ahe成本管理及控制策略PPT学习教案

1、会计学1ahe成本管理及控制策略成本管理及控制策略第1页/共76页制造业环境的变化制造业环境的变化少品种大量生产多品种大量生产必要时提供必要的物品生产、供给变种变量生产适时生产1970年代8090年代2000年以后生产效率生产的柔软性生产的柔软性速度第2页/共76页第3页/共76页第4页/共76页战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其

2、他关键成功因素的非财务信息。第5页/共76页第6页/共76页最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本“提供无以伦比的质量，价提供无以伦比的质量，价格，而且便于购买。格，而且便于购买。” Toyota麦当劳麦当劳 McDonalds戴尔戴尔 Dell Computer西南航空西南航空 Southwest AirlineVanguard Mutual Funds沃尔玛沃尔玛 Wal-MartSouthern Garden Citrus 最佳销售最佳销售“不懈的研发新产品，为顾客不懈的研发新产品，为顾客提供更优质的服务。提供更优质的服务。” 索尼索尼 Sony奔驰奔驰 Merce

3、desMerck, Johnson & Johnson英特尔英特尔 Intel 最佳产品最佳产品“与顾客建立联系：提供他们与顾客建立联系：提供他们所需的全套产品和服务。所需的全套产品和服务。” IBM(1960-80)高盛高盛 Goldman Sachs美孚美孚 Mobil 最佳综合解决方案最佳综合解决方案第7页/共76页成本规划成本规划成本计算成本计算成本控制成本控制业绩评价业绩评价第8页/共76页 成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略战略规划战略规划重要性重要性弱弱强强资本支出评价标准资本支出评价标准更多的强调财务数更多的强调财务数据，如成本等据，如成本等更多的强调非财务数更多的强

4、调非财务数据，如市场占有率等据，如市场占有率等预算体系预算体系预算的作用预算的作用控制工具控制工具短期的计划工具短期的计划工具预算的修改预算的修改比较难比较难比较容易比较容易业绩评价中标准成本的业绩评价中标准成本的作用作用比较重要比较重要不重要不重要弹性预算对控制成本的弹性预算对控制成本的重要性重要性比较大比较大比较小比较小完成预算的重要性完成预算的重要性较大较大较小较小控制内容控制内容控制结果控制结果控制过程控制过程向上级非正式报告的内向上级非正式报告的内容及频率容及频率政策性事项的报告较政策性事项的报告较少，营运性事项的报少，营运性事项的报告较多告较多政策性事项的报告较多，政策性事项的报告

5、较多，营运性事项的报告较少营运性事项的报告较少 激励制度激励制度奖金在薪酬中的比例奖金在薪酬中的比例较低较低较高较高奖金发放标准奖金发放标准强调财务指标强调财务指标强调非财务指标强调非财务指标奖金确定方式奖金确定方式比较客观比较客观比较主观比较主观第9页/共76页资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势第10页/共76页价值链环节主要作业活动分析降低成本或增值的可能设计研究开发取得材料采购组装部件组装、测试等制造加工、装配、包装、运送完工产品分销批发、零售、代理售后服务培训、退货、索赔、修理等第11页/共76页胜对手第12页/共76页传统成本

6、分析传统成本分析战略价值链分析战略价值链分析分析重点分析重点内内 部部外外 部部采用观点采用观点增值观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点业，即价值链观点成本动因概念成本动因概念成本动因单调，成本只成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配在整个公司水平分配多成本动因多成本动因结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因成本遏制哲学成本遏制哲学通过责任中心和产品成通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少本问题达到成本的减少 成本遏制是管制这些价值作业成本成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数动因

7、的函数利用与供应商的价值链利用与供应商的价值链利用与顾客的价值链利用与顾客的价值链利用公司内部的加工链利用公司内部的加工链战略决策的视战略决策的视点点没有明显的战略决策观没有明显的战略决策观点点 在单个作业水平确认成本动因，创在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势造竞争优势 每个价值作业，进行自制每个价值作业，进行自制/外购或外购或前向前向/后向整合分析后向整合分析 分析指标量化，并评价供应产、买分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结方市场和买方的联结 传统成本分析与价值链分析的区别传统成本分析与价值链分析的区别第13页/共76页价值键分析的方法与步骤第14页/共76页G 竞 争

8、者树 木 种 植树 木 砍 伐纸 浆 创 造纸 张 制 造纸 盒 等 纸用 品 制 造纸 用 品 批发 及 零 售消 费 者F 竞 争 者E 竞 争 者D竞争者C竞争者B竞争者A 竞 争 者 纸业产品行业价值链第15页/共76页新产品研发产品与程序设计购买原材料生产制度与包装仓储运输销售及顾客服务第16页/共76页第17页/共76页（资料来原：Shank and Govindarajan 广告及公关卖票订位及咨询机场票务及划位、收行李行李托运处理飞机航班安排及飞机折旧成本飞行驾驶活动飞行途中机内顾客服务$1000$100090001320049006700156004700116001500$

9、28000$41500西南航空公司每一万英里每个座位成本联合航空公司每一万英里每个座位成本航空公司价值链作业活动机门登机作业及下机作业第18页/共76页第19页/共76页利润（利润（Profit)由创新、生产低成本及差异化产品由创新、生产低成本及差异化产品能力（能力（competences)设计机器；整合不同功能设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行销新观念建立运筹体系，行销新观念制造制造禀赋（禀赋（Endowments)规模；专利权；著作权；规模；专利权；著作权；地点；专业科学家地点；专业科学家商举；赞助者；执照商举；赞助者；执照知识知识(Knowledge)持续的成本管理与控制持续的成本管

10、理与控制专人专责；渐进式；专人专责；渐进式； 内隐性；内隐性； 生命周期阶段生命周期阶段环境（环境（Business Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会。内部：策略；结构；系统人员；机会。预算管理：目标的细化与执行预算管理：目标的细化与执行二、成本构成与公司盈利二、成本构成与公司盈利第20页/共76页第21页/共76页消费者剩余BP生产者利润PC生产成本C 创造的价创造的价值值第22页/共76页思考空间 头脑风暴第23页/共76页营业收入营业收入净利净利润润成本是什么？成本是什么？成本成本.第24页/共76页劳动者劳动劳动者劳动劳动手劳动手段段劳动对象劳动对象产品使产品使

11、用价值用价值转移价值转移价值（C）工资（工资（V）折旧折旧物料消耗物料消耗产品产品成本成本新创造的价值新创造的价值M（税金和利润）（税金和利润） (活劳动消耗活劳动消耗)（物化劳动消耗）（物化劳动消耗）+产品价值产品价值第25页/共76页 产品价值产品价值=C+V+M 从上图分析可见：从上图分析可见： 产品价值的前两部分（产品价值的前两部分（C+V）是形成产品成本的基础，是成本包括是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。内容的客观依据。即：产品成本即：产品成本=C+V第26页/共76页直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金

12、流量表利润表第27页/共76页水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用第28页/共76页实例分析生产成本存货销售2000100015001000期间费用有关税费直接支付当期损益3005015050100第29页/共76页变动成本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工

13、资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等第30页/共76页第31页/共76页第32页/共76页销售收销售收入入销售成销售成本本毛毛 利利费费 用用 经营利经营利润润利息和利息和税税 款款税税 后后 净利润净利润 (NPAT)第33页/共76页1.预估未来六个月只能以预估未来六个月只能以 9.75/单位售出单位售出 8,000单位，其利润多少单位，其利润多少?2.有机会以有机会以 84,000元标到元标到 10,000单位政府合约，是否该参加单位政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4

14、.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策固定成本与决策第34页/共76页付现支出付现支出成本成本费用费用资产资产已耗成本已耗成本 非付现成本非付现成本 直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外损失营业外损失所得税所得税生生产产三三要要素素产品产品A产品产品B产品产品C未耗成本未耗成本原料原料固定资产固定资产期间费用期间费用三项费用三项费用 期间分摊期间分摊 已销已销售售销售销售成本成本

15、利润利润表表未销售未销售存货存货资资产产 支出、成本与报表支出、成本与报表领用领用 折折旧旧 帐面净值帐面净值未耗用未耗用 本期分摊本期分摊下期分摊下期分摊第35页/共76页 员工满意员工满意 5.寻找优化的指标摆在寻找优化的指标摆在 人的身上人的身上 6.以人为本来创造成本以人为本来创造成本 优势优势 财务表现财务表现 创造企业价值创造企业价值“人与成本人与成本”系列系列 人与成本人与成本企业篇企业篇 企业自我学习企业自我学习 1.企业需要划小核算单企业需要划小核算单 位的管理会计位的管理会计流程改善流程改善2.人的作业活动驱动成人的作业活动驱动成本本3.优化人的作业活动降优化人的作业活动降

16、低低 成本成本4.以人为本管理成本以人为本管理成本第36页/共76页输入输入过程过程输出输出反馈控制前馈控制过程控制 成本费用控制的原理第37页/共76页广义广义成本成本控制控制前馈控制反馈控制前馈控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算第38页/共76页管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息第39页/共76页成本成本控制控制方法方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业

17、务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法第40页/共76页第41页/共76页2、目标成本的分解、目标成本的分解 企业总体目标成本的分解企业总体目标成本的分解各产品目标销售利各产品目标销售利润率随企业总体盈润率随企业总体盈利水平同比例变化。利水平同比例变化。与基期盈利与基期盈利水平直接挂水平直接挂钩分解法钩分解法难点难点第42页/共76页收入费用利润费用利润收入收入利润费用例：某项产品单位售价200元，单位销售税金10元，单位目标利润30元，上年单位产品成本费用180元。第43页/共76页第44页/共76页第45页/共76页第46页/共76页第47页/共76页实际差异可控成本 直接材料 直接工资

18、 管理人员工资 维修费 物料费 其它实际同责任预算比：负值为有利差异；正值为不利差异；应区分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合计不可控成本 设备折旧 房屋部门费用 其他受分配的费用合计总计第48页/共76页 成本体系作业成本法成本体系作业成本法(Activity Based Costing)(Activity Based Costing)作业成本法作业成本法活动活动的成本成本目标如：产品服务客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤第49页/共76页作

19、业作业成本动成本动因因数量数量分配率分配率分配额分配额获得订单 订单数量5000100/份500000复印/传真份数30001/份3000长途电话次数15010 /份1500收款发票数量5005/本2500质量控制 检验数量10002/件2000第50页/共76页研究开发设计生产营销客户服务上游成本上游成本下游成本下游成本第51页/共76页订购签约发货验收订单货物审核付款货款发票订单副本验货单第52页/共76页订购签约发货验收订单货物数据库货款收货资料数据库第53页/共76页第54页/共76页本量利分析法第55页/共76页损益两平损益两平 ( (数量数量) )损益两平损益两平 ( (金额金额)

20、 )固定成本固定成本PQ总收入总收入总成本总成本变动成本变动成本（亏损）（亏损）（利润）（利润）第56页/共76页强制性的做法强制性的做法第57页/共76页收入不稳定带来的风险收入不稳定带来的风险税后收益税后收益市场结构市场结构公司竞争地位公司竞争地位 经济条件经济条件政治和社会环境政治和社会环境销售额销售额息税前收益息税前收益+10%减去可变减去可变和不变支和不变支出费用出费用+26%减去不变利减去不变利息支出和可息支出和可变税金支出变税金支出-10%-26%+31%-31%经济风险经济风险营业风险营业风险经营风险经营风险财务风险财务风险第58页/共76页成本的表达与成本的管理成本的表达与成

21、本的管理1. 管理净利润率的方法是：维持不变管理净利润率的方法是：维持不变 2. 管理周转率的方法是：超过销售增长而提高管理周转率的方法是：超过销售增长而提高 3. 管理财务杠杆的方法是管理财务杠杆的方法是 ：尽量提高：尽量提高4. 避免财务杠杆变成风险的前提是：避免财务杠杆变成风险的前提是：5. 净利润率一定要能控制得住，净利润率一定要能控制得住，6. 方法就是所有的成本与收入硬性挂钩方法就是所有的成本与收入硬性挂钩 第59页/共76页预计损益表预计损益表材料材料进货预算进货预算施工间接费预算施工间接费预算预计现金预计现金流量表流量表预计资产预计资产负债表负债表发包发包工程预算工程预算资本支

22、出预算资本支出预算 销管销管费用预算费用预算其他直接其他直接费用预算费用预算营营运运预预算算财财务务预预算算销售预算销售预算工程预算工程预算人工费预算人工费预算销售预测销售预测整合性成本管理架构整合性成本管理架构 第60页/共76页第61页/共76页第62页/共76页 解决代理成本难题，获取优秀人才 记住“沉没成本”，寻找正确经营决策第63页/共76页 利用预算、预测控制范围 改变产品组合，创造更大价值第64页/共76页 寻找成熟产品、比较OEM成本第65页/共76页 构筑一流的现场管理体系构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生

23、产成本管理第66页/共76页现场管理的三大工具现场管理的三大工具2 2、目视管理、目视管理3 3、管理看板、管理看板第67页/共76页 生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。 可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系时间管理体系（2）.生产活动的基准事业计划标准工数 事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。事业计划标准工数作为事业经营计划的基础