剑桥大学高级专业级国际职业资格证书课程人力资源之人员管理之培训与开发

1、剑桥大学高级专业级国际职业资格证书课程名称: 人力资源管理人员管理之培训与开发剑桥大学国际考试委员会培训与开发培训与开发评定目评定目标标(Assessment Objectives)(Assessment Objectives)能力能力要求要求: :1.01.0识别人力资源开发如何作用于组织战略识别人力资源开发如何作用于组织战略2.02.0识别组织内促进学习的过程及框架识别组织内促进学习的过程及框架3.03.0识别组织内学习和开发的需要识别组织内学习和开发的需要4.04.0计划学习和开发方案计划学习和开发方案5.05.0评估学习和开发方案评估学习和开发方案1.0 识别人力资源开发如何作用于组织

2、战略识别人力资源开发如何作用于组织战略能力标准能力标准1.1.1 1 识别人力资识别人力资源管理如何作源管理如何作用于组织战略用于组织战略 技能与知识技能与知识组织战略和运营目的和组织战略和运营目的和目标目标绩效考核系统绩效考核系统（P3）竞争优势竞争优势（P6）学习型组织学习型组织（详述见2.1）授权授权（P8）作为变革驱动力的人力作为变革驱动力的人力资源管理资源管理（P9）全面质量管理全面质量管理（P11）1.01.0识别人力资源开发如何作用于组织战略识别人力资源开发如何作用于组织战略能力标准能力标准1.1.2 2识别组织内外识别组织内外部因素对人力部因素对人力资源的影响资源的影响 技能与

3、知识技能与知识结构、文化和组织政策与程序结构、文化和组织政策与程序（P14）组织的结构与福利组织的结构与福利就业和劳动力市场的趋势就业和劳动力市场的趋势竞争对手的活动竞争对手的活动（P13）教育与学习的获取教育与学习的获取（P13）日益发展的沟通和信息技术日益发展的沟通和信息技术（P13）对职业生活质量（对职业生活质量（Quality Of Quality Of Working LifeWorking Life）的预期）的预期司法、组织、和道德上的考虑司法、组织、和道德上的考虑 1.01.0识别人力资源开发如何作用于组织战略识别人力资源开发如何作用于组织战略能力标准能力标准1.1.3 3识别识

4、别HRMHRM策略策略和系统和系统 技能与知识技能与知识HRMHRM方式，如硬、软人方式，如硬、软人力资源策略、政策和活力资源策略、政策和活动动组织、个人和商业间组织、个人和商业间需求的平衡需求的平衡1.01.0识别人力资源开发如何作用于组织战略识别人力资源开发如何作用于组织战略能力标准能力标准1.1.4 4确定组织内人确定组织内人力资源开发的力资源开发的责任责任 技能与知识技能与知识作为一种专业功能的作为一种专业功能的HRMHRMHRHR专家的角色专家的角色宣传学习益处的作为管宣传学习益处的作为管理活动的理活动的HRMHRM人力资源开发的责任人力资源开发的责任自身学习和开发自身学习和开发持持

5、续职业开发（续职业开发（CPDCPD）的责）的责任任 2.02.0识别组织内促进学习的过程及框架识别组织内促进学习的过程及框架 能力标准能力标准2.12.1定义学习型组织定义学习型组织 技能与知识技能与知识学习型组织的特征和优点学习型组织的特征和优点（P65）学习型组织的模型学习型组织的模型促进有目标的、效率高的学习促进有目标的、效率高的学习环境环境（P74）支持学习和支持学习和CPD CPD (Center for Professional Development)（P57-61）对个人、团队和组织的益处对个人、团队和组织的益处（P65/77）授权和激励授权和激励（P75/77，后面详述）资

6、源意义资源意义 CPD CPD 考评中心的职能（专职考评员根据一系列考评中心的职能（专职考评员根据一系列预先明确的与工作相关的标准进行评估）：预先明确的与工作相关的标准进行评估）：判断个人培训需求判断个人培训需求促进自我发展促进自我发展胜任力评审的组成部分胜任力评审的组成部分CPD CPD 开发中心的目标：开发中心的目标：从一群潜在的经理人中选择精英，推荐到高层管理者的位置从一群潜在的经理人中选择精英，推荐到高层管理者的位置给所有现职经理和潜在的经理人机会，来评估他们的长处和开给所有现职经理和潜在的经理人机会，来评估他们的长处和开发期需求，以便最大限度地实现他们在各个层次上的潜能发期需求，以便

7、最大限度地实现他们在各个层次上的潜能关于关于CPD (Center for Professional Development)考评中心考评中心2.02.0识别组织内促进学习的过程及框架识别组织内促进学习的过程及框架 能力标准能力标准2.22.2识别开发学习识别开发学习型组织的适当型组织的适当策略策略 技能与知识技能与知识系统问题解决系统问题解决（P66)实验和实践学习实验和实践学习(P67)连续性规划连续性规划(PDCA循环)同盟和伙伴关系，网络同盟和伙伴关系，网络(P66)员工开发活动的方法，如借调、员工开发活动的方法，如借调、辅导辅导(P68）对对CPDCPD的支持的支持包括奖励和包括奖励

8、和认可认可知识和技能在组织中的系统化知识和技能在组织中的系统化转移转移（P68）沟通和反馈机制沟通和反馈机制专项资金和预算专项资金和预算2.02.0识别组织内促进学习的过程及框架识别组织内促进学习的过程及框架 能力标准能力标准2.32.3识别和利用相识别和利用相应的能力框架应的能力框架 技能与知识技能与知识能力框架的范围能力框架的范围（P41/53）为组织选择适当的能力框架为组织选择适当的能力框架（P42）为各部门为各部门（P45）、团队和个人、团队和个人（P50）识别并协商适当的能力框识别并协商适当的能力框架架使用能力框架协助促进人力资使用能力框架协助促进人力资源活动如招募和选拔、连贯规源活

9、动如招募和选拔、连贯规划、绩效考核以及发展规划划、绩效考核以及发展规划评估能力框架的长期适当性和评估能力框架的长期适当性和相关性相关性 2.02.0识别组织内促进学习的过程及框架识别组织内促进学习的过程及框架 能力标准能力标准2.42.4创造有效学创造有效学习的条件习的条件 技能与知识技能与知识区分学习和培训区分学习和培训（P70）人们如何学习人们如何学习（P70）KolbKolb实验周期实验周期（P70）首选的学习方式，如首选的学习方式，如Honey Honey 和和MumfordMumford提出的方式提出的方式（P72）培训和开发的策略培训和开发的策略（P80）绩效核查系统间的联系绩效核

10、查系统间的联系（P77）在绩效核查中将在绩效核查中将开发模型与开发模型与控制模型控制模型做对比做对比个人开发计划个人开发计划学习环境学习环境（P74-75）对学习给予表扬和奖励对学习给予表扬和奖励（P77)获取资源获取资源KolbKolb实验周期实验周期 （P70 P70 图）图）学习周期（选自科尔伯学习周期（选自科尔伯KolbKolb，19851985年）年） 经历经历 具体的实践具体的实践 试验试验 反思反思 尝试新的方法 回顾已经发生的事情 概念化概念化将已经发生的和希望下一次发生 的事情抽象为理论 3.03.0识别组织内学习和开发需求识别组织内学习和开发需求 能力标准能力标准3.13.

11、1确定学习和确定学习和开发需求开发需求 技能与知识技能与知识培训的实质是要满足当前需要与战略培训的实质是要满足当前需要与战略发展需求发展需求区别学习需求和培训或开发需求区别学习需求和培训或开发需求(P80)培训培训/ /开发需求分析的技巧（开发需求分析的技巧（TNATNA）(2p)外部和内部因素的影响，如法律框架、外部和内部因素的影响，如法律框架、专业能力框架、客户预期专业能力框架、客户预期(2p)给需求排列优先次序给需求排列优先次序组织、团队和个人需求间的平衡检查组织、团队和个人需求间的平衡检查变化的需求的常规方法，如：绩效考变化的需求的常规方法，如：绩效考核等核等评估需求的满足程度评估需求

12、的满足程度 1 1、企业培训需求调查、企业培训需求调查 范围：范围： 信息类型：信息类型：（定性的、定量） 1 1、必要性调查、必要性调查 2 2、培训对象和内容调查、培训对象和内容调查 信息收集方法信息收集方法 1、资料收集法：会议等 2、观察分析法：日常现场观察 3、访谈调查法：沟通、座谈 4、问卷调查法：典型或全面调查 信息涵盖：信息涵盖：现有技能、职位类型、职位要求、个人要求培训培训/ /开发需求分析的技巧开发需求分析的技巧（TNA）2 2、培训需求分析、培训需求分析 培训需求分析的原理、过程和方法培训需求分析的原理、过程和方法 不同信息收集方法的成本和收益：不同信息收集方法的成本和收

13、益： 调查技巧、面谈技巧和不同的面谈调查技巧、面谈技巧和不同的面谈类型类型 组织的保密政策组织的保密政策 在信息收集中潜在信息技术的使用：在信息收集中潜在信息技术的使用：OA、信息化、信息化 信息的重要性和范围分类信息的重要性和范围分类 对信息收集过程作报告对信息收集过程作报告培训培训/ /开发需求分析的技巧开发需求分析的技巧（TNA）内、外部因素的影响内、外部因素的影响 外部因素的影响（法律（国家规定的外部因素的影响（法律（国家规定的执业资格要求）、社会（经济发展、执业资格要求）、社会（经济发展、社会影响等）、客户：）社会影响等）、客户：） 内部因素的影响内部因素的影响 企业的战略企业的战略

14、 企业文化对培训的影响企业文化对培训的影响 企业的组织结构企业的组织结构 企业人员能力标准框架：行业标企业人员能力标准框架：行业标准的符合性）准的符合性）企业内部培训环境企业内部培训环境：分类内容企业内部培训环境企业制度人力资源开发与培训管理的规章制度和政策组织支持支持培训工作的人员（企业领导、中层管理人员、职工等）培训者承担培训实施的个人或组织（培训部门领导、培训管理人员、培训教师）培训经费企业对培训所投入的各种费用。包括费用来源以及合理使用学习氛围企业的学习环境，包括员工的学习动机、学习能力、理论向实践的转换确定企业培训需求确定企业培训需求 做出分析报告做出分析报告 说明企业中不同功能部门

15、的培训与说明企业中不同功能部门的培训与开发需求开发需求 说明企业员工现有技能水平说明企业员工现有技能水平 明确未来技能需求明确未来技能需求 准确识别当前所提供的培训与开发准确识别当前所提供的培训与开发的不足之处的不足之处 对所识别的不足之处的解决顺序加对所识别的不足之处的解决顺序加以排序以排序 汇报讨论形成共识汇报讨论形成共识3.03.0识别组织内学习和开发需求识别组织内学习和开发需求 能力标准能力标准3.23.2协商并沟通培协商并沟通培训和开发需求训和开发需求技能与知识技能与知识培训与开发策略和体系培训与开发策略和体系澄清目的和目标澄清目的和目标(P82)组织、团队与个人开发方案组织、团队与

16、个人开发方案(P81)绩效考核和评估绩效考核和评估反馈的机会反馈的机会沟通策略沟通策略 培训者的角色培训者的角色培训者的角色培训者的角色职责职责战略促进者战略促进者（领导者）（领导者）n制定培训战略与目标制定培训战略与目标n开发并监控培训资源的合理运用开发并监控培训资源的合理运用n推动培训文化的改进推动培训文化的改进n建设开放式的培训信息系统建设开放式的培训信息系统n为部门提供培训支援为部门提供培训支援n开发超前的培训供应系统开发超前的培训供应系统n主持组织培训的评估主持组织培训的评估培训管理者培训管理者n组织培训需求调查组织培训需求调查n制定培训目标计划制定培训目标计划n组织实施培训组织实施

17、培训n全程评估培训活动全程评估培训活动n具体分配培训资源的使用具体分配培训资源的使用n参与培训效果评估参与培训效果评估n配合培训师完成培训课程的开发与实施配合培训师完成培训课程的开发与实施培训者的角色培训者的角色培训者的角色培训者的角色职责职责课程实施者课程实施者（培训师、考评（培训师、考评员、督考员）员、督考员）n了解培训需求，进行课程开发，培训技术和方法设计了解培训需求，进行课程开发，培训技术和方法设计n实施培训课程实施培训课程n激励、辅导和考评学员激励、辅导和考评学员n开展培训咨询，并不断自我提高改进开展培训咨询，并不断自我提高改进辅助人员辅助人员n进行培训需求调查进行培训需求调查n安排

18、培训课程开发的会议安排培训课程开发的会议n准备培训实施的资源准备培训实施的资源n发出培训通知、组织学员报名发出培训通知、组织学员报名n跟踪和检查培训进展跟踪和检查培训进展n安排全程评估培训活动安排全程评估培训活动n参与培训效果评估参与培训效果评估n配合培训师完成培训课程的开发与实施配合培训师完成培训课程的开发与实施4.04.0计划学习与开发方案计划学习与开发方案 能力标准能力标准4.14.1确定适当的学确定适当的学习和开发方法习和开发方法 技能与知识技能与知识方法的范围方法的范围(1,P85)正式和非正式开发技巧正式和非正式开发技巧(1,P84)可可能的开发方法的优势与局限能的开发方法的优势与

19、局限(3,P85)有待开发的技能有待开发的技能/ /知识知识/ /能力能力(3)学习领域学习领域(1)首选的学习与开发方式首选的学习与开发方式(1,P90-92)组织文化组织文化资源资源(2)可选择的培训方法范围可选择的培训方法范围内部培训课程内部培训课程外部培训课程外部培训课程远程培训课程远程培训课程CBTCBT培训课程培训课程教练式辅导教练式辅导导师制度导师制度项目项目临时人员临时人员借调借调影子训练影子训练正式和非正式开发技巧、开发方法的运用正式和非正式开发技巧、开发方法的运用选择正式的培训开发的关键是：选择正式的培训开发的关键是：培训出现在受培训出现在受训者职业发展最需要时，培训的针对

20、性就强。训者职业发展最需要时，培训的针对性就强。非正式的培训开发方法要很好地发挥作用非正式的培训开发方法要很好地发挥作用要做到：要做到：鼓励员工准确地、建设性地审视自己的优势和开发需要鼓励员工准确地、建设性地审视自己的优势和开发需要必须创造或认识到机会，要仔细研究在所有的日常工作中必须创造或认识到机会，要仔细研究在所有的日常工作中的开发的潜在可能性的开发的潜在可能性必须及时地对员工提供建设性的反馈意见必须及时地对员工提供建设性的反馈意见鼓励员工总结发生过的情况，应当鼓励一线经理或其他同鼓励员工总结发生过的情况，应当鼓励一线经理或其他同事充当辅导者或导师事充当辅导者或导师创造更多的机会让员工把所

21、学到的知识应用于实践创造更多的机会让员工把所学到的知识应用于实践可选择的培训方法可选择的培训方法CBT与传统教育对比与传统教育对比传统教育体系（教师）CBT体系（培训师）以内容为基础以时间为基础根据群体掌握进度考虑群体需要滞后的反馈利用教材或工作手册以学科为体系课堂教学教师一般化目标主观标准参照常规标准以培训能力为基础以实际表现为基础根据个人掌握进度考虑个人需要及时的反馈多种媒体材料以模块为体系现场教学教师及有关人员特定目标客观标准参照具体工作标准CBTCBT培训与传统教育体系的比较培训与传统教育体系的比较CBTCBT是一种以是一种以能力为基础的培训能力为基础的培训体系。是英文：体系。是英文：

22、Competency BasedCompetency BasedTrainingTraining的缩写的缩写可选择的培训方法可选择的培训方法导师导师教练对比教练对比 导师导师教练教练经常有个人选择经常有个人选择个人通常不能选择教练个人通常不能选择教练不一定是某一方面的专家不一定是某一方面的专家通常是某一方面的专家通常是某一方面的专家主要的作用是在学习期间主要的作用是在学习期间提供感情上的支持提供感情上的支持主要作用是对个人进行管主要作用是对个人进行管理，并帮助他获得与工作理，并帮助他获得与工作相关的技能与态度相关的技能与态度如学员要求即给与反馈如学员要求即给与反馈即使不要求，也进行反馈即使不要

23、求，也进行反馈可选择的培训方法可选择的培训方法其它其它项目：也是相互学习的最好时机：新项目拓展、项目：也是相互学习的最好时机：新项目拓展、创新工作的开展等创新工作的开展等临时人员：临时人员：借调：企业内部与集团交流、行业交流等借调：企业内部与集团交流、行业交流等影子训练：安排前往即将接替的岗位学习，由岗影子训练：安排前往即将接替的岗位学习，由岗位的现有人员进行帮带培训。位的现有人员进行帮带培训。 上述几种训练都是员工在工作过程中获得的经验，可以提供一些对待不同工作和不同工作环境的有意义的认识。 有待开发的技能有待开发的技能/知识知识/能力：能力：培训需求开发：核心技能、能力、技术、知识培训需求

24、开发：核心技能、能力、技术、知识中层管理者中层管理者 管理技能：- 人力资源- 营销- 沟通- 财务/控制- . 业务能力，如：销售、财务,物流 其它技能，如：计算机培训内容要求培训内容要求专业技术人员专业技术人员一线操作人员一线操作人员 外协：- 研讨会- 短期培训课程 自我学习培训目标培训目标 专业技能：-技术 -设备 - 工艺 产品知识(不同类型及原材料) 组织管理技能: 财务,销售,物流等 以自修为主：- 专业杂志/网络- 团队交流 行业学术交流会 生产设备知识的介绍 工艺知识和技能 公司有关管理制度 质量知识 语言(英语)能力 主要是内部培训(工艺工程师和设备工程师) 设备厂的培训

25、自我学习(语言) 在职培训培训方式建议培训方式建议学习领域：学习领域：培训方法决定于培训的需求与培训目标选择培训开发的基本原则选择培训开发的基本原则 需要原则需要原则组织的培训与开发战略及需求组织的培训与开发战略及需求 系统原则系统原则组织的结构和资源组织的结构和资源：培训是系统性的工程：培训是系统性的工程 可行性原则可行性原则 在培训和开发方面可用的潜在选项范围在培训和开发方面可用的潜在选项范围对考虑到的选项进行讨论、谈判并达成一致意见对考虑到的选项进行讨论、谈判并达成一致意见培训开发的各环节必须是可行的，否则无法实施培训开发的各环节必须是可行的，否则无法实施 效益原则效益原则 可能的收益；

26、不同选项的成本、困难可能的收益；不同选项的成本、困难/危险；选项成功危险；选项成功所需要的环境所需要的环境要有投入产出效益比的意识，有明确的量化考核标准。要有投入产出效益比的意识，有明确的量化考核标准。 科技（包括科技（包括ITIT）的利用对培训与开发的影响）的利用对培训与开发的影响目的是解决：目的是解决： 培训目标不明确，培训目标不明确，不能达到预期目标不能达到预期目标 计划不周，培训资计划不周，培训资源配置不合理源配置不合理 课程随机安排，影课程随机安排，影响学习效果响学习效果 参与的部门和人员参与的部门和人员职责不清，管理协职责不清，管理协调困难调困难明确制定培训方案的目的和功能明确制定

27、培训方案的目的和功能功能是：功能是：企业人力资源开发战企业人力资源开发战略得以实施的重要保略得以实施的重要保障障提高企业从上到下对提高企业从上到下对培训工作的统一认识，培训工作的统一认识，提高参与积极性提高参与积极性明确部门职责和目标，明确部门职责和目标，便于培训工作的协调便于培训工作的协调开展开展形成培训方案计划书形成培训方案计划书 设计学习计划设计学习计划培训计划内容：培训计划内容：培训目标、培训的内容、培训的类型、培训方法、培训资料、培训对象和组织范围、资源、时间表、成果、评估、改善计划涵盖：计划涵盖：某期的课程计划、一天的计划、短期计划、长期计划资源：资源：场地、设备、成本预算 具体阐

28、述参与实施计划的人的角色和责任具体阐述参与实施计划的人的角色和责任培训对象：培训对象：培训人数（个人）、培训规模（团队） 阐述学员可获得的支持和指导阐述学员可获得的支持和指导 计划汇报讨论并取得一致意见计划汇报讨论并取得一致意见 一个应变计划以及一个实施和调整监控学员一个应变计划以及一个实施和调整监控学员进步的系统进步的系统 （活动（活动4 4） 参考前面的培训方法，针对未来参考前面的培训方法，针对未来1 1年的人员开发计划，选择适当的培年的人员开发计划，选择适当的培训方法，说明理由训方法，说明理由4.04.0计划学习与开发方案计划学习与开发方案 4.04.0计划学习与开发方案计划学习与开发方

29、案 能力标准能力标准4.24.2计划并支持人计划并支持人员开发员开发 技能与知识技能与知识培训和开发周期(P102)开发前的简要介绍以及跟进(P104)程式化和总结性的回顾与反馈(P105)机会平等管理预期(P104)奖励、认可和激励支持、指导和辅导(P107-128)对开发进行评估 开发前的简要介绍以及跟进开发前的简要介绍以及跟进（p104p104105105）明确期望明确期望情况介绍情况介绍 提供支持提供支持明确责任明确责任明确权力明确权力 培训课程后员工的重新整合培训课程后员工的重新整合实施前的准备实施前的准备 使用的学习材料使用的学习材料学习材料的种类：学习材料的种类：（文字的，视听的

30、） 开课前的各项准备工作开课前的各项准备工作设施和设备的事项，包括成本和落实设施和设备的事项，包括成本和落实 设施：设施：（地点，设备，视听，投影仪，挂图）通知学员通知学员 联络培训师联络培训师 预算经费准备预算经费准备 应变计划应变计划 报道前准备报道前准备 实施过程的管理和监控实施过程的管理和监控 培训开始的管理培训开始的管理 培训中的管理培训中的管理 培训活动日常管理培训活动日常管理 其他活动其他活动 结业送别结业送别 课程评估课程评估 设备资料整理设备资料整理 培训工作记录培训工作记录培训资源的管理和监控培训资源的管理和监控 资源的使用与规范一致资源的使用与规范一致 资源利用的记录是完

31、整、准确、清晰的并与资源利用的记录是完整、准确、清晰的并与要求相一致，并将信息提供给适当人员要求相一致，并将信息提供给适当人员 适当时向相关人员呈交改进资源利用的建议适当时向相关人员呈交改进资源利用的建议 在与计划发生事实上或潜在的严重背离时，在与计划发生事实上或潜在的严重背离时，采取及时的纠正行动采取及时的纠正行动 与对资源的使用负有责任的人进行有效沟通与对资源的使用负有责任的人进行有效沟通 监控和维护资源的系统及程序与要求相一致监控和维护资源的系统及程序与要求相一致5.05.0评估学习和开发方案评估学习和开发方案 能力标准能力标准5.15.1定义对评估的定义对评估的需求以及评估需求以及评估

32、的重要性的重要性 技能与知识技能与知识评估的目的评估的目的培训培训/ /开发的有效性与开发的有效性与培训培训/ /开发的评价之间开发的评价之间的区别的区别(P142)5.05.0评估学习和开发方案评估学习和开发方案 能力标准能力标准5.25.2识别和描述评识别和描述评估模型的层次估模型的层次 (P144-148)技能与知识技能与知识评估模型和评估技巧评估模型和评估技巧评估的层次，如评估的层次，如KirkpatrickKirkpatrick反应、学反应、学习、行为变化和结果习、行为变化和结果 培训评估的层次（标准）培训评估的层次（标准）：国外学者国外学者D.L.KirkpatrickD.L.Ki

33、rkpatrick柯克帕特里克将培训成果标准分为：反柯克帕特里克将培训成果标准分为：反应、学习、行为改变、结果四个层次应、学习、行为改变、结果四个层次 层次标准重点1反应受训者的满意程度2学习在知识、技能、态度和行为方式上的收获3行为工作中的行为改变4结果受训者获得的经营业绩5.05.0评估学习和开发方案评估学习和开发方案 能力标准能力标准5.35.3确定并实施评确定并实施评估方法估方法技能与知识技能与知识规划公司评估的方案规划公司评估的方案格式化的、和总结性的评估格式化的、和总结性的评估评估的方法，包括：评估的方法，包括：使用控制小组使用控制小组测量目标对象的满意程序测量目标对象的满意程序成

34、本效果分析成本效果分析成本效益分析成本效益分析人力资源价值公式人力资源价值公式 评估的过程、内容与方法评估的过程、内容与方法 培训后马上评估的过程：培训后马上评估的过程：课上收集学员反馈；培课上收集学员反馈；培训后测验、考试。训后测验、考试。 学员回到工作岗位后评估的过程：学员回到工作岗位后评估的过程：计划、取证、计划、取证、判断、反馈、记录（判断、反馈、记录（NVQNVQ以实际工作成果为依据的考以实际工作成果为依据的考评流程）评流程） 内容范围：内容范围：学习成绩、考评员评价、培训组织的管学习成绩、考评员评价、培训组织的管理、组织培训的效益理、组织培训的效益 方法：方法：以员工能力标准为评判

35、依据，收集相关证据以员工能力标准为评判依据，收集相关证据并判断并判断, ,证据类型有：工作成果、考评员提问、考评证据类型有：工作成果、考评员提问、考评员观察、证人证词、自我评价员观察、证人证词、自我评价格式化的、和总结性的评估格式化的、和总结性的评估培训效果评估的实施培训效果评估的实施 成立考评小组成立考评小组 阐述评估方法及评估标准阐述评估方法及评估标准受训者学习成果的评估受训者学习成果的评估 不规则测验不规则测验 标准化测验标准化测验 客观性测验客观性测验 主观性测验主观性测验 培训教学评估培训教学评估 培训组织评估培训组织评估 培训效益的评估培训效益的评估 对此要素的评估人员作指导对此要

36、素的评估人员作指导并说明范围及评估目的并说明范围及评估目的 为实施评估制定计划为实施评估制定计划 进行评估并写出评估报告进行评估并写出评估报告“绩效方格绩效方格”和人力资源价值公式：和人力资源价值公式： 人力资源专家杰克逊（人力资源专家杰克逊（JacksonJackson）19901990年提出了一种方法，至少可以对因年提出了一种方法，至少可以对因为培训开发而带来的增量进行评估。他为培训开发而带来的增量进行评估。他主张一个人要想在组织中表现卓越，就主张一个人要想在组织中表现卓越，就要具备：要具备：能成功完成任务的技能能成功完成任务的技能愿意完成任务的积极性或动机愿意完成任务的积极性或动机“绩效方格绩效方格”和人力资源价值公式：和人力资源价值公式：技技 能能合格员工合格员工绩效卓越的员工绩效卓越的员工高动机高动机低技能低技能低动机低动机低技能低技能低动机低动机高技能高技能动动机机0 0 1 12 21 12 2沿着方格的横轴和纵轴，在沿着方格的横轴和纵轴，在0 0到到2 2的刻度内把一个员工纳入到他所属的等级。的刻度内把一个员工纳入到他所属的