容有了大概的了解，通过明确问题的要点，就可以充分理解试题的内容和要求。2）对照题眼仔细阅读题干，并尽量从中获取相关的描述信息，并可圈画出针对要回答问题的相关记号，用于强调这些信息可能与该问题有关系。换言之，以问题的要点为纲再次仔细阅读案例说明正文。在阅读过程中，对应当注意的信息标上记号，并把有可能成为答案的关键词句圈画出来。3）通过定性分析或者定量估算构思答案的要点，通过排列圈画出来的关键词句构思答案。最理想的做法是对本案例所提出的全部问题以及每个要点进行构思，问题与问题之问（或要点与要点

4、之间）有着密切的联系。如果完全独立地依次写出每个问题的答案，则有可能引起前后矛盾或顾此失彼。当然，对于考试时问紧张的情形，对每个问题的各个要点单独构思答案也是一个选择。在考试时，对容易解答的问题要点应该先写出来。例如，一种构思答案的方法如下：利用流程图法查摆原因；如可修补，对原方案进行修补；如不可修补，则对原方案进行改造等。4）用较简练的语言写出答案。注意不要使用修饰性（或空洞）的词汇来填充相虑的字数，也不要写与问题毫无关联的语句，以免浪费答题时间。答案的内容应该准确、充实、通顺，没有废话，没有错别字；而答案的篇幅大小要符合题目的规定，不能给批改试题的老师有一种“为了勉强凑够字数而离题发挥”的

5、感觉。（2）如何对案例进行分析通常，对于定性分析的案例试题，命题思路之一是：先陈述案例背景（其中蕴含了问题的线索）和在这个项目管理过程中出现1个或多个项目管理的问题，要求考生透过现象分析问题的原因，并提出相应的补救措施（或解决方案）。借鉴项目质量控制的方法，将所有原因查出来的方法主要有两个：因果图和流程图。其中，因果图（即石川图、鱼刺图）可以形象地展示出可能导致问题的多种原因。因果图法首先确定现象（结果），然后分析造成这种现象的所有原因（潜在因素）。图中左侧的每个方框代表了可能的差错原因，用于查明问题所在。它可以帮助考生事先估计可能会发生哪些问题，然后帮助制定解决这些问题的途径和方法。流程图是

6、一个过程的图形化表现，可以帮助项目团队奁出问题的原因可能出现在流程的哪一个环节上，并且制定出相应的措施、方法来处理这些问题。当问题的原因查找出来后，根据考生的理论素养和实践经验，就可以想出解决问题的具体措施了。解决案例中存在问题的方法可能是以下一种或者是它们之间的组合：对原方法进行修补；对原方法进行彻底的翻修改造；采用全新的解决方法等。序号知识点09年5月09年11月10年5月10年11月11年5月11年11月12年5月12年11月累计分值1一般管理9000000092立项管理000001500153整体管理210154150014694范围管理0150151515150755进度管理3015

7、013015016896成本管理01515131501510837质量管理1515150151515111018人力资源0000000229沟通管理00000002210风险管理0001500001511采购管理00000000012合同管理01515001515208013文档配置001515001504514运维安全0000150001515总分7575757575757575600主要把握2个原则：1、需要有采分点2、可以尽量往9大管理等管理领域知识去靠（就是说，可以发散，但是也需要聚焦），以下的内容大家可以看看：./1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是

8、两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。./2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。./3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。./4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。./5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申

9、请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。./6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。./7、只要是与人有关的问题,均可以找到沟通方面的答案。1、论坛里关于下午考试的总结资料还是要背的，对资料涉及的框架和内容有个最起码的印象，个别重要常考的内容考前要着重背，这样作答时也能靠到点子上。2、审题很重要，考题给定资料要逐词逐句读，基本上每句对应1-2个考点。3、九大管理结合起来答题，比如考变更管理的题，我就想变更没有做好，那跟项目整体管理、沟通管理、沟通管理、合同管理都有关系，结合给定资料具体分析，尽可能多的联想。4、问题+原因+对策模式。

10、每一题的思考方法是：先看资料，总结下资料中的做法有什么问题，出现这些问题的原因是什么，解决这些问题有什么对策。5、答题的时候分点写，每点写一句，因为按点给分，这样写应该比较讨巧，尽可能多罗列写点，估计中枪率会高点；6、结合实际工作思考，还有哪些实际中要注意的，想想你们公司实际是怎么处理这类问题的，也可以写上去。7、计算题一定要算对，考前把每年的真题做一遍。另外，我还要提醒下大家解答案例的一些常见的注意事项：./1、文字要简练，不要长篇大论，不要有太多修饰词，以免浪费时间。（答案也不要太短）./2、文字要清晰，还要有一些耐心，因为时间还算比较充足，但是不要有空洞的文字。./3、在估算的时候，要写

11、出公式，即使估算错了，也会给大部分分数。./4、当可能的答案有好几个实在是拿不准的时候，可以尽量地用比较短的文字都给写上。./5、答题一定要有条理，改卷老师看同样的东西看的多烦，全国多少份答卷啊，您答的很乱，老师恐怕没有时间去认真看，我在给公司内部培训改卷的时候，几十人的试卷我都觉得很烦，没有条理的随便给个几分。因此，我提醒广大考生在答题的时候，一定要注意条理，分个1，2，3，4.。./6、建议大家采用比较专业的术语进行答题，让老师知道您对知识的掌握情况。1、项目立项和整体管理从历年考试情况来看，项目的立项管理并不是案例分析考察的重点内容，8次考试合计考查分值为15分，但是整体管理是考试的一个

12、重点，涉及分值为69分。./如何启动项目：识别需求；解决方案的确定；项目可行性分析；项目立项；项目章程的确定。./可行性研究的内容：技术可行性分析；经济可行性分析；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。./可行性研究的步骤：明确项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；便携可行性研究报告；递交可行性研究报告。./可行性研究报告内容：引言；可行性研究的前提；对现有系统的分析；所建议的系统；可选择的其他系统方案；投资及效益分析；社会因素方面的可行性；结论。./项目章程内容：项目需求，反应干系人的要求与期望；项目必须实

13、现的商业需求、项目概述或产品需求；项目的目的或论证的结果；任命项目经理并授权；里程碑进度计划；干系人的影响；组织职能；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目业务预算，包括投资回报率；概要预算。./可能案例模式：可行性研究，就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。./补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）./项目的必要性分析：原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人

14、员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统项目的可能性。./项目启动包括哪几个主要活动？识别项目需求解决方案的确定对项目进行可行性分析项目立项项目章程的确定./项目评估报告一般应包括以下内容： 项目概况评估目标评估依据评估内容评估机构与评估

15、专家评估过程详细评估意见存在或遗漏的重大问题潜在的风险评估结论进一步的建议。./项目不可能收尾的原因项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题

16、目要求选择几点进行回答：建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱明确可交付物培训学习项目管理知识，提高管理能力做好经验的总结，好各项计划做好整体管理，项目过程加强变更管理与控制，建立变更流程与体系要有项目启动可行性分析要制定项目章程从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于项目经理来说，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的。./制定计划过程中常见问题总结：1、计划应有项目组参与制定2、计划内容不周全或不充分或缺少计划3、没有评审和审批就执行4、项目已经变更，计划未更新5、没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响6、执行方法不合

17、理./计划的编制原则：1、目标的统一管理2、方案的统一管理3、过程的统一管理4、技术工作与管理工作的统一协调5、计划的统一管理6、人力资源的统一管理7、各干系人的参与8、逐步求精./编制方法：1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断./项目整体管理计划中应包含哪些内容？（1）所使用的项目管理过程。（2）每个特定项目管理过程的实施程度。（3）完成这些项目的工具和技术的描述。（4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。（6）如何执行工作来完成项目目标。（7）如何监督和控制变更。（8）如何实施配置管理。

18、（9）如何维护项目绩效基线的完整性。（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。（11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。（12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。./项目管理计划编制工作流程（1）明确项目目标和阶段目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划（6）将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划（9）项目获批，形成了项目的基

19、准计划2、范围管理从历年考试情况来看，项目的范围管理属于下午案例分析的重点考查内容，8次考试合计考查分值为75分，希望大家能够引起重视。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。（1）编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。（2）范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。（3）创建工作分解结构：将项目的可交付成果

20、和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。（4）范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。（5）范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。./如何定义范围？项目范围的管理就是根据客户目标形成系统功能，并经过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提

21、供的，是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。./范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。./范围说明书和项目章程、合同的区别：章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等，范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。./范围管理可能问题：（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管理，造成二

22、次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。./范围管理应对措施：对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；对项目范围进行有效控制；重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。./可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。（1）提到范围管理这里面常见的案例模式，需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工

23、，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败。答题要点：在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。（万金油）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。（万金油）补充知识点需求：指的是由项目接受的和项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的，也有非技术性的。需求工程：所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可以分为两类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、

24、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。项目范围管理：确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。（2）因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了） 确定项目的需求定义规划项目的范围范围管理的实施范围的变更控制管理范围核实补充：范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。（3）提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画

25、一下树形结构的WBS补充：WBS的主要作用：防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置防止不必要的变更提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则-这个需要记住在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于满足项目管理计划、控制的管理需要。最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。（这点往往

26、被忽视）遵守8/80原则。（4）还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。./项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？9大管理都可以写上1.成本变更2.进度变更3.质量标准变更4.合同变更5.整体变更6、质量变更7、人力资源等等等./项目范围说明书包含什么内容？（另外，考试中，可能直接问包含什么？也可能会根据案例里描述的，要你写还缺什么？）1、项目的目标2、产品范围描述3、项目的可交付物4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。8、更新的项目文档./范围变更控制的要点有哪些？确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到

27、一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。3、进度管理从历年考试情况来看，项目的进度管理属于下午案例分析的重点考查内容，8次考试合计考查分值为89分，希望大家能够引起重视。./项目进度管理包括6个管理过程：（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。（3）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。（4）活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。（6）进度控制：监控项

28、目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更./进度管理需要掌握的知识点：（1）、工作量及工期的计算：（2）、制定网络图：（3）、甘特图、里程碑图、网络图的区别：（4）、PERT：（5）、如何优化工期：（6）、跟踪项目进度的方法./影响进度的主要因素：人的因素，材料、设备的因素，方法、技术的因素，资金因素，环境因素。./对以上因素进一步分析，存在以下状况：错误估计项目实现的特点和实现的条件；盲目确定工期目标；工期计划方面的不足；项目参与者的工作失误；不可预见事件的发生。./可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：进度计划的贯彻；调度工作；抓关键活动的进度；保证资源的及时供应；加强组织管理工作；

29、加强进度控制工作。./加快进度、压缩工期方法：赶工；快速跟进；增加优质资源；提高资源利用率；外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。./监督和跟踪项目进度步骤：细化wbs，基于wbs和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；建立对项目工作的监督和测量机制；确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

30、。./项目网络计划的优化包括：工期优化；费用优化（成本优化）；资源优化。./可能案例模式：需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的。案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这几点。通常案例就是*项目要在*日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。./补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）项目资源配置

31、不足或者配置不合理（或人力，或物）进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！（1）、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目（2）、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划（3）、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响（4）、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员（5）、加班（6）、并行（7）、重新估算后面的工期（8）、加强沟通，减少变更（9）、加强控制，避免返工（10）、外包（11）、加强沟通，先完成关键需求（12）、增加资源有时可能压缩工期有限（13）、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果（14）、关

32、注里程碑（15）、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调解决方案:(1)向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工(2)优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径(3)临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意（6)加强同项目干系人的沟通（7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。4、成本管理从历年考试情况来看，项目的成

33、本管理属于下午案例分析的重点考查内容，8次考试合计考查分值为83分，希望大家能够引起重视。项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：（1）制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。（2）成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。（3）成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（4）成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。./成本估算困难的原因：复杂的信息，技术的变化，同类项目的

34、缺乏，缺乏专业和富有经验的人才，信息系统项目建设人员的不同，管理层的压力和误解。./在项目进行成本估算时要避免的错误：草率的成本估算，在项目范围尚未确定时就进行成本估算，过于乐观或保守的估算。./项目成本失控原因项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。（1）对工程项目认识不足。对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面

35、跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。（2）组织制度不健全。制度不完善。责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题。缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯

36、性的控制。缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增

37、加。对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。./可能案例模式：成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。./补充：另外还有一个小考点（简单的计算题吧，平常没怎么遇到过）净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素，在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的。另外一个核心知识

38、点，常考考点，就是挣值分析，这一块占的分值极其大，考的概率也极其大。相信大家通过计算题知识的学习，计算应该不是问题了，然后根据项目目前的状态，需要给出解决方案，这在前面计算题里也有讲过。另外，对于如下的图要会看，会画。./成本控制的主要工作内容？1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保变更请求获得同意3、当变更发生时，管理这些实际的变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、准确记录所有的与成本基准的偏差7、防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中8、就审定的变更，通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支控制

39、在可接受的范围内5、质量管理从历年考试情况来看，项目的范围管理属于下午案例分析的重点考查内容，8次考试合计考查分值为101分，希望大家能够引起重视。项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。它包括了担负全面管理职责的各项括动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。（1）质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。（2）质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。（3）质量控制是指监控具体的项目结果以判断其

40、是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下原因。./整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（和质量管理的过程别搞混了）（1）确立质量标准体系。建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其

41、完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。（2）对项目实施进行质量监控。要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施和渠道，全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。（3）将实际与标准对照。把项目

42、实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。（4）纠偏纠错。根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配

43、项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措旋的合理性与有效性，需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。./全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。./项目质量管理可能问题：（1）有制定可行的质量管理计划并积极实施；（2）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心（4）质量保证过程中缺乏QA参与（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试（6）测试方法不当

44、或不充分（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。./应该怎么解决？1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；2、制定质量管理计划；3、执行质量保证计划；4、调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；5、加强后期的质量控制和测试；6、提前加强产品交互后的客户服务和维护工作；7、加强沟通；8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。./提高信息系统项目质量措施：（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法？）强有力领导，建立组织级项目管理体系，建立组织级质量管理体系，建立项目级激励制度，理解质量成本，提高项目文档质量，发展和遵从成熟度模型。./可能案例模

45、式：质量的案例是考察重点，往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作，然后问你是否做的正确或者完善？然后配合一些概念题目（比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、质量管理计划的内容、文档的作用等）来考察考生，还可以考一些最基本的工具和技术、过程步骤等内容。另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。./补充知识点：质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容：（1）质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标（3）质量管理活动项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。质量控制跟质量保证的区别：质量保证主要是按照既定的

46、质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单记忆：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答）./文档在信息系统项目中的作用（1）桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识（2）明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。（3）方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败（4）进行质量管理。对项目中的各种不可见指

47、标进行量化。质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。./信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：（1）是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改进提供基础和方法。（3）为项目干系人提供对于质量的信任。（4）是项目质量管理的一个重要内容。（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。./质量保证体系包含？是否制定明确的质量计划是否建立健全专职的质量管理机构是否实现管理业务标准化，管理流程程序化是否配备必要的资源条件

48、是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。./如何进行质量保证？质量保证活动的基本内容？（补充）（1）制定质量标准；（2）制定质量控制流程；（3）提出质量保证所采用的方法和技术；（4）建立质量保障体系。实施质量保证的方法：首先执行项目的质量管理计划；采用质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。./救火队的原因（项目质量常常遇到的问题）：项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；项目交付成果没有实现预定的功能需求；项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；随着时间和环境的变化，客户产生了

49、新的需求；由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。./质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决（4）定期给项目干系人发质量报告（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导./质

50、量控制的工作应做好以下几方面内容：对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。./如何制定过程改进计划？质量管理计划包括：质量政策，质量目标，质量管理活动。具体归纳为：质量责任和人员分工。组织结构。程序与过程。质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）质量管理需要的资源验收标准。./监理与质量相互结合题目（在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作少量补充）重点记忆：四控三管一协调（

51、一旦题目中出现监理方面的题目，实在不会答，可以组织语言通过描述四控三管一协调来答题）./有监理方参与的变更流程（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业务的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。（2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审。（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后买要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。（可与变更的流程进行对比记忆）./质量控制的流程或步骤？1、选择控制对象；2、为控制对象确定标准或

52、目标；3、制定实施计划，确定保证措施；4、按计划执行；5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；6、发现并分析偏差；7、根据偏差采取相应对策。./质量控制的14种工具和技术：（完整的来说应该是18种）老7：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图新7：亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图./质量计划的方法和工具：1效益/成本分析2基准比较3流程图4实验设计5质量成本分析6质量功能展开7过程决策程序图法6、人力资源管理从历年考试情况来看，项目的人力资源管理不属于下午案例分析的重点考查内容，8次考试合计考查分值为2分，但是我还是

53、希望大家能够引起重视，因为人力资源管理毕竟属于9大管理的范畴。项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理项目管理团队4个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。./项目人力资源管理包括如下过程：(1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。(2)项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。(3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队坍作，

54、提高团队的整体水平以提升项目绩效。(4)项目团队管理：跟踪团队成员个人绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。./成功团队的标志/特点：（1）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；（2）团队的组织结构清晰，岗位明确；（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；（5）组织记录性强（6）互相信任，善于总结和学习./人力资源可能问题：缺乏足够的项目管理能力和经验；兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；没有进行良好的冲突管理。./应对措施：

55、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；上级应该注意平时对人员的培养和监控；对项目团队进行有效的冲突管理。./团队组建常见问题：招募不到合适的项目成员；团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁。./产生原因：没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。./应对措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作